Когда какое-то понятие становится модным, его смысловое содержание начинает расширяться. Иначе говоря, им пытаются обозначить даже те процессы, которые по своей сути не имеют к данному понятию никакого отношения. Такое случилось и с тренингом. Все чаще им называют услуги, фактически тренингом не являющиеся. Рассмотрим в качестве примера письмо одного руководителя.
«Не так давно я заказал для своей компании тренинг у одной из авторитетных обучающих фирм. Поначалу все шло хорошо. Однако когда перешли к практической части, я предложил тренеру не тратить время на выдуманные примитивные задачки, а попытаться решить реально стоящие перед нашим коллективом проблемы. Тренер заартачился и отказался менять сценарий курса, а после настойчивого повторения мною просьбы стал угрожать прекращением работы. Кто из нас в данном конфликте занимал более конструктивную позицию? Я ведь оплатил рабочее время этого человека и имел право использовать его по своему усмотрению».
Проанализируем обрисованную ситуацию.
1. Подмена предмета сотрудничества. Автор письма указал, что заказал тренинг. Но в последнем предложении утверждает, что оплатил рабочее время тренера. Здесь имеет место противоречие, свидетельствующее скорее всего о низкой деловой культуре руководителя. Дело в том, что заказчик тренинга покупает УСЛУГУ обучения, а не рабочее время какого-то специалиста. По сути, тренер обязуется сформировать у учеников требуемый навык. И сколько он ради этого будет с ними возиться, значения не имеет. Профессионал высокого класса может за один день управиться там, где начинающему мастеру понадобится полнедели. Поэтому нельзя оперировать рабочим временем человека как покупаемым ресурсом, тем более что на переговорах по поводу проведения тренинга о данной стороне сотрудничества речь обычно не идет. Продолжительность тренинга если и обсуждается, то лишь в организационных целях.
Для грамотного менеджера должно быть обязательным глубокое понимание предмета сотрудничества, его разновидностей и свойственных каждой из них характеристик. Особенно такое становится важным для тех руководителей, которым по роду деятельности приходится выступать заказчиками или подрядчиками во внешних контактах. Кто-то владеет этой стороной своей профессии настолько виртуозно, что на переговорах начинает манипулировать предметом сотрудничества ради улучшения условий последнего в собственных интересах. Другой же совершенно не разбирается в названном аспекте, путая разные понятия. Тому бизнесмену, который не принадлежит ни к одному из рассмотренных типов, нужно тщательно контролировать ход переговоров и процесс сотрудничества, чтобы избежать конфликтных ситуаций.
2. Тренер и консультант — профессии разного рода. Допустим, тренер психологически не против того, чтобы превратить свое занятие в сеанс консультации. Но по силам ли ему такое? Суть тренинга заключается в том, чтобы выработать у человека определенный профессиональный или психологический навык. Содержание действий не столь важно. Например, навыки эффективных продаж в различных видах бизнеса связаны со знанием универсальных поведенческих технологий. Тренер — специалист как раз по обучению таким технологиям. Но для того чтобы успешно продавать конкретный товар или услугу, этого недостаточно. Следует хорошо разбираться в потребительских свойствах реализуемого продукта. Тренеры здесь обычно слабоваты, поэтому не в состоянии выступать консультантами в решении конкретных проблем компании-заказчика без предварительной диагностики их причин. Подобный подход условно можно выразить следующей фразой: «Если вы считаете, что ваш персонал недостаточно умело работает, то мы научим его определенным технологиям, после чего ваши сотрудники сумеют самостоятельно справиться со своими профессиональными проблемами».
Такая позиция делает тренера специалистом по процессу, а не по решению конкретных задач. На занятии он объясняет ученикам, КАК надо работать, а затем предоставляет им возможность потренироваться на учебных задачах. Последние специально подобраны, они достаточно просты, чтобы в ходе их выполнения тренер мог видеть и исправлять типичные ошибки учеников. Если же ученику дать сразу слишком сложное задание, то процесс обучения разрушится под воздействием дополнительных факторов. Неуспех ученика бывает обусловлен не только тем, что он допускает какие-то технологические ошибки, но и тем, что он плохо понял суть предмета своей деятельности или не уверен в собственных силах. В таком клубке причин допускаемых учеником ошибок тренер может запутаться. Даже звери приносят своим детенышам поначалу полуживую мелкую добычу, чтобы те овладевали навыками охоты постепенно. Если бы львицы брали своих несмышленышей сразу на серьезное дело, то вряд ли кто-либо из их потомства дожил бы до зрелого возраста.
Совсем иной подход у консультантов, среди которых встречаются специалисты в самых разных областях профессиональной деятельности. Есть эксперты по технологиям работы, которые анализируют действия персонала и указывают руководству на те или иные недостатки их технологической вооруженности. Следует заметить, что такого рода задание способен выполнить и тренер. Но спектр консалтинга этим не исчерпывается. Например, есть эксперты по работе с определенным видом товара или по работе на том или ином рынке, которые полномочны указать на неадекватный подход клиента в стратегии или тактике. В данном вопросе никакой тренер вам не поможет, так как он является специалистом по технологии, а не по продукту или рынку. Существуют эксперты по менеджменту, деловой культуре и т. д. Но нельзя не назвать еще один важный аспект, делающий нежелательным для тренера превращение его занятия в сеанс консалтинга. Любой уважающий себя и своего клиента профессионал тщательно готовится к своей работе. И когда ему вдруг предлагают заняться чем-то необычным, возникает риск оказаться профессионально несостоятельным. Представьте себе состояние рыбака, пришедшего с приятелем на речку ловить пескарей и получившего неожиданное предложение поохотиться на тигра, который засел в кустах. Так должен был чувствовать себя тренер из письма, приведенного в начале статьи.
Сделаем вывод: подобные импровизации с превращением тренинга в консалтинг не способны дать положительного результата. То есть у персонала новые навыки так и не появятся, руководитель останется со своими нерешенными корпоративными проблемами и испорченным в глазах подчиненных имиджем, а тренер на своем профессиональном портфолио оставит жирную кляксу в виде неудачного занятия. Так что поведение тренера из процитированного письма было вполне адекватным сложившейся ситуации.
3. Удачное сочетание тренинга и консалтинга. Профессиональные консультанты в некоторых ситуациях выставляют те или иные тренинги для решения вполне определенных задач. Наиболее типичным случаем является тренинг как вариант раскрутки клиента до консалтинга. То есть организатор тренинга как раз и добивается от своего заказчика того эффекта, который был описан в письме! Но здесь такой ход событий желателен и даже спланирован. Именно к нему готовится консультант-тренер.
Обычно данный прием консультанты используют тогда, когда выводят на рынок новый вид услуги, пока еще не раскрученный в рекламном отношении. Они иногда предлагают потенциальному клиенту модный тренинг, в ходе которого плавно и естественно можно сделать новое предложение, теперь уже по консалтингу. Такая практика консультантов, маскирующихся под тренеров, портит нервы настоящим поставщикам обучающих услуг. Стычка, похожая на ту, которая обрисована в письме, бывает обусловлена приходом профессионального тренера в компанию, где ранее порезвился под его маской консультант.
Один из вариантов тренинга в консалтинге — комплексная работа с заказчиком серьезной многопрофильной сервисной службы. Когда консалтинговая компания берется за глубокое реформирование фирмы заказчика, то важным составляющим сложного проекта считается проведение курса обучения персонала. И если заказчик путает понятия, то подрядчик вынужден развивать его деловую грамотность, объясняя недопустимость подмены одного вида деятельности другим. Это как раздельное питание, когда диетолог запрещает есть мясо вместе с овощами.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама