Навчати персонал можна за допомогою наставництва або популяризації ідеї саморозвитку. Але щоб процес був керованим, а зусилля роботодавця — продуктивними, варто розробити для співробітників індивідуальні плани розвитку. Як правильно працювати з цим інструментом?

При впровадженні індивідуальних планів розвитку дуже важливо пояснити їхню цінність керівникам. Припустимо, в компанії раніше ніхто цілеспрямовано не займався розвитком персоналу. Не було навчальних матеріалів. Не було тих, хто вмів якісно передавати знання. Співробітники звикли робити свою роботу за звичкою і не замислюватися над удосконаленням процесів. І раптом керівник викликає людей до себе і каже: «А тепер ми будемо діяти за планом. Крім щоденних обов’язків, ви мусите багато навчатися. Постійно». Схоже на пресинг, чи не так?

Щоб все було природно, управлінці мають зацікавити свій персонал у навчанні. Повідомити про те, що план індивідуального розвитку:

• Допоможе встановити кар’єрні цілі.
• Зробить робочий процес цікавішим, адже частина функціоналу вийде за звичні межі та буде спрямована на розвиток нових компетенцій.
• Прояснить кар’єрну траєкторію і доступні посади в компанії.
• Стане відмінним інструментом надання зворотного зв’язку від керівника.

Якщо залучити персонал у процес і працювати з можливим опором, робота з планом індивідуального розвитку дасть перші результати дуже швидко.

Які блоки може містити такий план?

1. Інформація про співробітника

ПІБ, дані про підрозділ, поточну посаду і період, протягом якого цей план реалізовується. Важливо відзначити, що план індивідуального розвитку обов’язково повинен мати кінцеву дату. Маючи дедлайн, можна ефективно розподілити свій час на роботу і навчання.

2. Функціональна матриця

Тут фіксуються основні професійні напрями співробітника і сфери його компетенції. Наприклад, робота з клієнтами або знання товару, ведення складських операцій або продажі. Кожна компетенція розбивається на кілька функцій. Так, ведення складських операцій може складатися з таких функцій, як: процес прийому товару за кількістю та якістю, знання складського документообігу тощо.

Кожна з функцій оцінюється за шкалою (наприклад, від 1 до 5). Причому оцінити її має як керівник, так і сам підлеглий. Потім під час наставницької зустрічі відбувається обмін думками і виведення підсумкової оцінки по кожному блоку.

3. Функції і компетенції, які оцінені нижче інших

Саме на них і буде грунтуватися розвиток співробітника. У цьому розділі плану навпроти кожної компетенції, яку потрібно розвивати, вказується метод та інструменти розвитку. Тут же прописується очікуваний результат роботи: «Як ми зрозуміємо, що мета досягнута?». Вказуються терміни навчання. Це може бути як весь період навчання, якщо мета глобальна, так і проміжна ціль, яка важлива для виконання більш масштабного завдання. Після досягнення кожної мети важливо оцінити виконання певного завдання.

4. Оцінка виконання ІПР

Підсумкова оцінка всіх завдань. Це чудова можливість провести конструктивну наставницьку бесіду з підлеглим, прояснити його мотивацію і настрій. Почути його думки з приводу пройденого навчання. Зрозуміти, що заважало, а що, навпаки, допомагало досягати результатів.

Наставницькі бесіди можуть проводитися, наприклад, щотижня, тривалість — близько тридцяти хвилин. На таких зустрічах керівник і підлеглий «звіряють маршрут», підводять підсумки тижневого навчання, обговорюють, що вдалося, а що — ще в процесі. І фіксують новий план з навчання на найближчі п’ять робочих днів. Це дає можливість тримати руку на пульсі і вчасно реагувати на хід навчання.

За результатами отриманих оцінок з пройденого навчання узгоджується наступний період у розвитку співробітника. Це можуть бути абсолютно нові завдання, або ті, над якими співробітник уже працював, але вони не були виконані повною мірою.

Важливо пробувати різні методи навчання. Розвиток персоналу не зводиться до читання книг. Це може бути відвідування цільових семінарів і перегляд вебінарів онлайн, проходження короткострокових курсів із підвищення кваліфікації. Зокрема — дистанційних, що дуже зручно при поєднанні з робочим процесом. Це постійний зворотний зв’язок з боку керівника і колег. І, звичайно ж, це розвиток на робочому місці: виконання завдань, які не входять до звичного функціоналу, спостереження за більш досвідченими колегами, участь у проектах, які вимагають знань більш високого рівня. Все це в сукупності забезпечує багатогранне навчання для подальшого розвитку співробітників.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Олена Бєлікова