В бизнесе не редкость ситуация, когда в компанию приходит менеджер, обладающий необходимой специальностью, вроде бы нужными навыками и знаниями, но при этом имеется длительный перерыв в его управленческой карьере. С какими подводными камнями может столкнуться директор по персоналу и как «подтянуть» такого специалиста до необходимого компании уровня?

Конечно же, первый очевидный вопрос заключается в том, стоит ли брать такого сотрудника на работу. Но опытные HR-директора знают, что проблема заключается не в прерванном стаже, а в последствиях простоя для психологии менеджера. Сам по себе перерыв в работе не несет особых осложнений, за исключением особо длительных «периодов застоя», когда человек теряет квалификационные навыки. Подобный простой несет опасность в быстроменяющихся областях, требующих постоянного совершенствования навыков, таких, например, как компьютерные технологии, дизайн, мода и др.

Но существует устойчивое заблуждение, почему-то получившее распространение в бизнесе: если человек один раз в жизни учился и научился управлять коллективом, то этого навыка у него никто и ничто не отнимет. Тренировать управленческие навыки, мол, уже и не нужно. Следование подобным штампам приводит к серьезным ошибкам и печальным последствиям для всей организации бизнеса.

Случай 1: рвение есть, знаний не надо

Я наблюдал примечательный случай, когда подобный миф позволил бывшей стюардессе сделать блестящую карьеру, но лишил будущего целую корпорацию. С этой женщиной — руководителем ведущего подразделения крупного российского концерна мы познакомились в тот момент, когда она только заняла эту высокую должность. До этого у нее был двухгодичный перерыв в стаже по случаю рождения второго ребенка.

Ее карьера началась с низов. Экс-стюардесса, не получившая высшего образования, устроилась в магазин продавцом и постепенно продвигалась по служебной лестнице: вначале стала администратором в этом же магазине, потом ее назначили директором. Именно с этого поста она и ушла в декретный отпуск. А когда вернулась, на предприятии начались серьезные кадровые подвижки, инспирированные хозяевами бизнеса, намеревающимися серьезно улучшить показатели доходов. Руководство, помня заслуги этой дамы перед фирмой, приглашает ее на должность директора торгового дома, то есть управлять всей сетью магазинов концерна. Рвение к работе в глазах хозяев предприятия имело заведомый приоритет перед профессиональными управленческими знаниями, поэтому окончания декретного отпуска никто не дожидается.

В итоге концерн, как и хотел, получил знакомого всем, инициативного и активного топ-менеджера и… недалекого руководителя. Первое, что сделала новая начальница, — уволила или нейтрализовала под различными предлогами всех инициативных, грамотных и инакомыслящих людей, занимающих топовые позиции. На должности директоров магазинов сети стали люди из ее прежней команды, то есть бывшие продавцы и администраторы магазина. Именно таким коллективом она и начала управлять — по-домашнему. Стиль ее управления очень метко охарактеризовала одна из сотрудниц: «десять выстрелов во все стороны — авось один достигнет цели». Вместо ожидаемого роста доходов хозяева бизнеса получили стагнацию.

Случай 2: пыль в глаза

Это не единственный пример того, как топ-менеджер, утратив после перерыва управленческие навыки, озаботился (при молчаливом согласии руководства) не ликвидацией пробелов в профессиональной подготовке, а укреплением собственных позиций. Второй пример иллюстрирует стратегию пускания «пыли в глаза», чтобы скрыть незнание и неумелое руководство, обеспечить собственные тылы и ввести в заблуждение относительно своих истинных знаний.

В одном из районов Москвы собственники построили здание торгового центра на продажу, но в последний момент сами решили заняться торговой деятельностью. Не обладая необходимыми навыками, они наняли генерального директора с весьма впечатляющим послужным списком, разбирающимся в особенностях розничной торговли и знакомым с построением розничного бизнеса с первых ступеней. Перерыв в работе никого не смутил, хотя он пришелся на то время, когда именно в ритейле менялись базовые технологии управления.

Открытие торгового центра прошло с большими организационными накладками, на товарах даже не было ценников и т. д. Впрочем, генеральный директор смог объяснить причину провала. Прошло время, центр не приносил прибыли, но ответ на любой вопрос у гендиректора всегда был под рукой. Виноватый находился в любом случае. Предприятие становилось все более убыточным для собственника, деньги, вложенные в развитие, не возвращались. Более того — не было видно и перспектив для бизнеса.

Собственники забили тревогу. И генеральный директор начал масштабную кадровую перестановку, увольняя без разбору всех виновных и принимая новые свежие силы. Генеральный директор продержался еще несколько месяцев. До тех пор, пока не стала очевидной явная убыточность предприятия. Собственники вернулись к первоначальному решению: сдать в аренду все помещение сразу и заняться тем, что они умеют лучше всего, — строить здания. А генеральный директор поспешил устроиться на новую работу, ведь есть опыт управления огромным торговым центром, а что собственники в конечном счете свернули деятельность — это не его проблемы, а их решение.

