Менеджеры по продажам не доверяют HR-менеджерам — к такому выводу пришли консультанты Mercer Human Resource Consulting по результатам опроса, обнародованного в июле. В опросе принимали участие 50 менеджеров по продажам и столько же менеджеров по персоналу из компаний, входящих в список Fortune 1000, треть опрошенных занимают позиции топ-менеджеров. Большинство продавцов уверены в том, что в состоянии справляться с любыми задачами самостоятельно, а также что HR-менеджеры ничего не понимают в продажах и потому могут осуществлять только поддерживающие функции — рекрутмент, разработку и администрирование систем мотивации.

Быть полезным

Самое важное, что может сделать HR-менеджер для отдела продаж, — это найти хорошего продавца, который повысит продажи и их рентабельность. Однако справиться даже с этой задачей им непросто: в B2B-продажах, формализовать запрос на поиск сотрудника сложно — требуются слишком специфические знания и квалификация.

HR-менеджеры не знают, где работают нужные люди, насколько им комфортно на их нынешнем месте работы, готовы ли они перейти к нам. Они не могут оценить, насколько профессионален тот или иной продавец автомобилей или сотрудник сервиса. Они должны владеть информацией по рынку — сколько сотрудник стоит, знать это не из объявлений, а иметь четкое представление о системе оценки профессионализма.

Систем мотивации на рынке — как нашем, так и за его пределами — великое множество, многие из них эффективны. А сейчас у HR-персонала есть только контролирующая функция — они следят, чтобы мы не платили слишком много или слишком мало.

Партнеры по стратегии

По интенсивности взаимодействия с продавцами HR-менеджеры находятся на третьем месте — первые два занимают финансисты и маркетологи, утверждают исследователи. Опрошенные консультантами Mercer менеджеры по персоналу признают: продуктивному сотрудничеству с отделами продаж мешает то, что они не всегда разбираются в специфике работы коллег — эту причину указали 12% респондентов. Однако чаще всего они просто не считают такое сотрудничество важным и ждут инициативы от продавцов (36%). Менеджеры по продажам оценивают полезность коллег из отдела по персоналу еще критичнее: в том, что они не разбираются в продажах, убеждены 38% респондентов. В результате многие задачи, в решении которых им могли бы помочь HR-менеджеры, отделы продаж вынуждены решать своими силами (41%).

Тем не менее 45% респондентов из числа менеджеров по продажам признают HR-менеджеров не просто помощниками, но стратегическими партнерами. Исследовав практику этих компаний, эксперты Mercer пришли к выводу, что менеджерам по персоналу удалось завоевать доверие благодаря трем условиям: они регулярно обсуждают с менеджерами по продажам проблемы, с которыми те сталкиваются в работе; разрабатывают инструменты и процедуры специально для отделов продаж; развивают в себе компетенции, связанные с пониманием бизнеса в целом. Менеджерам по персоналу, у которых сотрудничество с отделами продаж не ладится, эксперты Mercer рекомендуют взять на вооружение тактику продавцов: понять ключевые потребности клиента и для начала предложить продукт «на пробу».

На одном языке

У продавца нет повода рассчитывать на помощь HR-менеджера, если тот не разбирается в бизнесе. В этом убежден директор по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант-М» Руслан Тарусин. В его компании проблема получила радикальное решение: HR-служба переведена на внутренний хозрасчет. С каждым автоцентром заключается договор на оказание HR-услуг, в котором оговаривается, какие задачи и как решаются менеджерами по персоналу и во сколько это обходится отделу продаж. Помимо этого отдел персонала оказывает коллегам и консалтинговые услуги.

Чем завоевать сердце продавца

1. Определить ключевые проблемы внутри отдела продаж (текучесть кадров, нехватка талантливых продавцов, устаревающие навыки продаж, запутанная структура).
2. Предложить отделу продаж помощь в решении одной из проблем, добиться очевидного и измеряемого результата (снижение текучести на 10%, подбор 10 высокопрофессиональных продавцов).
3. Указать отделу продаж на достигнутые результаты, их ценность и то, какое значение имело участие отдела персонала в решении проблемы.
4. Если демонстрация возможностей отдела персонала была убедительной, отдел продаж не устоит — менеджеры по персоналу получат больше ответственности и ресурсов.

По материалам «Ведомости»