Экономический эффект от вложений в развитие персонала сейчас более высок, чем от вложения в средства производства: $1, вложенный в развитие персонала, приносит $3–8 дохода.

По утверждению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

Похоже, мы присутствуем если не при возникновении бума увлечения обучением персонала фирм, то, по крайней мере, наблюдаем интенсивный рост этого обучения. Это и понятно. Более трех лет миновало с момента кризиса. В среднем заработная плата приблизилась к докризисному уровню, не дотягивая до него 20–30%. Многие предприятия почти забыли про август 1998-го. И — вновь началось если не повальное, то достаточно интенсивное вложение денег в персонал.

Но вкладывать хочется не напрямую — в увеличение заработной платы. Вот и растет, и ширится компенсационный пакет, растут нематериальные (или не «прямоматериальные») методы поощрения и, конечно же, активизируются программы корпоративного обучения. На светских тусовках, в разговорах в своем кругу среди руководителей и владельцев бизнеса стало модным обсудить, кто проводил сотрудникам очередной ретиминг или team — building, «собираются ли ваши продавцы в ближайший уик-энд на тренинг ассертивности или их ожидают обычные «активные продажи».

Конечно, картина пока еще не всюду столь идиллична, но, поверьте, последнее время все чаще в разговорах с заказчиками нам приходится отказываться от «просто проведения обучения». Поэтому хотелось бы поговорить о тех опасностях, тех подводных камнях, с которыми обучение сопряжено. Причем это опасности, подстерегающие как фирму в целом, так и менеджера по персоналу в частности.

Опасность первая: ожидание чуда

«Если девять беременных женщин собрать в одном месте… то девять месяцев все равно потребуется». Увы, чудес не бывает.

И как бы ни хотел директор компании, чтобы результат обучения его сотрудников был виден немедленно, сразу он ничего не получит. Невозможно за неделю семинаров или три дня тренинга кардинально изменить ситуацию в фирме. Подтолкнуть к изменениям в нужном направлении — да, продиагностировать очень многие болевые точки — без сомнения, но вылечить то, что копилось десятилетиями, увы, невозможно. Именно десятилетиями, ибо учить приходится людей в возрасте от 17 и до…

Как известно, в возрасте, как и в цене, верхняя граница отсутствует.

Поэтому, если вы директор по персоналу и понимаете, что желание у шефа поучить кого-нибудь чему-нибудь — это не более чем сиюминутная прихоть, дань моде или еще чему-нибудь, не поддавайтесь. Эффект очень сомнителен, а крайним будет уж никак не учитель (он же тренер, преподаватель, коуч и т. п.). Скорее всего, это будете вы — человек, выбиравший «обучателей», согласовывавший программу и т. п.

Опасность вторая: что дальше

«Свет мой, зеркальце, скажи, или Я ль на свете всех милее, особенно, если только что прошел обучение?» Конечно, я! Я узнал так много нового и полезного, я понял, что я вхожу именно в те самые 20%, которые приносят 80% всех благ, включая удовольствие вышестоящему руководству постоянно делать меня крайним. Я получил сертификат, т. е. стал сер-ти-фи-ци-ро-ван-ным специалистом. А что взамен? Та же зарплата, тот же компьютер, те же лица вокруг. Да зачем мне это сдалось?!

Продолжение понятно. Даже если вышеописанный сотрудник ровно ничему не научился на курсах, тренинге и т. п., он вынес одно — он крутой и его явно недооценивают. Сам факт обучения повысил, иногда существенно, его самооценку. Ну а рекрутерам, как мы понимаем, тоже надо зарабатывать. А специалистов, особенно уверенных в себе да и с сертификатом в придачу, и правда, не очень много. Поэтому часто бывает, что после окончания курсов, еще до возвращения в свою родную компанию, эти курсы организовавшую, сотрудник забегает в два-три рекрутинговых агентства. Результат ясен. Компания лишилась добротного и лояльного еще месяц назад специалиста.

Отправляя людей учиться, необходимо семь раз подумать, чем мы займем сотрудника после окончания обучения, какую зарплату мы будем ему платить, как мы оборудуем его рабочее место, с кем он столкнется во время своего обучения, и что ему расскажут коллеги из других компаний, какие примеры из не нашего бизнеса, ради красного словца, приведет преподаватель и как мы, не имея контракта с данным сотрудником, будем удерживать из его оклада хотя бы половину стоимости его не самого дешевого обучения.

Мы перечислили ровно семь возможных негативных последствий того, чем может обернуться для компании обучение сотрудника. На самом деле их намного больше. Но перейдем к следующему подводному камню.

Опасность третья: закон перехода количества в качество

Этот закон пока никто не отменял. Известны следующие цифры. Чтобы компания почувствовала эффект от обучения своих сотрудников, необходимо, чтобы обучалось не менее 30–40% всего персонала. На самом деле — это разновидность того же закона Парето. А почему тогда не 20%, которые на свои 80% повлияют на происходящее в компании? Дело в том, что подчас мы учим не совсем тех людей и не совсем тому, чему необходимо. Т. е. обучение часто бывает не вполне эффективно. Часто сам человек учится не вполне добросовестно. А иногда случается, что сотрудник не все усваивает из того, что до него с таким тщанием пытаются донести преподаватели.

