«С помощью телескопа можно наблюдать все планеты солнечной системы с единственным исключением — нельзя наблюдать планету Земля. Аналогично обстоит дело с любым человеческим познанием: любое познание, поскольку оно осуществляется человеком, привязано к точке опоры. Но там, где находится эта точка опоры, не может находиться предмет, поэтому субъект никогда не может окончательно стать своим собственным объектом». В. Франкл «Человек в поисках смысла»

Предполагается, что адаптация сотрудников в организации — это забота менеджера по персоналу, который, собственно, и должен заниматься решением проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. А что делать, если сам менеджер по персоналу и есть новый сотрудник? Кто займется адаптацией самого менеджера по персоналу?

Особенности адаптации менеджера по персоналу

Круг обязанностей менеджера по персоналу в разных организациях сильно различается. В одних компаниях это бывший инспектор отдела кадров, переименованный для солидности в «менеджера по персоналу», в других — управляющий персоналом с прямым подчинением генеральному директору и влияющий на кадровую политику. Менеджеру по персоналу может быть подчинен собственный отдел, или же он может быть в компании единственным носителем знаний и навыков в этой области и управлять в основном собственной персоной. Довольно часто можно встретить ситуацию, когда круг обязанностей менеджера по персоналу не ясен до конца ни руководителю компании, ни самому HR.

Процесс адаптации менеджера по персоналу существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в должности менеджера по персоналу конкретной организации, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, работающих в ней.

Организации, как и люди, уникальны. И всякий раз менеджеру по персоналу необходимо разбираться в особенностях внутриорганизационной ситуации, ставить своего рода «диагноз».

Итак, все по порядку.

Алгоритм ваших действий, как нового менеджера по персоналу, во многом будет зависеть от:

1. Были ли в организации до вас менеджеры по персоналу или вы являетесь первооткрывателем?
2. Вы — единственный менеджер по персоналу в данной организации или же вы вливаетесь в уже существующий отдел/службу?
3. Если до вас в компании уже были менеджеры по персоналу, то сколько их было, как часто они менялись, и главное — каких результатов им удалось достигнуть?

Если ваш случай — п. 2, то здесь все гораздо проще. У вас есть потенциальные союзники, которые посвятят вас в тонкости работы в данной организации а также существует вероятность того, что дела не так запущены.

Вы являетесь первооткрывателем? Примите мои поздравления! С одной стороны вы столкнетесь со всеми трудностями, с которыми пришлось столкнуться всем первопроходцам, с другой, при успешном результате всех ваших мытарств, ваше имя увенчает слава, надеюсь, при жизни в данной организации. Кроме того, учтите тот момент, что менеджер по персоналу в основном работает как «скорая помощь», и его вряд ли позовут, когда в компании «тишь, гладь, благодать…» Скорее всего, вы как менеджер по персоналу понадобитесь, когда у организации возникнут какие-то проблемы, которые кроме как на вас «спихнуть» не на кого.

Встречаются варианты, когда до вас в компании «перебывал» не один менеджер по персоналу, и каждый из ваших предшественников пытался что-то «внедрить». Судя по тому, что он в компании не остался — не совсем успешно… В таком случае авторитет менеджера по персоналу в данной организации отсутствует, и каким бы вы замечательным менеджером по персоналу ни были — вы первое время будете «одним из…».

Авторитет является системным свойством. Это означает, что когда вы, как авторитетный менеджер по персоналу, переходите в другой коллектив, уважение и авторитет, которым вы пользовались в другой организации, «не переходят» автоматически вместе с вами. Их необходимо будет завоевывать заново, создавать с нуля. А авторитет — это та составляющая, без которой вам как менеджеру по персоналу в компании нечего делать, вернее ничего не сделать. Должность менеджера по персоналу предполагает, что вы будете управлять персоналом. Для того же, чтобы успешно управлять, одной административной власти недостаточно, нужна власть личности, т. е. «авторитет».

Появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с нарушением некой стабильности уже сплоченной группы. К новому всегда относятся настороженно, особенно если это новое — фигура менеджера по персоналу. Специфика должности заключается в том, что менеджер по персоналу всегда стоит «особняком» к коллективу, не являясь до конца его частью.

