Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Если тренинг пошел не туда…
Новости / В мире
12.01.2015
Если тренинг пошел не туда…
 

Сейчас не надо доказывать, как и насколько важно регулярное обучение сотрудников — все это понимают. Руководители резонно считают обучение обязательным условием повышения профессионализма и лояльности персонала; в свою очередь, сотрудники ставят обучение в ряд приоритетных мотиваторов. «Учиться интересно! Развивать свои способности — это удовольствие!», «Спасибо вам! Было мега-здорово, время пролетело незаметно!», «Очень вам благодарны! Будем работать по новым технологиям!» — такие отзывы я часто слышу от участников тренингов.

И все же, ни один тренер не застрахован от неожиданностей и казусов, которые могут случиться в ходе обучения. Тренер провел предтренинговую диагностику, договорился с заказчиком об адаптации программы, правильно сформировал команду участников, выбрал лучшие даты для тренинга, подготовил презентации, рабочую тетрадь и практические кейсы, наконец, вышел на тренинг в отличной профессиональной форме.

Как вы думаете, тренинг прошел идеально? Не факт! В моей практике с периодичностью один раз в год тренинг идет не так, как надо. Тренинг — живое мероприятие, разворачивающееся по своим внутренним законам. Бывает, включается фактор неожиданности, требующий от тренера не столько опыта и знаний, сколько мгновенной реакции, способности к точной диагностике ситуации, гибкости, умения вовремя скорректировать программу и стиль ведения тренинга.

Разберем три группы примеров из моей практики. Первая группа ситуаций, в которых руководитель (заказчик) на тренинге повел себя неожиданно; вторая группа примеров, когда «взрывались» коммуникации между участниками; наконец, третья группа кейсов — когда сам тренер свободно меняет свою роль на тренинге. После каждого примера — анализ и выводы.

1. Когда руководитель (заказчик) действует неожиданно

  • Руководитель, который опаздывал на тренинг по тайм-менеджменту

Тренинг по тайм-менеджменту в мебельной компании я проводила четко по технологическим требованиям. Меня пригласили на встречу с генеральным директором, я приехала на 15 минут раньше. Вовремя вошла в кабинет, меня радушно встретил Сергей, молодой человек чуть за 30. Говорить с ним было интересно, в нем чувствовались амбиции и энергия. Мы подробно обсудили условия предтренинговой диагностики, программу и даты тренинга.

После подготовки и диагностики я сделала адаптированную программу и выслала Сергею. С моими коррективами он согласился, выразил воодушевление и желание пройти тренинг вместе со своими сотрудниками, а в конце нашего разговора добавил: «Вы без меня не начинайте!».

В первый день тренинга, как всегда, за час до начала, я была в аудитории, подготовила презентацию и схемы на флипчарте. К условленному времени все участники были в сборе. Не было только Сергея.

Мы прождали час, Сергей не приходил… И только через полтора часа появился энергичный генеральный директор. Прошел между рядами, всем мужчинам пожал руки. Я видела, что команда искренне любит своего лидера. Повернувшись ко мне, Сергей воскликнул: «Наталья, простите! Проспал!».

Я начала тренинг. В первый кофе-брейк мы пьем чай в кабинете Сергея, я прошу на второй день придти вовремя. Он обещает.

Утром во второй день тренинга наметился прогресс: мы ждали Сергея всего сорок минут. Вбежав в аудиторию, он извинился и объяснил свое опоздание так: «Был сегодня утром в фитнес-клубе, всем рассказывал, какой у нас отличный тренинг! Извините, опоздал!» И дальше — обычный ритуал с пожатием рук присутствующих мужчин.

После завершения тренинга снова разговариваю с Сергеем в его кабинете. Говорю о том, что ему необходимо показывать пример пунктуальности, поскольку подчиненные будут ориентироваться именно на его поведение. Если будет опаздывать он — будут опаздывать все. Он отвечает: «Наталья, не переживайте! Тренинг прошел отлично!».

Мы расстались с Сергеем в самых лучших отношениях, но я задумалась: зачем нужен был тренинг по тайм-менеджменту, если он раньше опаздывал и, вполне возможно, дальше тоже будет опаздывать? Команда будет смотреть на своего руководителя, повторять его поведение, и через неделю-две забудет правила управления рабочим временем, которые мы подробно обсуждали и отрабатывали на тренинге.

