Если оценивать рост влияния разных отделов в отечественных компаниях за последние десять лет, то победу за явным преимуществом должны были бы одержать управления по HR.

Сегодня сильное HR-подразделение стало визитной карточкой всех крупных российских корпораций, взявших курс на укрепление корпоративного духа сотрудников. Директора по персоналу обросли широкими полномочиями и возможностями. Многие из них считают себя едва ли не главными людьми в компании. Так ли хорошо работать им на самом деле?

За все в ответе

Любопытно, что рост влияния HR-отделов в компаниях произошел в административных рамках, которые были установлены специалистами по штатному расписанию десять лет назад. Иными словами, решение о назначении нового директора по персоналу принимается по тем же правилам.

1997: Первый менеджер по персоналу должен появиться в компании, когда ее штат достигает 70–100 человек. При штате в 200 человек один менеджер уже не справится. Нужна служба, численность которой иностранные компании часто определяют из расчета один специалист на 100 человек. Ближе к 1000 это соотношение уменьшится до 1/140–1/160.

2007: Руководитель направления «Административный менеджмент» кадрового холдинга «Анкор» Александра Скворцова соглашается: «Что касается точной численности персонала в той или иной HR-службе, все зависит от размера компании и вида бизнеса, но в среднем считается, что на каждые 100–150 человек персонала необходим один HR-специалист».

Однако содержание работы директоров по персоналу стало в корне другим. Если раньше они отвечали в основном за подбор новых кадров, а также за делопроизводство, то сегодня круг обязанностей стал куда шире. Принято даже выделять четыре направления в их деятельности. Обычно каждое из них курирует профильный руководитель среднего уровня. Старший менеджер рекрутинговой компании «Antal International Россия», руководитель направления HR/FMCG Елена Бирюкова: «В среднестатистической компании, где трудятся 350 человек, помимо директора по персоналу необходимы специалисты по сегментам «тренинг», «рекрутмент», «компенсации».

«Если кратко резюмировать новые требования к HR-директорам, то «возрастает значение отделов обучения, построения комплексной стратегии роста ключевых сотрудников, развитие гибких и конкурентоспособных систем оплаты труда. Большое внимание уделяется привлечению потенциальных кандидатов и развитию бренда работодателя», — полагает Александра Скворцова.

Особенно высок спрос на HR-услуги по оплате труда и мотивации персонала (Compensation & Benefits, C&B). Функция подразумевает применение бонусных схем при оплате работы топов и менеджеров среднего звена, предоставление социальных пакетов, поддержание программ по стимулированию морального духа работников. Причина проста. Главный вектор развития большинства крупных российских компаний — увеличение бонусной части при минимальном изменении фиксированной части дохода. Таким образом, неизбежная индексация привязывается к успехам конкретного сотрудника. Создать эффективную систему распределения премий, чтобы никого не обидеть, дорогого стоит.

Вторая по значению задача — развитие и обучение персонала (Training & Development, T&D). Во многих компаниях увлечение этим направлением уже вылилось в создание корпоративных университетов, где готовят будущих руководителей из числа собственных специалистов. Сегодня по стране уже порядка 30 таких организаций.

Прежних обязанностей, правда, тоже никто не отменял. Причем подбор и наем топ-менеджеров обычно относится к прямой компетенции лично HR-директора. Претендентов на должности помельче может посмотреть и кто-нибудь из его подчиненных.

Приходится курировать и кадровое делопроизводство. Здесь мало что изменилось с советских времен. Назначения и увольнения сопровождаются соответствующими приказами, затем оформляются прочие документы. Впрочем, сами директора к тому, чтобы контролировать этот сектор, не слишком стремятся и охотно передают его менеджерам по общим вопросам или другим, отвечающим за административное регулирование. Обычно им идут навстречу. По крайней мере, когда ждут результатов по двум приоритетным направлениям работы.

Наиболее успешные и активные HR-директора пошли дальше и значительно расширили свою и без того широкую компетенцию. Многие уже фактически курируют бухгалтерию. Ситуация, когда именно главный «персональщик» контролирует отдел расчета заработной платы, не редкость. Также HR-директоров часто назначают ответственными за разработку корпоративной культуры, переговоры с работниками и профсоюзами при различных конфликтах. Наиболее удачливые даже добавили к сфере своего влияния участие в организационном развитии. Они участвуют в обсуждении, а иногда и решении вопросов: какая структура должна быть создана в компании, как она будет развиваться, какие департаменты нужно реорганизовать, чтобы повысить общую эффективность.

