Многие компании страдают от распространенной проблемы: процесс обсуждения важных решений затягивается, а принятые решения реализуются со скрипом. Причина часто кроется в организационных изъянах процесса обоснования важных управленческих решений.

Типична ситуация, когда при обосновании рыночных решений за большим объемом аналитики о рынке, конкурентах и ценах теряются ответы на ключевые для данного рынка вопросы.

Вот пример. С точки зрения стратегии развития автопроизводителей ключевым всегда был вопрос о том, когда иностранные конкуренты будут активно выходить на рынок, организовывать сборку на территории страны. То, что вопрос не рассматривался как ключевой, привело к ситуации, когда в условиях лавинообразного спроса на новые иномарки и массового строительства сборочных производств компании резко сдали рыночные позиции. Если бы руководство компаний всерьез задалось этим вопросом 3–5 лет назад, можно было бы разработать действенную программу мероприятий, нацеленную на предотвращение возможных негативных последствий для отечественного автопрома.

Стратегический анализ стоит начинать с четкой постановки задачи. Если руководитель ставит задачу как «исследуйте рынок Х», то на выходе он получает массивный отчет, который своими размерами характеризует степень усердия аналитиков, но разобраться в нем зачастую невозможно. А уж найти ответ на критические для бизнеса вопросы и подавно. Корректная постановка задачи при стратегическом анализе требует формулирования ключевых содержательных вопросов и ответа на эти вопросы в процессе анализа.

Здесь важна роль руководителя и выстроенная система взаимодействия с аналитиками. Формулирование гипотез и их корректировка, регулярные обсуждения промежуточных результатов анализа, отсечение ненужного — все это позволяет понятным способом двигаться к результату: принятию решения.

Работая с производителем сложного промышленного оборудования, мы столкнулись со следующей ситуацией: в компании была разработана маркетинговая стратегия, в основу которой закладывалась возможность двукратного увеличения объема продаж за счет вывода на рынок нового типа оборудования. Стратегия была принята. Но при реализации проекта оказалось, что себестоимость нового продукта на 30–40% превышает стоимость аналогов на рынке. Этот пример показывает, насколько важен еще один аспект стратанализа — междисциплинарность и системный подход.

Или еще ситуация: машиностроительная компания, лидер на постсоветском пространстве в своем сегменте, разрабатывает маркетинговую стратегию. Проведен большой объем аналитической работы: исследованы сегменты, потребители, конкуренты, прогнозы спроса. Когда же работа над стратегией фактически завершена, выясняется одна деталь: рынок, где востребован продукт компании, ограничивается постсоветским пространством. Но даже с этого рынка данный продукт и данную технологию постепенно вытесняют иностранные конкуренты. Эта деталь практически сводит на нет все усилия по формированию стратегии.

Неоценимую роль в стратегическом анализе играют мировой опыт и тенденции, а также изучение структуры и логики развития зарубежных рынков и компаний. Особенно это важно для промышленных рынков, где глубинные экспертные интервью с потребителями, дистрибуторами, исследовательскими институтами, иностранными экспертами могут стать основным инструментом при проведении стратегического анализа.

Учесть все возможные сложности при проведении стратегического анализа, конечно, невозможно, однако, опираясь на здравый смысл, а не только на шаблоны и типовые схемы, можно максимально повысить эффективность анализа. При этом важно, чтобы анализ носил целевой — «под задачу», а не фронтальный характер. Целевой подход не только позволяет в максимально сжатые сроки находить ответы на конкретные стратегические вопросы, но и делает этот процесс осмысленным как для руководителя, так и для аналитиков. А смысл, поверьте, — сильный мотиватор.

По материалам «Ведомости»