Конечно, технология и логистика своевременного прихода на работу не единственный инструмент тайм-менеджмента (сократим его далее до ТМ). Однако начало рабочего дня — это 80% ТМ-успеха или, напротив, 80% ТМ-неудачи. Если мы хронически опаздываем, то, скорее всего, мы не расставляем приоритеты, у нас много поглотителей времени, мы затягиваем совещания и переговоры. Нет правильного начала рабочего процесса — нет правильного его продолжения и завершения.

Анализ ситуации. Зачем же Сергей заказал у меня ТМ-тренинг? Очевидно, Сергей видит свою миссию в компании в управлении подчиненными и организации их рабочего времени и не держит в фокусе внимания, что также нужно управлять собой и своим временем. Он провел тренинг по тайм-менеджменту для сотрудников и теперь рассчитывает на то, что они будут эффективно распределять свое рабочее время. Сергей не придает должного значения тому, что он сам как руководитель — важный фактор влияния на своих подчиненных.

Выводы. Проанализировав этот кейс, я отныне после завершения обучения персонала всегда дополнительно консультирую руководителя и убеждаю его внедрять новые инструменты и технологии не только в работу подчиненных, но и в свою собственную. Будет делать руководитель — подчиненные подтянутся.

  • Руководитель, который выступал против отключения «Одноклассников» в рабочее время

Я получила заказ на проведение ТМ-тренинга в ресурсной компании, имеющей многомиллионные обороты. Прихожу на переговоры с двумя владельцами. Первый — веселый человек — ставит передо мной условие: «Проведите тренинг, чтобы сотрудники были счастливы!». Второй — суровый — строго ориентирует на четкие цели: «В результате тренинга мы сделаем стандарт по сокращению потерь рабочего времени. Сотрудники разболтались!».

Провожу в офисе предтренинговую диагностику. Вижу, что примерно с трех часов и до вечера большинство сотрудников блуждает по социальным сетям. Особенной популярностью пользуется сайт «Одноклассники».

После диагностики презентую программу владельцам. Веселый озабоченно говорит: «Не слишком ли жестко?» Суровый, напротив, недоволен, что программа слишком «мягкая». Делаю коррективы и снова встречаюсь с руководителями. Теперь оба довольны, обсуждаем даты и условия тренинга.

Утром, перед началом обучения, я заметила, что сотрудники улыбаются с вызовом: «Нас не возьмешь! Как работали, так и будем работать!». Беру «быка за рога» и начинаю тренинг со слов: «Одноклассники.ру — бич отечественного бизнеса!». Привела расчеты потерь рабочего времени по причине «путешествия» по социальным сетям, показала, как выполнить все рабочие задачи и своевременно уйти домой, если оптимально управлять своим временем.

Вижу: некоторые участники заинтересовались, начали задавать уточняющие вопросы. Радуюсь, что появилась учебная мотивация.

После обеда владельцы пришли посмотреть, как идет тренинг. Суровый доволен: все идет так, как надо! Веселый недоволен: все идет не так, как надо! Начинают спорить между собой. Суровый приводит аргументы, считает финансовые потери от рабочего времени, потраченного не на работу, а на просмотр социальных сетей. Веселый формулирует эмоциональный слоган: «Бизнес — ничто, счастье — все!».

Я стою между ними как медиатор-посредник и перевожу с русского на русский: «С одной стороны, вы правы! Люди должны быть счастливы! Но с другой стороны, для этого есть не только рабочее, но, прежде всего, личное время!» Безусловно, люди должны быть счастливы, в том числе и на работе. Но, скорее, при творческом решении рабочих задач и не бороздя социальные сети.

Группа раскололась: одни согласны со мной и строгим руководителем (они хорошо работают и хотят вовремя уходить с работы), другие поддерживают веселого (они работают «спустя рукава» и желают тусоваться на работе). Моя задача — сохранить учебную мотивацию как первых, так и вторых.

Предлагаю дипломатическое решение для выбора: те, кто хочет оперативно решать рабочие задачи и вовремя уходить домой, не открывают социальные сети, а те, кто готов оставаться в офисе и после окончания рабочего дня, могут свободно, между делом, путешествовать по соцсетям. Согласие было достигнуто.

Тренинг прошел активно, все были довольны. Через полтора месяца прихожу в компанию проверять результаты тренинга и вижу, что в социальные сети не заходит практически никто, несмотря на то, что они не запрещены.

Анализ ситуации. В чем же дело? Почему вторая часть группы не стала пользоваться ресурсом социальных сетей в рабочее время, хотя имела такую возможность?

