В построении HR-бренда компании нормой стало понятие «вовлеченность», заменив понятия «мотивация» и «удержание» персонала. Чем можно увлечь сотрудника — решения находили украинские компании, принявшие участие в конкурсе проектов «Премия HR-бренд».

Тенденции в сфере управления персоналом

32 компании, 42 проекта — такой улов конкурса Премия HR-бренд Украина нынешнего года. Но главный результат данного HR-соревнования — сотня передовых идей в сфере управления персоналом, реализованных в компании и давших неплохие результаты в привлечении, мотивации и удержании персонала, развития компании в целом и ее репутации как работодателя.

Директор кадрового холдинга АНКОР в Украине Елена Гринева рассказывает, что при ознакомлении с HR-проектами конкурсантов, в первую очередь, обращалось внимание на кейсы, в результате успешного выполнения которых увеличивался бизнес компаний.

«Один этот факт уже напрямую говорит о повышении мотивации и вовлеченности персонала, — замечает Гринева. — Кроме того, отдельно для себя мы выделили успешные CSR-проекты, поскольку АНКОР в этом году, также, поставил одной из стратегических целей увеличение количества и качества проектов по корпоративной социальной ответственности. Они полезны обществу и, безусловно, мотивируют сотрудников».

От сложности задачи, которую ставит перед собой бизнес в целом и того, насколько HR может играть роль бизнес-партнера в решении этой задачи, зависит степень профессионализма HR-проекта. В этом уверена директор по управлению персоналом «Проктер энд Гэмбл» Лариса Рущак, иллюстрируя примером компании-победителя «СушиЯ»: «Своим проектом «Школа сушиствов» они решали вопрос качества и скорости обслуживания клиентов в ресторане не только «тренируя» поваров, а сокращая их численность и повышая вовлеченность, и параллельно думали о социальной функции построения «имиджа повара» в обществе и отношения этого общества к питанию «вне дома».

Лариса Рущак также добавляет: «Нормой стало понятие «вовлеченность», заменив понятия «мотивация» и «удержание» персонала. Это не просто замена терминов, а отражение современных реалий конкурентной среды и изменяющихся характеристик нового поколения работников и общества в целом. Те же корни имеет возрастающий фокус на социальной ответственности, баланса рабочего и внерабочего времени».

К слову, вопрос баланса работы и личной жизни не остался незамеченным специалистами в HR-сфере. Данный аспект непосредственно влияет на показатели вовлеченности и текучести кадров в компании, а также на психологическую атмосферу в коллективе и, соответственно, имидж работодателя.

Победитель в номинации «Столица» консалтинговая компания «Эрнст энд Янг» постаралась решить этот вопрос, благодаря внедрению программы «Wellness». Частью большой комплексной программы являлись проведение тренингов по развитию навыков тайм-менеджмента, организация и поддержка спортивных активностей для персонала, проведение Дня здоровья, поддержка хобби-клубов по интересам, мероприятия для детей сотрудников.

«Бюджет программы невелик, а вот результатами мы можем гордиться. Текучесть персонала за последний год значительно снизилась. По данным внутренних опросов 91% сотрудников гордятся тем, что работают в компании, а 82% сотрудников отметили, что порекомендовали бы «Эрнст энд Янг», как достойного работодателя», — делится результатами Марина Захарьина, руководитель отдела персонала компании «Эрнст энд Янг» в Украине.

Благотворительность повышает желание работать

Корпоративная социальная ответственность является неотъемлемой частью работы с персоналом. Такой же ее частью является благотворительная деятельность по отношению к детям, больным и людям преклонного возраста. Об этом говорит Наталия Стрелкова, директор по персоналу и социальной политике Метинвест.

«На конкурс были поданы ряд проектов по организации такой деятельности, помощи детям сотрудников и детям детских домов и других учреждений. Такие проекты трудно, если не сказать, невозможно судить, используя такие критерии как «актуальность проблемы», «инновационность» или «современность методов. Поэтому жюри рекомендовало организаторам в следующем году выделить проекты этой тематики в отдельную группу и определить уместные критерии сравнения», — рассказывает Стрелкова.

За инициативу, направленную на борьбу с детским раком, и помощь в сфере образования и охраны здоровья детей специальный приз от генерального партнера конкурса Метинвест получила компания «Самсунг Электроникс». Представитель компании Дмитрий Савочкин отметил, что из всего их большого проекта на конкурс была представлена только его HR-часть — вовлеченность сотрудников компании.

«В 2010 году мы обнаружили, несмотря на то, что компания много внимания уделяет благотворительности, вовлеченность сотрудников была невысокой, где-то на уровне 56%. Поэтому для нас, как HR, стала задача не просто рассказать об этом проекте сотрудникам, но и вовлечь их в наше общее дело, — делится Савочкин. — Так, наши сотрудники дарили подарки деткам. У каждого из них был «свой» ребенок — конкретного возраста, с диагнозом, историей болезни. Сотрудники сами ходили в магазин, выбирали подарки. А также покупали книги для сбора детской библиотеки. Потом для детей в онкоцентре организовывали праздник. Все это позволило существенно увеличить результаты вовлеченности — с 56% до 75%. Мы показали сотрудникам, что компания делает для общества, пригласив их присоединиться, что соответственно повысило лояльность и удовлетворенность персонала от работы».

Как вовлечь сотрудника — совет профессионала

Как повысить уровень вовлеченности сотрудников? Некоторыми принципами делится Елена Гринева, директор кадрового холдинга АНКОР в Украине:

• Оценивайте ваш персонал. Проведя качественную оценку персонала, руководитель получает целостную картинку о том, что представляет его коллектив в целом и люди на конкретных должностях, в частности. Все мы настолько разные, что не может быть универсальных методов мотивации для всех сотрудников. Иногда очень грамотный сотрудник просто может работать «не на своем месте».
  
  
• Управляйте коммуникациями. По результатам исследования АНКОРа по мотивации персонала в 2012 году оказалось, что многие подчиненные остаются в компании из-за личности руководителя и хорошего коллектива, и вовремя сказанное «спасибо», подчас, ценится не меньше, чем денежное вознаграждение. Исследование показало, что менеджеры высшего звена получают мало обратной связи от своих руководителей, в результате чего «видят потолок» своей деятельности и могут перегорать на работе. Кроме того, топ-менеджеры очень редко получают похвалу от собственников. Их достижения воспринимаются как что-то «само собой разумеющееся».
  
  
• Обучайте ваш персонал. Обученный персонал — это вовлеченный персонал, если он видит горизонты и нацелен на перспективу. Обученный и вовлеченный персонал способен выкладываться на работе намного больше, чем на пресловутые 100%.

Ирина Выртосу