Самый желанный кандидат

За кого платит работодатель? Требования к кандидатам на должность HR-директора также серьезно ужесточились.

1997: С точки зрения базового образования, лучшие кадровики получаются из управленцев. Неплохо, если человек имеет второе высшее образование — психологическое. Хотя вообще у гуманитария меньше шансов стать хорошим специалистом по персоналу. Поскольку дипломированных управленцев в России не так много, а те, что есть, в основном, при деле, компании в поиске кадровиков чаще натыкаются на предлагающих свои услуги психологов.

2007: Неудивительно, что современные директора по персоналу в крупных компаниях редко могут похвастаться тем, что работают по специальности. Например, нынешний HR-руководитель российского подразделения Alcoa Руслан Ильясов в начале своей карьеры был переводчиком, а HR РУСАЛа Виктория Петрова давным-давно работала врачом-кардиологом.

Сегодня одно из необходимых требований — опыт работы в западных или крупных российских компаниях. Дело в том, что только там директор до недавнего времени мог получить практику в секторе «компенсации и льготы». Ведь раньше это направление не пользовалось особым спросом, однако теперь стало почти обязательным в каждой компании. Естественно, наметился сильный даже по российским меркам кадровый дефицит на подобных специалистов.

Дополнительное образование, в частности MBA, приветствуется, но не является главным достоинством потенциального кандидата. Даже может не оказать существенного влияния на размер заработка. В первую очередь потенциальных нанимателей интересует опыт.

Поэтому сегодня в директора по персоналу часто «просачиваются» постепенно, выбрав вначале какое-нибудь узкое направление. Например, рекрутеры из кадровых агентств перемещаются в компании на должности менеджера по найму персонала. Там они могут дослужиться до руководителя этой секции, а затем расширить поле деятельности — например, на сферу C&В, и в конечном счете дорасти до полноценного директора. Делопроизводители, что естественно, начинают свой карьерный путь с кадровых подразделений.

На самом деле путь по служебной лестнице в HR вовсе не так долог, как может показаться. Разумеется, готовых специалистов на всех желающих не хватит. Так что HR-директоров часто переманивают. В компании, потерявшей директора, порой предпочитают назначить на его место кого-нибудь из руководителей средней руки. Вырасти в одной и той же фирме с должности обычного специалиста до начальства сотрудники тоже успевают не всегда. Руководители меняют работу раз в 3–5 лет, специалисты уровнем пониже — раз в 2 года. Так, Марина Олешек, прежде чем стать вице-президентом Внешторгбанка, трудилась в IBS, East Line и «Вымпелкоме». Руслан Ильясов также успел поруководить в четырех компаниях: Coca-Cola, ЮКОСе, SUN Interbrew, Альфа-банке. Вера Елисеева, которая сегодня возглавляет управление по работе с персоналом «Вимм-Билль-Данн», работала в компаниях «Тройка Диалог» и Nestle Food.

В принципе, периодическая смена мест идет HR-специалистам на пользу. «Если человек активно развивается, то за 3–5 лет он может дорасти от специалиста до руководителя одного из четырех ключевых направлений и в конечном счете до директора по персоналу. Вполне реальны ситуации, когда за 6 лет человек вырастал до топ-менеджера», — рассказывает Елена Бирюкова.

Как изменится положение HR в ближайшие годы? Скорее всего, их влияние будет только возрастать. Не секрет, что компании, которые принято относить к среднему бизнесу, с отставанием на 2–3 года стараются внедрять новинки, уже опробованные крупными корпорациями. Так что без работы они остаться не должны.

Кроме того, большинство экспертов сходятся во мнении, что через 5 лет зарплаты в HR-секторе вполне могут быть еще процентов на 20–30 выше. Ведь спрос на директоров по персоналу с опытом будет расти куда быстрее, чем молодые специалисты будут успевать превращаться в маститых. Значит, нанимателям придется платить больше тем, кто уже есть. В общем, судя по всему, директоров по персоналу ждет не самое плохое будущее.

По материалам Sostav.ru