Ответ прост: жизнь — лучший учитель. Сначала сотрудники, которые «тусовались» в сетях, подтрунивали над теми, кто работал: «Мы свободны и ведем себя так, как хотим, а вы офисные рабы!» Но потом, когда работяги стали опережать их в показателях и заработке, и когда одна из сотрудниц объявила о замужестве (после работы у нее появилось свободное время, чтобы организовать личную жизнь), большинство поменяло свою точку зрения. Оказалось, что финансово и жизненно выгоднее в рабочее время работать, а в личное — отдыхать и заниматься личной жизнью.

Выводы. Выбор мотивирует лучше всего. Если бы на тренинге я «закрутила гайки», то барьеры перед тайм-менеджментом были ощутимыми: никому не хочется быть в роли «офисных рабов». Но поскольку были созданы условия для самостоятельного выбора, люди почувствовали себя увереннее и уже на практике проверили ТМ-инструменты.

Еще важно, что в офисе компании не возникло противостояния сотрудников — приверженцев свободе и так называемых ТМ-фанатов. Победили эффективный тренинг, здравый смысл и желание иметь личную жизнь, что хорошо.

  • Руководитель против стандарта по бизнес-этике

В последнее время стали популярными тренинги по бизнес-этике. Я получила заказ на тренинг в одной из инжиниринговых компаний. Многие годы служба персонала пыталась отучить своих сотрудников, в первую очередь мужчин, от ненормативной лексики и, в конце концов, заказала тренинг по этой теме. Мы обсудили программу, наметили даты для тренинга.

Утром в первый день тренинга один из участников попросил вступительное слово. Я согласилась. Он начал зачитывать выдержки из текстов А. Пушкина и А. Куприна, содержащие ненормативную лексику. Смысл его акции состоял в том, чтобы доказать мне и участникам действенность и «красоту» русского мата. Завершил он свое выступление так: «Если наши классики пользовались ненормативными выражениями, то что говорить о нас, простых смертных? При помощи русского мата легче мотивировать рабочих и поднимать дух команды!» Мужчины согласно кивали, а я готовила аргументы в защиту своей позиции.

В моем ответном слове были такие опорные моменты. Первый: если русский мат — ключевой язык для внутренних коммуникаций, то ничего не мешает презентовать это корпоративное «преимущество» на сайте компании. Второй: если ненормативная лексика принимается компанией в качестве базовой техники общения, то на нее должно перейти большинство сотрудников, начиная с руководителей и заканчивая продавцами, и не только мужчины, но и дамы. Интересно, как отреагируют клиенты на такую «инновацию»? Наконец, третий: я предложила руководителю сформулировать техническое задание мне как тренеру на основе «древнего языка», чтобы в нем были конкретные цели и требования к технологии обучения.

Он был обескуражен. Противопоставить моим аргументам он ничего не смог, а я спокойно начала тренинг по деловой этике.

Анализ ситуации. Когда руководитель стал зачитывать тексты классиков, применявших ненормативную лексику, он был уверен, что я не смогу найти нужные аргументы в защиту тренинга. Но он ошибся: я не проявляю агрессии по отношению к участникам, но всегда аргументированно защищаю свою позицию. И, как правило, нахожу единомышленников в группе!

Так было и на этот раз. В итоге мы разработали корпоративный документ по внутренним коммуникациям в компании, запрещающий использование ненормативной лексики в рабочих ситуациях.

Выводы. Чтобы привлечь на свою сторону слушателей, не следует занимать агрессивную позицию, поскольку можно настроить всю группу против себя: люди жалеют обиженных. Беспроигрышный вариант для тренера –спокойное, сдержанное формулирование аргументов в защиту своей точки зрения. В этом случае тренер не противодействует человеку или группе, а доказывает, почему те или иные технологии и правила, обсуждаемые на тренинге, объективно полезны.

В качестве аргументов можно приводить посылы, связанные со здравым смыслом, продуктивной корпоративной культурой, правильными отношениями с клиентами, позитивным опытом ведущих компаний. Аргументируя, тренер всегда найдет единомышленников, и тренинг пройдет эффективно.

2. Когда резко меняется групповая динамика на тренинге

  • Конкуренция подразделений: когда все конкурируют против всех

Крупная компания заказала тренинг продаж. Как обычно, я провела предтренинговую диагностику, мы встретились с руководителем, обсудили адаптированную программу, наметили сроки и условия обучения.

