В каждом бизнесе есть «массовые» специальности, которые находятся «на переднем крае» — максимально близко к источнику доходов компании. В риэлторском бизнесе это риэлторы, в оптовых продажах — менеджеры по работе с клиентами, в розничной торговле — управляющие торговой точкой. Повышение их квалификации ничуть не менее важно, чем повышение квалификации топ-менеджеров, ведь от результатов их деятельности зависит эффективность бизнеса.

Компании во всем мире пытаются эту задачу решать. Одни проводят тренинги навыков для ключевых специалистов. Другие подходят к решению задачи более системно: сначала на основе стратегического анализа качеств, необходимых человеку для успеха в профессии, создают профиль компетенций, затем оценивают людей, чтобы увидеть пробелы в их компетенциях, и только потом развивают навыки. Много лет этот подход считался наиболее прогрессивным. Но современная HR-практика показывает, что и он далек от совершенства. Причина — в двух базовых заблуждениях.

Во-первых, при таком подходе профиль требуемых компетенций создается стратегически, а не эмпирически. Во-вторых, такой подход предполагает, что существует один-единственный профиль идеального сотрудника (например, идеального менеджера по продажам или риэлтора), в то время как в любой профессии может быть несколько успешных типажей, которые отличаются друг от друга.

Возьмем, к примеру, продавца элитной недвижимости. Стратегический подход нарисует нам портрет человека убедительного, обаятельного, с хорошо подвешенным языком и высокоразвитыми коммуникативными навыками. Успешны ли такие люди? Безусловно, да. Но практика показывает, что успеха в продажах элитной недвижимости нередко добиваются люди скромные, сдержанные, не столько обаятельные, сколько вызывающие доверие, умеющие хорошо слушать и подстраиваться под клиента.

Что будет, если, создав стратегическую модель компетенций первого типа, мы попробуем «подтянуть» под нее остальных сотрудников? Ответ очевиден: те, кто мог бы быть успешен в модели второго типа, либо ничего не получат от обучения, либо вовсе останутся не у дел.

Как быть? В наших последних проектах по созданию системы компетенций в компаниях мы используем подход, с которого более 30 лет назад начинал основоположник теории компетенций Дэвид Маклеланд и к которому опять обращаются передовые западные компании. Этот подход можно назвать «клонирование успеха», противопоставив его подходу «проектирование успеха».

• «Клонирование» включает в себя несколько шагов.
• Для начала определите «профессиональных рекордсменов».
• Путем оценки выделите набор навыков, установок и компетенций, который им свойствен.
• Обобщите полученные наборы компетенций в несколько ключевых типажей (вместо того, чтобы усреднять их в один профиль).
• Оцените всех представителей профессии на предмет возможности дорасти до одного из этих типажей — так вы решите две задачи: сможете определить, есть ли у сотрудника потенциал, и найдете конкретный типаж, который может привести его к успеху.
• Реализуйте программу развития, включающую в себя тренинги навыков, важные для данного типажа, и — что важно — коучинг со стороны рекордсменов. В коучинге надо использовать два метода: когда ученик наблюдает за наставником, посещает вместе с ним встречи и т. п. и, наоборот, когда наставник наблюдает за учеником, дает обратную связь по результатам действий, подсказывает более надежные ходы.

«Клонирование» позволяет за несколько лет сделать нормой результаты, которые до этого показывали только рекордсмены, причем эффект достигается без массового отсева людей.

По материалам «Ведомости»