Вашему вниманию предлагаются результаты опроса редакции интернет-журнала Botexpert. Исследование ныне приобрело особую актуальность сейчас (кризис на дворе), когда лояльность и персонала и компании проверяется в практически боевых условиях.

Итак, наши вопросы:

• Что Вы вкладываете в понятие «Лояльность персонала»? Как понять есть ли она? Как ее измерить?
• Существует ли в компании системная программа лояльности персонала?
• Какие шаги по укреплению лояльности персонала Вы считаете наиболее результативными? Что работает лучше, а что — хуже?
• Проводили ли Вы диагностику отношения сотрудников к политике компании и ее руководству? Если да, то, каким образом? Как часто?
• Опишите, пожалуйста, корпоративное мероприятие, которое, на Ваш взгляд, наиболее способствовало укреплению коллектива (если оно было таковым).
• Как Вы считаете, насколько слухи негативно влияют на работу в коллективе, и есть ли, по Вашему мнению, эффективные способы управления слухами?

Наши респонденты считают, что Лояльность Персонала это:

• Желание работать именно в этой компании, быть частью ее команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с ее ростом.
• Отождествление (или неотождествление) себя с компанией, на которую работаешь.
• Принятие компании на всех уровнях.
• Приверженность компании, разделение ее ценностей, миссии, корпоративной культуры.
• Стремление быть нужным и полезным своей компании.
• Доверие к управлению.
• Способность идти на компромисс, иногда в ущерб своим личным целям
• Семья — семью поменять невозможно, а компанию становится невозможно лишь при невероятно высоком уровне лояльности.
• Готовность дорожить компанией или человеком, означает готовность и желание человека достигать.

Измерить уровень лояльности можно: степенью кадровой стабильности, темпами пресловутой «текучки», устойчивым психологическим климатом в коллективе. И еще, если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейдя в компанию к конкуренту, на ту же должность, на те же деньги, и он согласится — в компании нет лояльности вообще. Если предложить другую компанию, больше денег и лучше должность, а человек не уходит — это и есть очень высокий уровень лояльности.

Оказалось, что далеко не во всех компаниях есть системная программа лояльности. А там, где она есть — это удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Наши респонденты считают, что программу лояльности необходимо вырабатывать ежедневно и на протяжении многих лет. При этом важно донести до сотрудника ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Наиболее результативные шаги по укреплению лояльности:

• материальное стимулирование при наличии правильной схемы вознаграждения;
• возможность профессионального, интеллектуального, карьерного роста;
• системное обучение персонала;
• признание значимости коллегами и руководством, отношение руководства компании к сотрудникам, как к капиталу, а не как к ресурсу;
• создание среды, в которой человек сможет раскрыться наиболее полно для проекта и для себя, в которой ему комфортно жить и творить;
• прозрачность целей и достоверная информация о результатах деятельности и стратегии компании;
• высокая степень свободы, возможность влияния на стратегию компании;
• развитие корпоративной культуры.

Для диагностики отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в большинстве компаний используют опросы и анкетирование (как правило — анонимные), предлагают вносить предложения.

Лидером корпоративных мероприятий, которые способствовали укреплению коллектива, стали тренинги по командообразованию. Многим запомнились празднования дня рождения компании, просто спортивные соревнования, переселение компании в новый офис. И совсем оригинальное — комплексная ежемесячная акция, которую компания организовывает для одного из ключевых клиентов: раз в месяц половина офиса садится в машины и едет заниматься «организаторством». Коллектив становится сплоченнее, все работают как эффективная команда, а полученный хороший результат объединяет еще сильнее.

Слухи негативно влияют на работу в коллективе. Для борьбы со слухами важна политика открытости и доступности внутри компании, грамотное распространение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях. Абсолютно избавиться от слухов очень тяжело, потому нужно учиться управлять ими — это важная компетенция сотрудников НR-служб.