В вопросах обучения подчиненных посредством проведения всевозможных тренингов у многих руководителей компаний или структурных подразделений часто возникает соблазн самим выступить в роли тренеров. Мотивы к этому могут быть самыми различными.
Во-первых, очевидна экономия на оплате услуг профессионального тренера. Чего проще — поучаствовать самому в соответствующем тренинге, а потом повторить его самостоятельно в своем трудовом коллективе.
Во-вторых, многим одаренным менеджерам не дает покоя профессиональное тщеславие, толкающее их к самоутверждению и на тренерском поприще. Они хотят попробовать себя и в данной ипостаси, благо работа тренера со стороны им не кажется слишком сложной. В этом случае профессиональное любопытство становится стимулом к освоению смежных областей деятельности.
В-третьих, некоторые менеджеры в прошлом уже имели опыт проведения различных учебных занятий, в том числе тренингов, в результате чего сделали вывод, что с обучением своих подчиненных могут справиться самостоятельно.
В-четвертых, возможно, менеджер серьезно задумывается о том, что в будущем он переквалифицируется в тренера. Подобный переход из одной профессии в другую проще осуществить через их временное совмещение на своем прежнем рабочем месте.
Все варианты мотивации достаточно разумны и имеют под собой рациональное основание в виде определенных деловых и профессиональных выигрышей. Здесь существуют минусы, которые без должного контроля способны перечеркнуть потенциальные приобретения. Прежде чем браться за подобное совмещение, неплохо бы проанализировать ситуацию. Рассмотрим, как скажется сочетание двух профессий на исполнении функций каждой из них.
Любому менеджеру, желающему попробовать себя в роли тренера, следует учитывать, что выполнить тренинг на качественном уровне можно лишь после серьезной подготовки, без которой его попытки воспроизвести действия тренера, увиденные им с позиции участника занятия, чаще всего терпят полное фиаско. Работа настоящего профессионала потому и представляется такой простой, что он обстоятельно готовил программу тренинга, причем обычно его совершенствование продолжается в процессе многократного использования. Только после нескольких сеансов одного и того же занятия профи, как правило, выходит на удовлетворительный уровень его проведения.
Ситуация с менеджером предполагает однократное использование каждого тренинга. Получается, что руководитель идет на серьезные потери времени ради подготовки к проведению занятия, качество которого все равно окажется ниже работы профессионала, уже набившего на этом руку многоразовыми прогонами проверенного на практике сценария.
Более подробно остановимся на функциях тренера и посмотрим, не помешает ли менеджеру его основное занятие исполнить их на должном уровне.
1. Функция дачи новых знаний. Во время тренинга его участники получают некоторый объем полезной информации. Менеджер, посетивший соответствующий тренинг и рассчитывающий просто воспроизвести на своем занятии услышанное и увиденное им когда-то, должен понимать, что знать ему необходимо гораздо больше. Ведь в процессе участники тренинга обычно задают массу уточняющих вопросов. Если менеджер не сможет на них ответить, то его репутация руководителя будет испорчена.
2. Тренирующая функция (дающая возможность сформировать новые поведенческие навыки). Организация деловых игр предъявляет к тренеру повышенные требования в плане устранения различных отклонений от оптимального сценария. Профессионал обычно держит в голове набор поведенческих заготовок, позволяющих ему оперативно реагировать на те или иные затруднения в ходе занятия. Неготовность тренера-любителя к быстрому решению подобных организационных проблем может привести его к провалу.
3. Раскрепощение участников. Формирование новых профессиональных навыков обычно отталкивается от одновременного избавления участников тренинга от различных психологических барьеров и внутренних запретов — это предъявляет повышенные требования к психологическому интеллекту тренера, — но процесс личностного преобразования может застопориться из-за того, что подчиненные окажутся неготовыми преодолеть их перед лицом своего начальника. Ведь раскрепощение для формирования новых навыков спряжено с временным снятием психологической защиты, что делать в присутствии руководителя, одного из главных противников в деловой борьбе, мало кто решится.
4. Коррекция ошибок. При выработке новых навыков участники занятия обычно делают ошибки, и роль тренера заключается в том, чтобы указать на них, объяснить их причины и подсказать варианты устранения. Из-за его несостоятельности в данном вопросе люди, которые не смогли сразу выполнить тренировочные задачи, получат комплекс неполноценности вместо нового профессионального навыка.
5. Выявление слабых сторон в профессиональных качествах участников обучения. Качественно проводимые и содержательные тренинги часто выявляют у их участников различные скрытые ранее индивидуальные проблемы, требующие серьезной работы над собой для дальнейшего профессионального роста. В этом случае тренинги помогают людям определить для себя зоны ближайшего развития, когда после занятия участникам необходимо пройти какие-либо еще мероприятия психологического характера (другие тренинги, консультации, индивидуальные занятия и прочее). Понятно, что далеко не каждый готов показать собственные недостатки своему начальнику, так как мы обычно стремимся выглядеть перед работодателем лучше, чем есть на самом деле. В результате некоторые участники, почувствовав в ходе занятия угрозу личному имиджу, будут замыкаться в себе, выбирая деструктивный вариант поведения.
Профессиональные роли тренера и руководителя предполагают довольно различные стили поведения. Начальник, имея более высокий статус по отношению к своим подчиненным, должен соблюдать дистанцию с ними, проявлять жесткую требовательность и т. д. Тренеры-профи чаще ставят себя на одну ступень с участниками, придерживаются более мягких норм поведения, вызывая к себе доверительное, партнерское отношение.
Если у менеджера-тренера в каждой ипостаси будет различное ролевое поведение, это потребует от него способности быстро и эффективно переключаться, а от его подчиненных — умения подстраиваться под изменения руководителя, что окажется далеко не всем под силу. В итоге проведение подобного тренинга может дестабилизировать отношения в коллективе с негативными последствиями.
Здесь важен еще и такой эффект: совмещение двух видов деятельности одним специалистом приводит к тому, что каждый из них он выполняет хуже по сравнению с раздельным вариантом. Происходит это в основном по следующей причине: человек вынужден распределять свои время и силы (прежде всего, интеллект и внимание) между разнородными задачами, что чревато поверхностным подходом к их решению.
Однако справедливости ради следует сказать, подобное совмещение может дать и обратный эффект, называемый синергическим. В данном случае соединение различных видов деятельности рождает дополнительные выигрыши: компания может получить ощутимый потенциал роста, так как в процесс изменений оказывается вовлеченным сразу весь трудовой коллектив во главе со своим менеджером. Здесь задача развития компании вступает в конфликт с необходимостью поддержания стабильности текущей работы. И если первое важнее второго, то совмещение может обеспечить рывок вперед. Тогда менеджеру-тренеру, отвлекающемуся на обучение персонала, нужен заместитель, который был бы замечательным практиком.
Следует ли расценивать все описанные выше негативы совмещения двух профессий в одном лице как решающие аргументы для отказа от такого варианта? Вовсе нет, потому что и плюсы в этом вопросе ощутимы. Просто знание недостатков подобного способа ведения дел дает возможность заблаговременно снизить их эффект до минимума, в результате чего в какой-то конкретной ситуации сумма плюсов и минусов окажется положительной. Управление процессом обучения персонала предполагает разумный контроль всех факторов, определяющих конечный итог мероприятия. Именно для этого мы рассмотрели так подробно данную проблему.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама