Отказаться от затрат на развитие персонала можно, но это не сведет на нет процесс обучения в вашей компании. Он станет неявным и неуловимым, а если вы о чем-то не знаете, то, значит, и не управляете. А зачем вам в компании вещь, которая вам не подконтрольна? Не лучше ли заставить это работать на себя и выстроить систему обучения?

С начала кризиса мы наблюдаем практически во всех компаниях одну и ту же картину: сокращение затрат, связанных с обучением персонала, отказ от проведения внешних тренингов, увольнение сотрудников, занимающихся организацией обучения. И хотя все эти действия имеют негативную окраску, в принципе, мы их понимаем: надо экономить, чтобы выживать.

При этом, как правило, ситуация выглядит следующим образом. С одной стороны, несмотря на кризис и возникшие проблемы, компания живет и планирует жить дальше, а это значит, предполагает быть интересной клиенту, удерживать свои позиции и развиваться. С другой стороны, практически везде в числе первых статей расходов, подлежащих сокращению, были расходы на обучение и развитие персонала. Причем зачастую сокращение до нуля.

Получается, что развивать персонал, да и просто поддерживать необходимый уровень компетенций компании не будут?

В итоге складывается такое впечатление, что решение полностью отказаться от затрат на обучение входит в некоторое противоречие с реальной жизнью и целями организации.

Однако впечатление это очень часто обманчиво. Вывод, который очевидно напрашивается в данном случае: организация просто «отрезала» то обучение, без которого она может обойтись.

Конечно, можно говорить о том, что «руководители где-то поступили недальновидно», «они не понимают важности…». И все-таки основная масса менеджеров, принимая решение о сокращении затрат и выбирая для этого статью «обучение персонала», не без основания полагала, что без этого обучения мы проживем.

Поскольку при всем этом компании продолжают жить и действовать, как минимум, возникает предположение, что где-то какое-то обучение персонала осталось (не могло не остаться!) даже при нулевом бюджете и увольнении специалиста по обучению. Только как-то оно неявно: вроде бы нет, а вроде бы есть. А если мы что-то не осознаем, значит, этим и не управляем.

Сложившаяся ситуация ставит ряд вопросов, ответы на которые нам важны, если мы хотим управлять развитием персонала и, в итоге, развитием компании.

Какое обучение нам необходимо и от чего нельзя отказываться в любом случае, если мы ставим перед собой вполне определенные цели в бизнесе? Что и в каком виде важно сохранять и развивать? И что это за обучение, которое все-таки существует в организации в любом случае, но которым мы плохо управляем? И как им управлять?

В поисках ответов на эти вопросы, после знакомства с мнениями экспертов в данной области, после попыток внедрения идей и концепций непосредственно в практику, возникли некоторые соображения, которыми я и хотела с вами поделиться.

И первая мысль, совершенно неоригинальная, но от этого не менее верная и важная: организации нужно не обучение как таковое, а нужны его результаты. А сделать обучение результативным можно только при системном подходе.

Думаю, всем приходилось не раз наблюдать, как быстро проходит эйфория после замечательно проведенного тренинга. Положительные изменения в бизнесе (то, для чего собственно и проводится обучение) — это результат не тренинга, не семинара, это может быть только результатом работы системы.

Красивые (и правильные!) слова о системном подходе к обучению персонала на сегодняшний день уже слышали все, и думаю не раз. И вряд ли кто-то из руководителей всерьез будет возражать против принципов такого подхода. Осталось только договориться (и в первую очередь, как раз с руководителем) о том, что именно мы понимаем под системным подходом к обучению. В чем это будет выражаться на практике, и что нам предстоит сделать, чтобы этот подход реализовать в компании.

Хочу совершить маленький экскурс в собственное прошлое. Был такой момент, когда я впервые смогла сделать в компании реальный план тренинговых мероприятий на год. План был разбит по категориям персонала, причем были представлены все основные категории. Темы тренингов были запланированы на основе оценки потребностей, которая, конечно, была только экспертной, но на том этапе достаточно точной. Кроме того, были определены и сроки, и провайдеры, и, главное — вполне адекватный задачам бюджет (первый раз!). Я была горда собой, и мне казалось, вот она — система обучения персонала.

Конечно, теперь это может вызвать у профессионала только улыбку.

С тех пор многое изменилось в моем представлении о системе обучения. Что сегодня, на мой взгляд, имеет смысл включать в это понятие, если стоит задача его практического воплощения?

Первый шаг в этом направлении — дать определение понятия системного подхода к обучению.

И в качестве базового предлагаю взять формулировку, предложенную Джеральдом Коулом: «Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов».

Больше всего в этом сухом определении привлекает глубокое понимание реальности: «…логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов…». Именно так. Ситуация, когда сначала полностью разрабатывается и утверждается политика (но ничего практически не делается), а затем начинается реальная работа, вряд ли похожа на нашу действительность.

Принимая за основу представления Д. Коула, можно определить следующие шаги развития системы обучения в организации:

• выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;
• определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;
• установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;
• четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе, специалистами по обучению: от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных тренингов.

Второй шаг на нашем пути понимания системного подхода к обучению — определить, в чем на практике будет выражаться использование принципов этого подхода.

Что нам предстоит сделать в компании, чтобы этот подход реализовать?

Тема нашего разговора — внутрикорпоративное обучение, т. е. обучение, происходящее в том или ином формате, но в организации. Двигаясь по базовому циклу системного обучения, мы будем находиться в системе организации, где все элементы взаимосвязаны между собой.

Существуют различные определения и трактовки термина «организация». В любом случае мы понимаем под словом «организация» системное явление, основными составными элементами которого являются, например: цели, структура, персонал, производственные процессы и технологии, организационная культура или, другими словами, система организационных ценностей.

Рассматривая организацию как систему, имеет смысл говорить об организационном развитии, составной частью которого является обучение. Задача системного подхода к обучению — обеспечить организационное развитие в целом.

В жизнедеятельности компании, когда ставится задача достижения определенных целей (любого масштаба и на любой период времени), формируется Программа развития. Название в данном случае условно, это может быть стратегия, бизнес-план, план работ и т. п. Речь идет о комплексном документе, содержащем основные цели развития, основные точки приложения (направления работы), основные методы, ресурсы и т. п.

Полноправной составной частью Программы развития и является, в свою очередь, Программа обучения. Только в этом случае может быть учтена связь элементов организационной системы между собой.

Говоря в данном случае о Развитии, мы понимаем под этим изменение параметров системы, повышающее ее эффективность. Тогда, если речь идет об организации (организационное развитие), это будет изменение параметров (элементов) организации в целом, либо ее составных частей, также являющихся в свою очередь системами.

В рамках организации такими системами могут быть:

• организация в целом;
• подразделение (отдел, функциональное направление и т. п.);
• должности или группы, занимающиеся определенной деятельностью;
• сотрудник.

А примерами основных параметров или элементов системы могут служить:

• бизнес-процессы (процедуры, стандарты, технологии работы);
• компетенции сотрудников;
• корпоративные нормы.

Тогда, соответственно, примерами влияния на перечисленные параметры (или видами их изменений) будут:

• изменение, модернизация бизнес-процессов;
• формирование необходимых корпоративных норм;
• повышение уровня компетенций (в первую очередь, через обучение сотрудников).

Таким образом, Программа развития, о которой говорилось выше, должна содержать определение основных направлений Развития, т. е. определение потребностей в изменении:

• бизнес-процессов;
• корпоративных норм;
• компетенций сотрудников (Программа обучения).

А определить потребности в изменении указанных параметров (как, впрочем, и любых других) − это значит:

• во-первых, знать (в результате мониторинга, аудита, анализа) сегодняшний уровень или сегодняшнее состояние соответствующего параметра;
• во-вторых, знать и четко формулировать желаемый уровень или желаемое состояние соответствующего параметра.

Важно понимать при этом связь данных параметров в различных частях системы (например, в различных функциональных подразделениях компании).

Некоторые следствия применения системного подхода к обучению

То, что было сказано выше — основные базовые подходы, сопутствующие системному обучению в компании.

Для специалиста совершенно очевидно, что в коротких строках, описывающих основные принципы, заключается большой объем работы. Но работы необходимой, для того чтобы принимать осознанные решения в процессе развития организации.

Обучение персонала, которое будет запланировано именно таким образом в точной связи с целями организации, с четким пониманием сегодняшнего уровня и того уровня, который необходим (и зачем), такое обучение простым росчерком пера из бюджета не выбросишь.

А с другой стороны, могу с уверенностью сказать (и в этом я убедилась на собственном опыте): при действительной реализации такого системного подхода значительные расходы на большое количество тренингов, тем более на стадии становления системы, и не потребуются. Поясню почему.

