Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с проблемой «звездности» подчиненного. Сотрудник с опытом может начать обрастать «нимбом» по причине наличия большой базы клиентов, высоких показателей эффективности своей работы, впечатляющего стажа и тому подобных естественных вещей. Это приводит к выходу из роли, которую организация отвела этому сотруднику.

Последствия «звездности»

Хороший продавец начинает опаздывать, нарушать правила ношения униформы, сроки подачи отчетности и позволять себе прочие вещи, которые не только ломают дисциплину, но и могут отрицательно повлиять на всю слаженную работу компании.

Описанный процесс происходит тогда, когда человек ощущает, что он нужен компании больше, чем она ему. Ресурсная зависимость опасна и вдвойне опасна, если руководитель неправильно оценивает ситуацию и позволяет ей бесконтрольно развиваться.

Звездность сотрудника часто приводит к ситуации, когда, нарушая регламент по мелочам, «венценосная особа» заражает весь коллектив своим примером. Тогда управленец рискует полностью потерять власть и рычаги воздействия. У руководителя складывается мнение, будто, если уйдет этот опытный и успешный в целом сотрудник, рухнет вся работа. «Звезда» закрывает прорехи в производственном процессе и мешает системно оценить существующие проблемы. Вместо работы над стратегией фокус внимания смещается на удержание члена команды, ставшего проблемным.

Ситуация может осложниться попытками шантажа, и «зазвездившийся» человек все равно напишет заявление об увольнении, а проблемы к его уходу только накопятся.

Как грамотно работать со «звездами»?

«Отрастание короны» — закономерный процесс, он вписывается в общую теорию о жизненном цикле работника. Подробнее о кризисах и этапах можно почитать в других материалах. Здесь же достаточно будет напомнить, что спустя этапы адаптации и накопления опыта сотрудник подходит к так называемому кризису выбора, когда должен решить для себя, как дальше развиваться. А в описанной ситуации ни о каком развитии речи не идет, он остается при тех должностных обязанностях и статусе, в которых уже чувствует себя экспертом, достигшим уровня высшего пилотажа. Его выбор — экономия энергии, работа по накатанной колее. Поэтому в качестве методики работы со «звездой» предлагается вывести его из зоны комфорта.

Это можно сделать несколькими разными способами:

1. Предложить неспецифическую наставническую деятельность. Метод даст хороший результат, если наставник лояльно относится к компании. В противном случае велика опасность заражения его подопечных негативным отношением к работе в организации.

Предлагать наставничество следует при первых проявлениях «отрастающей короны». Это дает человеку ощущение ответственности за работу других, позволяет направить в нужное русло его накопленную энергию.

Наставнику неудобно опаздывать или небрежно носить фирменную спецодежду, ведь теперь ему приходится быть образцом и примером для подражания. Он дорожит каждой минутой рабочего времени, так как должен успевать выполнять обычные функции и в дополнение к ним курировать младший персонал. Места для опозданий и халатности не остается.

2. Если «звезда» успела заматереть и достаточно грубо нарушает групповые нормы, то требуются другие меры. Так, возможно, потребуется вывести его из группы путем создания новой должности. Например, назначить менеджером по работе с ключевыми клиентами. С одной стороны, это в некоторой степени изолирует от его влияния остальных продавцов. С другой стороны, позволит нагрузить его новыми обязанностями.

Таким образом, управление говорит всему коллективу, что если вы тоже хотите приходить на работу в свободной одежде на 10 минут позже начальника отдела, то вам придется взять на себя дополнительную ответственность и функции.

3. Настоящий самурай живет так, как будто он уже умер. В переводе на язык управления это значит, что настоящий руководитель выстраивает работу так, как будто от него уже ушли все самые главные сотрудники. Если человек конфликтует, настраивает коллектив против вас, то ничего другого не остается, как вызвать его на откровенный разговор и дать ему обратную связь.

Рассказать, что происходит, какая история его пребывания в коллективе, по какому сценарию может пойти ситуация и каковы ваши ожидания от проведенной беседы. При необходимости, которая часто выражается в рецидивах звездной болезни, следует уволить «венценосца».

В идеале, следует отслеживать маркеры звездности и прорабатывать проблему в самый момент ее возникновения. Затягивание ситуации только усугубляет кризис. В качестве инструмента оценки «звездности» в первую очередь рекомендуем личное общение не реже, чем раз в квартал или в полугодие. Это позволяет снять корону с сотрудника, пока она не начала мешать общей работе.

Журнал для руководителей и HR-ов

Елизавета Ефремова