Первый день тренинга. Большая аудитория, в группе — московский и питерский офисы, преимущественно мужчины, бывшие военные. Делаю самопрезентацию и представляю программу тренинга. Предлагаю всем участникам также представиться и сформулировать пожелания к тренингу. Даю лаконичную информацию по корпоративным преимуществам компании и предлагаю отработать ее с учетом специфики бизнеса в командном тренинге. Все проходит отлично: в группах идут активные мозговые атаки, лидеры групп готовятся к выступлениям.

После первого кофе-брейка выходит первый презентер от группы питерского офиса и начинает говорить о корпоративных преимуществах компании. Не успел он проговорить и трех минут, как его резко перебил лидер московского офиса с обоснованным возражением. Питерский участник ответил и двинулся дальше. Москвич снова не согласился и высказал критику.

Питерец замолчал. Я предложила питерскому участнику до конца высказать свою позицию, а московскому сотруднику дождаться завершения презентации первого выступающего. Питерский презентер закончил выступление, мы провели содержательную дискуссию. Затем вышел москвич, но спокойно выступать ему не дали: началась жесткая дискуссия — питерцы против москвичей.

Я тоже была активной и в первый день удержала дискуссию в рамках конструктивного обсуждения общих корпоративных преимуществ компании, не выделяя отдельно московский и питерский офисы.

На втором дне тренинга должны были обсуждаться технологии продаж, и проводить тренинг в режиме ожесточенной дискуссии между офисами было контр-продуктивно. Ситуация была как на войне: мне нужно было принять точное решение по организации тренинга. В итоге, утром второго дня я перестроила аудиторию, сделала круг и перемешала участников групп. Теперь не было чисто московской и чисто питерской группы, была общая корпоративная группа сотрудников. Тренинг прошел активно и одновременно продуктивно: мы сделали стандарт по технологии продаж в компании.

В конце тренинга, когда я преподносила подарки и сертификаты участникам, сотрудница из московской группы вдруг спросила: «Наталья, какое у вас впечатление о компании? В частности, как бы вы ответили на вопрос, почему у нас быстро увольняются новые сотрудники?». Я ответила: «У вас — активные конкурентные коммуникации между офисами. Это хорошо, но необходимо проявлять больше сплоченности и консолидации. Все работают на общий результат!».

Анализ ситуации. Историческая негласная конкуренция между Москвой и Санкт-Петербургом всем известна. Такое противостояние редко проявляется на этапе предтренинговой диагностики, но в качестве «подводного камня» может неожиданно застопорить работу на тренинге. Что делать в этом случае?

Выводы. Если это произошло, следует поработать над организацией и рассадкой участников. Лучше отказаться от столов и посадить участников на стулья в круг. Также необходимо перемешать сотрудников в группе, чтобы территориальный признак строения бизнеса не доминировал на тренинге, освободив место для обучения и развития навыков.

И, конечно, в отчете по результатам тренинга, который тренер обычно пишет руководству компании, важно сформулировать рекомендации по проведению тренингов по командообразованию, в чем настоятельно нуждается такая компания.

  • Пассивная группа: когда нет потребности в плановой теме

Плановый тренинг по тайм-менеджменту в крупном банке. Группа состоит из молодых участников — девушек и юношей 25–28 лет. Сотрудница службы персонала строго проверила всех по списку, представила меня, огласила регламент тренинга и ушла заниматься своими делами. Я видела перед собой уставшую и даже несколько пассивную группу. Представилась и, как всегда, спросила слушателей, чего они ждут от тренинга. Каково же было мое удивление, когда больше половины группы вдруг активно заговорили о том, что каждый год они проходят тренинг по тайм-менеджменту, потом сдают экзамен, и практически наизусть знают все ТМ-инструменты. И все это им давно уже не интересно!

И второй раз я испытала удивление, когда спросила, а что же им интересно. Большинство ответили, что они хотят научиться организовывать свою личную жизнь: мужчины — правильно знакомиться с девушками, а девушки, в свою очередь — наконец-то выйти замуж.

Что делать? Предлагаю дипломатическое решение: в первый день тренинга порешать ТМ-задачи и обсудить возможности оптимизации временных затрат на рабочем месте. Во второй день, если мы успеем сделать всю программу, организуем тренинг коммуникаций: как знакомиться и выйти замуж. Группа оживилась, тренинг прошел активно.

В анкетах по обратной связи участники написали хорошие отзывы, и особенно по второму дню: «Тренинг отличный! Нас учили знакомиться с девушками!» и «Лучший тренинг! Нас учили выходить замуж!».