Три шага по «расконсервации» знаний

Для того чтобы HR-директору не попасть в подобную ловушку, существуют вполне определенные, пошаговые алгоритмы, которые уместно использовать, нанимая на работу топ-менеджера с перерывом в стаже. Во-первых, подобная последовательность действий поможет быть объективным и внимательным. Во-вторых, позволит выявить истинные мотивы поведения сотрудника — борьба за место (остаться любыми возможностями), желание научиться новым навыкам и т. д. В-третьих, грамотно, без ущерба бизнесу и самолюбию работника, помочь ему, если он действительно нуждается в подобной «расконсервации».

Итак, шаг первый — наблюдение. На этом этапе главные вопросы, на которые должен ответить для себя директор по персоналу, следующие:

• Справляется ли специалист со своими обязанностями?
• Адекватны ли его действия ситуациям? Первый и самый важный вопрос.
• Как складываются его отношения с сотрудниками? Последний и в данном случае не самый важный вопрос! Если этот вопрос поставить в приоритет, то возможна большая ошибка.
• Нужна ли ему помощь и в чем конкретно?

Если вы считаете, что нанятому специалисту необходима коррекция, то приступайте ко второму шагу — исследованию причин. Не будем рассматривать ситуации, требующие очевидного увольнения, но рассмотрим, как проявляются наиболее распространенные ошибки в работе менеджера. Конкретные рекомендации позволят директору по персоналу не только выявить причину, но и выстроить следующий шаг — коррекцию.

Исследование причин поведения — необходимая составляющая любой менеджерской трансформации, потому что невозможно исправить то, что не знаешь. Приведем примеры самых распространенных и типичных проблем, с которыми может столкнуться специалист после перерыва в работе.

Первая, наиболее очевидная причина кроется в потере определенных навыков и в незнании новых концепций, то есть специалист отстал от современной ситуации. Проявляться это может как явно, так и завуалированно. Прекрасно, если такой специалист сам ищет пути решения своей проблемы. Хуже, если присутствуют бравада или страх показать свою некомпетентность. В этом случае для решения проблемы можно использовать полный арсенал услуг, предлагаемых в бизнес-консультировании: от приглашения коуча до посещения адаптационных тренингов. Главным звеном остается желание самого специалиста профессионально совершенствоваться, а для этого необходимо трезво оценивать свои возможности.

Вторая причина — стремление доказать, что «я могу». Несмотря на то, что подоплека этой причины — оправдать ожидания — заслуживает одобрения, гипертрофированное стремление быть лучшим порой толкает человека на необдуманные действия. Проявляется это в неосторожности. Человек не склонен советоваться даже в тех вопросах, которые этого обязательно требуют, берет чужую ответственность на себя, не делегирует полномочия.

Пути разрешения такой проблемы не всегда требуют дополнительного обучения, скорее всего, помогут время и ряд удавшихся законченных дел. Но если такое отношение — типичная стратегия поведения специалиста, то командообразующие тренинги позволят ему многое понять о себе, о своем способе взаимодействия с окружающими, а тренинг эффективного управления и делегирования полномочий расширит способы управления.

Третьей типичной проблемой, связанной с неадекватным стилем управления, является страх. Это эмоция насколько сильная и всепоглощающая, настолько и не имеющая логики. Именно страх быть уволенным толкал руководителей из вышеприведенных примеров поступать согласно собственным интересам и вразрез интересам организации. Именно страх прибавлял энтузиазма и изощренности их действиям. Именно страх толкал на расчистку территории от инакомыслящих и помогал «пудрить мозги» собственнику.

Так как страх не имеет логики, то и проявляется он по-разному, в зависимости от прошлого опыта и психотипа сотрудника. Поэтому HR-директору необходимо тщательное наблюдение за ситуацией. Специалиста, испытывающего страх увольнения, несоответствия должности, собственной несостоятельности, неграмотности, страх перед более умными и т. д. отличает недостаточная осознанность действий. Не всегда такой человек в полной мере отдает отчет и грамотно оценивает последствия собственных решений. Эффективным путем помощи будет коуч-сессия.

Четвертая причина — излишняя осторожность вследствие неуверенности в собственном профессионализме. Проявляется она обычно в том, что руководитель склонен советоваться по любому вопросу, не принимает самостоятельных решений, а только подкрепленные чьим-нибудь мнением, чтобы в случае чего сослаться на другого, то есть разделить свою ответственность. Пути разрешения здесь таковы: обычно такого специалиста отправляют на курсы повышения квалификации, о чем он и сам может попросить. Но наиболее эффективным для него будет посещение тренинга личностного роста с направленностью на принятие решений и ответственности за свою жизнь на себя, реже — тренинг уверенности в себе.

Пятая причина кроется в изначальной нехватке компетенции у руководителя до его перерыва в работе. Именно эта причина чаще всего проявляется в стремлении «пускать пыль в глаза» собственникам и вышестоящему руководству. Если решено, что данный специалист все же необходим в компании, то курсы повышения квалификации и бизнес-тренинги по эффективному управлению персоналом — первое лекарство. Только не удивляйтесь, если такой человек, вернувшись с них, первым делом сообщит, что ничего нового для себя он не узнал. Но это уже тема совсем другой статьи.

Дмитрий Селезнев