Если коротко, то один из основных выводов, к которым быстро приходишь на практике, следуя указанным выше принципам: проводить обучение надо не больше, чем вы сможете «с пользой переварить». Все, что сверх этого, неэффективно.

Системный подход, когда обучение — часть организационного развития, диктует нам следующее: если в результате тренинга, проведенного для сотрудников функционального подразделения, были выявлены системные проблемы (с бизнес-процессами, корпоративными нормами и т. п.), совершенно неэффективно проводить следующий тренинг для данного подразделения, если эти проблемы не решены (по крайней мере, не начали решать). Впрочем, провести обучение, конечно, можно и не один раз, только искомого результата это не даст. Пустая трата времени и денег.

Вывод достаточно тривиален, осталось только ему следовать. А это значит, во-первых: в результате каждого (любого) обучающего мероприятия формулировать программу пост-тренинговых действий. Причем, что очень важно, для всех организационных элементов, имеющих отношение к выявленным проблемам. И, во-вторых: добиться выполнения этой программы. Совсем просто. Справиться любой тренинг-менеджер или менеджер по персоналу. Или не справиться? И не любой? (Впрочем, пост-тренинг, обязательный «пред-тренинг» (!), а также «роли и ответственность участников процесса обучения» — отдельные темы, не будем пытаться объять необъятное.)

Второй вывод, к которому быстро приходишь, начав внедрять в организации принципы системного подхода к обучению: одним из главных источников (даже генераторов) «нового знания» является сама организация. Эти знания либо уже существуют (в документах, регламентах, инструкциях, в головах сотрудников (!), наконец), только очень часто не работают. Либо «сами приходят» в организацию как информация извне, но не обрабатываются и не используются.

Прежде чем закладывать в бюджет проведение дорогостоящих внешних тренингов, нужно разобраться и научиться максимально и эффективно использовать уже имеющиеся знания. Если вернуться к началу статьи, то это как раз то обучение, которое всегда в организации остается, даже при нулевом бюджете. Только очень часто мы его не осознаем в полном объеме, и им, соответственно, не управляем.

Сразу хочу сделать две оговорки.

Первая: я ни в коем случае не против внешних тренингов, нужно использовать все инструменты и методы, только уметь использовать к месту. Идеальный вариант, конечно, грамотное сочетание внутренних и внешних источников. Но на данном этапе, я уверена, для многих организаций очень важно внимательно присмотреться к собственным ресурсам. И не потому, что кризис! Это надо делать независимо от кризиса. Не усваивая собственные уже имеющиеся знания, плохо усваиваются и знания внешние.

И вторая оговорка: организация системного обучения на основе, в первую очередь, внутренних источников, конечно, позволяет сократить затраты, но это все-таки не та деятельность, которая ничего не стоит. Здесь необходимы организационные ресурсы. (Тоже отдельная и важная тема).

Третий важный аспект системного подхода к обучению, на который необходимо обратить внимание и который очень тесно связан с двумя предыдущими — это роль Менеджера в системе обучения. Описание конкретных ролей всех участников функционирования системы обучения требует отдельного разговора. Здесь же хочу только сказать, что роль Менеджера — основная. При этом у топ-менеджера есть своя роль, у линейного руководителя — своя.

Особенности каждой организации, ее структура и иерархия, могут наложить свой отпечаток на распределение конкретных ролей между руководителями в процессе обучения. Однако можно сразу со всей определенностью сказать: если корпоративная культура организации не предполагает активного участия менеджеров в процессе обучения сотрудников, системный подход к развитию персонала в этой организации реализован не будет. Как говориться, можно не беспокоиться, лучше заняться чем-то другим.

В заключение хочу сказать, что, определив для себя основные принципы системного подхода к обучению, мы должны приступить, как уже говорилось выше, к выработке политики в области обучения и к определению структурного обеспечения обучающих процессов.

Все это также очень интересная и многогранная тема: непосредственное строительство здания корпоративного обучения. Это и роли участников процесса обучения, и структура их взаимодействия, и оценка потребности в обучении, и оценка эффективности обучения и т. д. и т. п.

Двигаясь по этому пути, мы будем формировать политику и внедрять бизнес-процессы, соответствующие тем принципам системного подхода, о которых говорили.

Обучение и развитие персонала должно стать не просто элементом организационной практики или видом деятельности отдельных сотрудников организации, а полноправной составной частью стратегии развития организации и всей действующей организационной системы.

Марина Пономарева
По материалам «E-xecutive»