Строгая сотрудница службы персонала вызвала меня для объяснений: «Наталья! Чему вы учили наших сотрудников?!» Мне пришлось объяснять программные изменения, которые я внесла на тренинге, чтобы оперативно повысить учебную мотивацию участников. Мои аргументы были такими: «Учебная мотивация обязательна для проведения продуктивного тренинга. Я уверена, что результаты экзамена после тренинга, а также производительность сотрудников будут высокими. Кроме того, налаживание личной жизни молодых людей также позитивно скажется на общей эффективности персонала».

Так и оказалось: примерно через полгода моя заказчица написала мне, что результаты работы участников повысились, а некоторые из сотрудников смогли организовать свои семьи.

Анализ ситуации. Плановые тренинги в компаниях и кредитных организациях — хорошие заказы для тренера. Персонал привык учиться, и барьеры в ходе обучения возникают редко. Однако могут возникать ситуации «переобученного персонала» и усталости сотрудников от привычных, рутинных тематик, что и произошло в моем случае. В итоге, группа учащихся может быть пассивной, часто отвлекаться на рабочие задачи, особенно если тренинг проводится в офисе.

Если тренер спрашивает участников, каковы их пожелания к программе, то учебные потребности обязательно проявятся, как связанные с темой обучения, так и новые, не связанные с направленностью тренинга.

Выводы. Как всегда, и в этом случае особенно, от тренера требуется наблюдательность и гибкость. Будет отлично, если тренер найдет возможности учесть новые потребности участников в своей программе и предоставить время для отработки навыков по их пожеланиям. Такими новыми потребностями могут быть пожелания развития коммуникаций в личной жизни, навыков управления профессиональным стрессом и поддержания высокой работоспособности в интенсивных рабочих периодах, разрешения конфликтов и др. Люди почувствуют, что их слышат, и проявят активность в обучении на тренинге по плановой программе, а также по новым, оперативно добавленным тематикам.

Не лишним будет в отчете порекомендовать заказчику перед плановым обучением провести анкетирование по учебным потребностям участников и своевременно скорректировать программу тренинга с учетом плановых и новых тематик программы.

3. Когда по ходу обучения тренер меняет позицию

  • Когда я начинаю играть на тренинге

Бывает, что я меняю позицию на тренинге — из роли обучающего тренера перехожу в роль активного участника тренинга или пассивного наблюдателя. В начале моего тренерского опыта это происходило спонтанно, сейчас я продумываю такие ситуации.

Как правило, изменение роли тренера способствует развитию «интриги», активизирует внимания участников, повышает их включенность в тему обучения.

Например, на тренинге по делегированию я играю неправильную руководительницу, формирующую задание своему персональному помощнику. Моя «руководительница» спешит, скороговоркой проговаривает слова, раздражается, критикует свою сотрудницу, не дает обратной связи, в общем, делает ошибки при делегировании. Мы проигрываем, как воспринимает информацию подчиненный, потом анализируем, какие ошибки допустила руководительница, и в итоге делаем выводы, как следует правильно делегировать. Игра проходит легко, весело и поучительно. Уверена, такая игра на всю жизнь остается в памяти слушателей и, главное, навыки делегирования формируются у них быстро и без барьеров.

Бывает, роль тренера меняется с активной на пассивную, если в группе присутствует сильный эксперт, превосходящий тренера по уровню знаний. Так, на тренинге по переговорам у меня в группе присутствовал видный политик, имеющий опыт закрытых политических переговоров. Он приводил факты из политических ситуаций, имевших место много лет назад, еще в период перестройки. Эти факты были не известны ни мне, ни группе, но они были очень интересными и соответствовали теме тренинга.

В перерыве я договорилась с участником, что небольшое время на тренинге я выделю для того, чтобы он поделился опытом, а я в это время буду слушателем. Он был очень доволен, также была довольна группа, поскольку возникла возможность познакомиться с интересной и закрытой информацией, касающейся политических переговоров.

Смена позиции тренера с активной, обучающей позиции на роль участника может быть эффективна, если топ-менеджер не может преодолеть собственных явных барьеров в обучении. В одной нефтяной компании я проводила тренинг по собеседованию кандидатов при подборе в компанию. В группе присутствовала руководительница — энергичная, лидирующая, с жестким стилем управления. Она жаловалась на то, что компания предъявляет высокие требования к кандидатам и на кадровом рынке нет интересных специалистов.

