Представьте: вы — руководитель компании, которая расширяется или готовится к каким-то серьезным переменам. Сейчас ваша главная задача — провести свою команду через зону турбулентности, помочь всем адаптироваться к новым условиям. Вскоре вы понимаете, что одни сотрудники оказались готовы к необходимым изменениям, а другие — нет. Как результат, вам придется уволить некоторых — вполне добросовестных коллег.

Знакомая ситуация? Со мной это случалось неоднократно. Особенно часто это происходит в сфере высоких технологий, которая столь стремительно развивается. Но и всем прочим компаниям на очередном этапе их жизненного цикла требуются новые навыки, и, чтобы продолжить свой рост, они вынуждены расставаться с талантливыми и столь любимыми всеми сотрудниками, которые попросту больше не вписываются в новую реальность.

Если лягушку поместить в кастрюлю с холодной водой, поставить ее на медленный огонь и потихоньку прибавлять градус, то она не заметит беды — и многие специалисты не успевают сообразить, пока уже не станет слишком поздно. Но если вы — начальник, то у вас есть возможности облегчить им переход из вашей компании на другую работу.

Не тяните с замечаниями до последней минуты. Пусть все члены коллектива вовремя узнают, что у них получается хорошо, а с чем они не справляются. Просите также ключевых специалистов из других отделов делиться с вами своим мнением, это поможет вам скорректировать замечания и советы. Критику начинайте с благодарности коллеге за его работу и его вклад, подчеркните прежде всего то, что вам понравилось. Тогда слушателю легче будет воспринять вашу оценку — и он сможет задать дополнительные вопросы, для того чтобы понять, что следует исправить. И вы тоже задавайте вопросы. Убедитесь, что сотрудник видит проблемы там же, где их видите вы. Постарайтесь разобраться в его переживаниях. Дайте ему возможность конструктивно обсудить направления для личностного и профессионального роста, иначе он просто замкнется в себе. Вполне можно сочетать суровую критику с уважительным отношением к тому, на кого она обрушивается. Под конец еще раз поблагодарите своего коллегу за его нелегкую работу. Любому человеку неприятно слышать, что у него есть изъяны, и начальник обратил на них внимание. Вы же не хотите, чтобы он ушел от вас сникшим, пока еще есть шанс помочь ему адаптироваться.

Если проблемы не решаются, спросите сотрудника, ощущает ли он сам какой-то прогресс. Задайте правильный тон разговора, и люди смогут раскрыться, признаться в своих страхах и разочарованиях. Поражение всегда огорчительно. Постарайтесь понять, как человек врастал в свою должность, что его мотивирует. Может быть, вы пока не сумели нащупать его истинный потенциал, потому что не обеспечили ему достаточной поддержки или правильного стимула.

Не давите на своих подчиненных своей властью, лучше прогуляйтесь вместе или найдите уютное место для разговора — это лучше, чем «высокий кабинет» с его заведомым неравенством. Нужно понять, насколько ясно человек сознает свое положение, выслушать его точку зрения. Покажите ему, как вам это важно. Будьте искренни. Собеседник почувствует ваше отношение и успокоится.

Как только поймете, что сотрудник вряд ли сможет продолжать работу в компании, скажите ему об этом сразу. Речь не идет о немедленном увольнении, однако лучше предупредить человека заранее, чтобы вместе с ним обдумать его карьерные перспективы. Иногда имеет смысл предоставить ему еще один шанс: установить испытательный срок в два-три месяца, определить, какими параметрами определяется успех, чем может помочь руководитель и каковы будут окончательные требования. Это возможно лишь в том случае, когда проблема действительно может быть решена за два-три месяца. И подходящий момент для такого ультиматума наступает после нескольких разговоров о необходимых путях развития, а не так что человеку предлагают в сжатые сроки овладеть совершенно новыми навыками. Если сотрудник справится с этой задачей, он остается — если нет, уходит.

Постарайтесь провести разговор в максимально конструктивном ключе, помогите собеседнику сосредоточиться на будущем. Обсудите, что подходит ему. В чем его преимущества? Что доставляет ему радость? Помогите ему лучше осознать себя и свои проблемы, не лишая человека уверенности в себе. Не стоит тыкать его носом в каждый изъян — ему ведь еще новую работу искать.

А еще нужно, чтобы человек вышел за привычные рамки, чтобы он всмотрелся в дальние горизонты. В какую компанию ему стоило бы сейчас обратиться? В какой сфере он мог бы наилучшим образом работать? Где ему будет хорошо? Используйте такие вопросы в качестве подсказки, а где удастся — и сами что-нибудь посоветуйте. Помните: коллега уйдет из вашей организации, овладев полезными навыками, у него есть своя история успеха — это отличный специалист, пусть он и не адаптировался к нынешней фазе развития компании.

Позвольте человеку уйти с достоинством. Специалисты из отдела кадров подскажут вам, как это сделать лучше. Почти всегда даже на этом стрессовом этапе работы от сотрудника еще есть польза, а потому и ради его блага, и ради блага компании имеет смысл обозначить переходный период в несколько недель или чуть дольше. Обычные процедуры предусматривают, разумеется, дальнейшие выплаты в течение более длительного срока. Когда приходится проводить сокращение штатов, многие предприятия предлагают помощь в трудоустройстве, учат сотрудников искать себе новое место. Чем больше вы сделаете для своих бывших коллег, тем больше вам будут доверять оставшиеся и тем привлекательнее покажется ваша компания соискателям на рынке труда.

Подумайте и о тех, кто остался с вами. Нужно внятно объяснить членам коллектива причины и условия ухода их коллеги. Неопределенность заставляет всех нервничать, а важно — особенно в зоне турбулентности — сохранить доверие сотрудников. Например, если придется назначать временно исполняющего обязанности или если предстоят дальнейшие сокращения, нужно об этом честно всем рассказать. Не обещайте людям стабильность, когда стабильности не предвидится. Будьте честны. И с такой же ясностью укажите направление пути и параметры успеха, не заставляйте подчиненных гадать на кофейной гуще. Если, например, сейчас для компании главное — рост, то в каких цифрах он выражается?

Увольнять сотрудников — нелегкое дело. Но если решение принято, главное — обойтись с человеком великодушно, причем позаботиться и об уходящем, и об остающихся. Так будет лучше и для них, и для вас.

Пэт Уэйдорс