Адаптация менеджера по персоналу включает в себя два аспекта — профессиональную (поскольку круг обязанностей менеджера по персоналу в различных компаниях сильно различается), и социально-психологическую адаптацию. Те ситуации, которые приходится решать менеджеру по персоналу, всегда нестандартны, неповторимы. Уникальность ситуаций заключается в том, что их решения трудно классифицировать, схематизировать, т. е. достаточно трудно строить на их основе упорядоченный опыт и общие формулы успешного поведения. То, что казалось успешным в решении задачи на прошлом месте работы, может не дать никакого результата в, казалось бы, похожей ситуации на новом месте, а то и вовсе произвести отрицательный эффект.

Кто-то ошибся — ты или я? (Несколько слов об ошибках восприятия)

Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические ошибки восприятия.

«Эффект ореола» подстерегает «новичка», когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка на него. И если автор установки пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением коллектива, пусть даже ошибочным.

Новому менеджеру по персоналу чрезвычайно важно с первых дней выявить «расстановку сил» в коллективе, точно определить соотношение формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо, народная мудрость гласит — «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других».

Многие менеджеры по персоналу часто сетуют на то, что при вхождении в новый коллектив им свойственен «эффект ассоциации». В любом коллективе можно встретить так называемые «типажи». При переходе в другой коллектив, если мы находим, что собеседник некоторыми чертами характера, внешностью, манерой поведения похож на какого-то сотрудника с прошлого места работы, то мы склонны «приписывать» ему и другие черты человека, которого он нам напоминает. Соответственно, мы постараемся воссоздать и ту схему поведения, которую мы использовали при общении с тем человеком, и в данном случае эта схема «не сработает», потому что этот похожий на кого-то человек — другой, у него другой характер, другие личностные установки и мотивация.

Очень часто мы наделяем других людей собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот «эффект проекции» для менеджера по персоналу. Эта ошибка сбивает с пути при определении истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все условия для самореализации, то последний будет просто счастлив. На деле же оказывается наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его «оставили в покое» и не требовали от него никакой инициативы.

Составить мнение о сотруднике менеджер по персоналу может путем наблюдения, изучения анкетных данных, а также опросив других членов коллектива. И если сначала он узнал мнение руководителя об этом сотруднике, а потом других членов коллектива, и оно оказалось противоположным, то здесь может сработать «эффект опережения». В зависимости от того, какая информация о человеке поступит к нам первой, та и покажется нам более достоверной.

И чего я в тебя такой влюбленный? (Советы о том, как завоевать любовь нового коллектива)

Успех процесса адаптации менеджера по персоналу во многом зависит от отношений, которые ему удастся выстроить при вхождении в новый коллектив. Это отношения с руководством и отношения со всем остальным коллективом.

Говоря о руководстве, я имею в виду тех, кто принимает решения по управлению персоналом. В первую очередь это первое лицо компании, который, как правило, и задает тон всей кадровой политике организации. Предполагается, что управляют персоналом (хотя и не всегда принимают решения) менеджеры высшего и среднего звена. Именно с ними менеджеру по персоналу предстоит тесное сотрудничество, и от отношений с ними будут зависеть его профессиональные успехи или неудачи.

Власть в любом коллективе состоит из двух секторов: власти лидерства и власти группового канона. Эти два вида власти соотносятся друг с другом. Исследователи психологии групп выделяют три типа лидерства: ответственный, эффективный и психологический лидер. Ответственный лидер — это тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера в организационной структуре, например Генеральный директор. Эффективный лидер — тот, кто на самом деле принимает решения, он может иметь свое место в оргструктуре, а может и не иметь. В организации, в которую вы вступаете, это может быть любой человек, играющий роль «серого кардинала» (помощник директора, советник по каким-либо вопросам, начальник службы безопасности и т. д.) Психологический лидер — тот, кто имеет наибольшее влияние на участников группы и занимает в группе нишу лидерства. Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но встречаются и разнообразные комбинации.

Для того, чтобы правильно ответить на вопрос, кто в организации является лидером, менеджеру по персоналу необходимо проследить, кто в данной организации принимает решения, и будут ли эти решения пересмотрены или запрещены кем-то из членов коллектива. Если решение индивида никто в коллективе не оспаривает, вполне вероятно, что этот индивид и есть лидер группы.