Я предложила этой участнице проиграть учебный кейс — взять меня на работу в компанию на вакансию внутреннего тренинг-менеджера: задать мне вопросы, рассказать о требованиях компании и условиях работы. Она согласилась; я сыграла роль кандидата, а участница проводила со мной интервью.

В итоге я получила впечатление от интервью руководительницы и могла тактично сказать на тренинге, что она довольно жестко проводит подбор, что не дает возможности кандидатам раскрыться и проявить свои сильные компетенции. После обсуждения она согласилась с такой оценкой и изменила свой стиль ведения интервью на более контактный, мотивирующий кандидата рассказывать о себе и своих достижениях.

Анализ ситуации. Создание на тренинге игровой мотивации у участников облегчает обучение, делая его эффективнее и увлекательнее. У слушателей формируется учебная мотивация, из позиции взрослых руководителей и специалистов они переходят в позицию обучающихся, новые навыки формируются быстро и без барьеров. Тренер организует игровое пространство, играя сам, проявляя гибкость, открытость и готовность к взаимодействию.

Выводы. Начиная тренинг, тренер должен быть готов к импровизации в рамках темы тренинга, а иногда и за пределами программы, если ключевые вопросы программы он успевает провести. Творчество тренера проявляется не только в гибких изменениях в программе тренинга, но и в изменении своей собственной позиции на тренинге. В итоге, тренинг становится живым, динамичным, и такое обучении интересно как участникам, так и самому тренеру.

Наталья Самоукина

Кадровик.ру

Просмотров: 6677 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Шесть украинских вузов вошли в рейтинг лучших в мире
Как и зачем развивать личный бренд наемных сотрудников
Микрообучение
Обучение сотрудников для трансформации компании
Шесть украинских вузов попали в рейтинг лучших университетов мира
В Украине появится новый вид образования: принят закон
Що змінилося в українському правописі
Український правопис: Кабмін затвердив нову редакцію
В Украине вскоре появится профессиональное предвысшее образование
Гостевой брак, или Почему не стоит вкладывать в развитие сотрудников
Инфляция диплома
Выбирая тренинг, оцениваем бизнес-тренера
Прокачай сотрудника: 7 шагов к успешному корпоративному обучению
С 2019 г. студенты будут учиться на практике, без отрыва от производства
Зачем нужны карты карьеры?
Первичное обучение рабочего персонала
Как развивать сотрудников, не инвестируя в воздух
Три стратегии для обучения чему угодно
Искусство роста: 5 главных ошибок в развитии сотрудников
В Украине появилось еще шесть профессий, которым обучат бесплатно
Чему и как учить сотрудников в VUCA-мире? Обзор новых T&D-тенденций
Реформа образования: что изменится в ближайшие 10 лет
Профессиональное развитие HR-менеджера
Топ-10 наиболее популярных специальностей в 2017 году
Почему умирают корпоративные университеты
Как найти и оценить внутреннего бизнес-тренера: 4 ключевых критерия
Украинские вузы попали в рейтинг лучших университетов мира
Анатомия обучения, или Как правильно запутать персонал
Определены 19 профессий, которым будут обучать в ПТУ за счет госбюджета
В Украине откроют вуз по американской системе образования
Шесть вузов Украины попали в топ лучших университетов мира
Три хитрости, как лучше усваивать новые знания
Топ-10 самых популярных вузов Украины в 2016 году
Лайфхаки для эйчаров: как правильно выбрать носителя языка для организации корпоративного обучения
Гибкое мышление как основа личностного роста
Кто занял первое место в рейтинге вузов «Топ-200 Украина»
Украинское высшее образование вошло в топ-50 среди мировых вузов
Коучинг, или Квантовая теория поля в двух словах
Семь главных навыков современности, которым не учат в школе
Как повысить квалификацию управленцев среднего звена
Как научиться учиться: 7 главных правил самообразования
Система обучения для руководителей
Вузы Украины попали в список лучших в мире
Обучение hard skills без ошибок
Как уболтать босса на тренинг
Эффективность обучения: семь основных принципов
Как получить от стажировки максимум
Обучение учению: как научиться лучшей жизни
Основные преимущества повышения квалификации персонала
Как относятся работодатели к онлайн-дипломам
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как, на ваш взгляд, отразилась бы на вашей работе отмена трудовых книжек?
Не верю, что отмена трудовых книжек вообще возможна
Положительно. С заполнением трудовых книжек очень много проблем
Негативно. Трудовая книжка — источник информации для кадровика (например, о прошлой работе и причинах увольнения кандидатов)
Мне все равно. Существенно на мою работу это не повлияет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.