Вот и получается, учим мы половину всего персонала фирмы, при этом процентов 10–20 из них учатся не тому. Скажем, зачем экспедитору знание законов маркетинга? Конечно, общее развитие всегда полезно, но, наверное, этой категории сотрудников полезнее было уяснить основы логистики, да и навыки разговора с клиентом не помешали бы. Процентов 20–30 от всех обучающихся, увы, просто плохо воспринимают материал. Ну не способен сотрудник к обучению. Это не делает его плохим человеком, просто ему, так сказать, «по жизни» другое интересно. Вот и получается, что не менее трети от всех тех, кого мы учим, учатся напрасно. Это нормальные и неизбежные издержки, их не нужно бояться, но их надо иметь в виду, когда мы будем планировать обучение нашего персонала.

Поэтому, чтобы фирма ощутила реальные изменения от более качественного менеджмента, чтобы сервис не на словах, а на деле стал лучше, чтобы механизм функционирования фирмы реально завертелся быстрее и эффективнее, необходимо обучить не менее 30% всех сотрудников. Треть из обучившихся, как мы только что показали, отбрасываем, и получаются те самые 20%, которые свернут горы. И вот тогда руководитель реально почувствует: что-то в компании произошло, народ стал другим.

Опасность четвертая: сделаем это по-быстрому

В одном хорошем фильме героиня, которую ее пылкий возлюбленный с напором убеждает, мол, долго ли умеючи, отвечает: «Если умеючи, то долго!» Так и с обучением — по-быстрому не получится. Человеческое сознание — очень инертный механизм. Любым изменениям, даже самым незначительным, люди склонны сопротивляться. Поэтому, чтобы почувствовать эффект от обучения, необходимо время. Сколько его потребуется, месяц или год, никто не возьмется предсказать, Смотря чему будем учить. Представьте процесс — во-первых, знания должны как-то утрястись в голове. А зачем нам знания без навыков их использования? Значит, эти знания должны постепенно превращаться в навыки. Те, в свою очередь, должны стать привычными, чтобы человек не только в принципе мог действовать так-то и так-то, а поступал так всегда или почти всегда. А это процесс небыстрый. Вот и получается, что в зависимости от того, чему мы хотим обучить наших сотрудников, на обучение может понадобиться и две недели, и месяц, а иногда и полгода — год.

А если совсем честно — был когда-то такой термин: «система непрерывного образования», и это было правильно. Учиться надо постоянно, тогда и мозги будут более подвижны, что в любом бизнесе неплохо. Все это не означает, что каждый день, отработав свои восемь (а кое-где и десять) часов, сотрудник должен садиться за парту. Вовсе нет. От одного обучающего цикла до следующего может пройти и неделя, и два месяца. Важно, чтобы одним-единственным обучением дело не ограничивалось.

Нам часто приходится сталкиваться со следующим подходом директора какого-нибудь предприятия:
— Вот, вбухал денег в обучение продавцов, а что толк?! Как не умели продавать, так и не умеют.
— А сколько вы их учили? — спрашиваем мы.
— Да сколько сказали эти ваши, как их, тренеры. Два дня!
Комментарии, как говорится, излишни.

Если вам говорят, что за два дня — т. е. за 16, пусть даже 18 или 20 часов — готовы кардинально изменить что-то в ваших сотрудниках, а также увеличить продажи, перестроить отношение людей к работе (фирме, начальству и т. д.), гоните этих, с позволения сказать, обучателей. Это профанация и ничего, кроме траты денег, вы не получите. Можно, конечно, накачать людей энергией за это время, взбодрить, дать пять-семь классных техник, завести, наконец. Но такой завод очень быстро закончится, и результат подобного обучения по сравнению с затратами на его проведение будет плачевным.

Поэтому помните: никто пока еще не отменял системного подхода, и к обучению в том числе. Да и спросите сами себя: почему, если менеджмент должен быть регулярным, обучение может быть фрагментарным?

Опасность пятая, или Похвальное слово бюджету

Не будьте наивными и помните известное всем высказывание про сыр и мышеловку. Хорошее дешевым не бывает. Поэтому, если существует в городе или регионе определенная стоимость литра бензина, а вам предлагаю заправить машину по цене вдвое меньшей, любому понятно — вам могут залить бак наполовину водой.

Так и с фирмами и людьми, проводящими обучение, — не будет квалифицированный и уважающий себя специалист работать по цене, существенно меньшей, чем сложившаяся. Поэтому если вам предлагают организовать двухдневный выездной семинар с раздаточным материалом и индивидуально разработанными кейсами для 20 ваших сотрудников за 5 тыс. рублей — это повод призадуматься. Как-то уж очень невысоко ценит себя «обучатель».

Итак, мы рассмотрели с вами несколько подводных камней или опасностей, с которыми сталкиваются компании при проведении обучения своих сотрудников. На самом деле их много больше. Важно одно: если вы видите или чувствуете необходимость изменений в вашей компании, имеете некоторый ресурс для осуществления этих изменений — не спешите, подумайте, кого, чему, каким образом вы будете учить, и кого пригласите в качестве учителей.

Борис Гамаюнов
По материалам «Бизнес без проблем»