Главным тестом на лидерство является ответственность и организационное право применять санкции и награждать, а также личностная способность делать это решительно.

Приходя в организацию, менеджер по персоналу вначале может претендовать только на ответственное лидерство. Как правило, менеджера по персоналу наделяют административной властью, и он становится назначенным лидером. Далее все зависит во многом от самого специалиста. В дальнейшем влиятельность, популярность и способность помочь могут помочь менеджеру по персоналу стать эффективным, и даже психологическим лидером, но на это потребуется время.

Помимо власти лидеров в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона — в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».

В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы, установив дружеские отношения с кем-то из группы, менеджер по персоналу рискует автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу — это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.

Поскольку адаптация менеджера по персоналу — дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться четырех психологических компонентов, которые специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий:

1. Привлечь внимание.
2. Обострить интерес.
3. Пробудить желание.
4. Вызвать активность.

«Новичок» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первого пункта менеджеру по персоналу особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясните, какие основные потребности существуют в коллективе, куда вы пришли, и покажите, что у вас есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия.

«Не гребите» все под себя сразу. Иначе вы будете восприниматься как угроза, а, как известно, каждый станет бороться за собственное существование. Допустим, вы приходите в организацию, где до вас не было менеджера по персоналу, а его функции были распределены между разными сотрудниками: секретарь вел делопроизводство, бухгалтер по согласованию с руководителями устанавливал з/плату и премии, «хозяйственник» занимался распределением путевок и прочих социальных льгот. Если вы, не успев осмотреться, начнете забирать у вышеперечисленных сотрудников работу, которой они занимались до вашего прихода, и ту власть, которой они обладали, то, конечно же, это не будет воспринято с энтузиазмом, и, не успев адаптироваться, вы наживете себе в организации врагов. Лучше всего делать это постепенно, и, отнимая, давать что-то равноценное взамен. «Загрузите» секретаря, бухгалтера и «хозяйственника» другими важными проблемами, и они сами придут к вам с тем, что им не хватает ресурсов. А тут как раз вы и выскажете участливо свою готовность взять на себя часть (как раз ту, которая вам нужна) непомерного груза, который они несут. И будете выглядеть благодетелем, пробудив желание сотрудничать с вами.

Ваше желание, придя в новую организацию, поменять весь персонал (даже если оно по большей части оправданно), также вряд ли будет с радостью воспринято генеральным директором. С ними он проработал вон сколько, а вас видит впервые. Старых сотрудников он знает, а чего ждать от новых — еще неизвестно. Кроме того, «хозяйственник», который обходится компании слишком дорого, может приходиться тестем вашего директора, а вы пока об этом можете не знать.

Поэтому следует быть осторожным при принятии тех или иных кадровых решений, иначе вы рискуете покинуть стены компании, не успев адаптироваться к ней.

Генеральный директор любой компании заинтересован в одном: в прибыльности предприятия. Расходы же, которые относятся к персоналу, являются одной из самых крупных статей затрат организации. Поэтому от менеджера по персоналу, как центра затрат, директор будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. Соответственно, первый вопрос, который он вам задаст при реализации любой задачи: «А сколько это будет стоить?» Будьте готовы к отстаиванию своих позиций и полной аргументации тех результатов, которые будут получены после того, как вам дадут денег. Если вы хотите достичь взаимопонимания с первым лицом компании, говорите с ним на языке цифр. При этом не забывайте соблюдать дистанцию. Величина дистанции зависит от специфики вашей личности и личности руководителя. Перевод отношений в «приятельские» грозит тем, что «по дружбе» вы будете делать гораздо больше без дополнительной оплаты. Более того, вы станете ожидать особого отношения к себе руководителя, и если этого не произойдет, ваша работоспособность снизится, а вы разочаруетесь в руководителе. Эффективность вашей работы может впасть в прямую зависимость от эмоционального расположения к вам руководителя.

Вам будет проще адаптироваться и работать, если вы сумеете продемонстрировать начальству, что все ваши действия являются частью продуманного плана и имеют ясные мотивы.

Елена Фомичева
По материалам «Работа с персоналом»