Разберемся для начала с дефинициями, выяснив, кто же такой лидер? Задача это не такая уж простая потому, что какие бы определения ни выдавал поисковик, у каждого человека есть на этот счет свое мнение. Вот два взгляда на лидера:

1. Лидер — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых ситуациях.
2. Лидер — член группы, осуществляющий руководство ее членами.

В этих двух определениях речь идет о разных лидерах: формальном и неформальном. Неформальному лидеру верят, его признают таковым за определенные качества и заслуги. Формального же назначают. В идеале формальный лидер должен быть и лидером неформальным, иначе он не совсем лидер. Нельзя заставить кого-то любить или уважать другого человека только потому, что он занимает большую должность и является твоим руководителем. Один дядюшка, правда, сделал это, если верить поэту: «он уважать себя заставил». Правда, при этом «уважающему» пришлось «вздыхать и думать про себя: Когда же черт возьмет тебя!»

Лидеры среди подчиненных нужны. Как минимум, если эти подчиненные уже назначены формальными лидерами. Грустное зрелище представляет собой руководитель, что-то мямлящий на собрании, прячущий глаза, давая задания или указывая на ошибки подчиненных. Опасным для компании является руководитель, который не в состоянии принять самостоятельное решение, иногда быстрое и рискованное, способное принести компании прибыль или спасти от потерь. Руководитель, не развивающий свой персонал и боящийся делегировать ему задачи, в конце концов, упадет в изнеможении на пороге своего кабинета, не будучи в состоянии дальше тянуть воз, в который сам же и впрягся. При этом его подчиненные, оставшись один на один со своими же задачами, но без шефа, уехавшего, к примеру, в отпуск, не смогут взять на себя ответственность — они или отвыкли это делать или не привыкали вообще.

Лидер, являющийся таковым только на бумаге, не будет мотиватором для своих подчиненных. Слова: «Ребята, надо поднапрячься и поработать месяц или два без отгулов и почти без выходных. Это позволит нам выйти на новый уровень и добиться потрясающих результатов. А пока потерпите на минимальной зарплате. Очень надо! За мной!» будут звучать в его устах настолько неубедительно, что покажутся неуместной шуткой.

Если руководитель не является лидером, то любой неформальный лидер, появившийся или выросший в его коллективе, способен забрать из его рук и ту хиленькую власть, которой он номинально обладает. Если этот «самозванец» — человек экологичный, болеющий за свой отдел и компанию в целом, то такой поворот событий не так и плох. Стоит только двум лидерам договориться о распределении обязанностей, как такая модель почти что шведской семьи типа 1+1+1 (подчиненные) станет вполне жизнеспособна.

А если неформальный лидер имеет своей целью только самоутвердиться в качестве того, кто круче всех, то, отвергая или саботируя приказы руководителя, он и коллег подтолкнет к непродуктивному поведению. Если же неформальный лидер является манипулятором, агрессором, любителем корпоративных игр типа моббинга, то руководитель может вскоре с изумлением обнаружить обломки своего коллектива, обильно политые кровью и слезами его бывших подчиненных.

Поэтому подчиненных-руководителей, лидерству учить необходимо. Но можно ли этому научить? С одной стороны, так часто обещают, что стоит вам только доверить опытному тренеру свой персонал, как они выйдут из его рук тепленькими лидерами, что не верить сложно. Ведь обещают же… А если нам что-то хорошо пообещать, то нередко срабатывает такая непреходящая вера в чудо: а вдруг, вот сейчас, специально для меня в виде подарка судьбы сработает то, что срабатывать не должно.

Мы из кухарки делали управляющего государством. Не очень удачно все получилось, да и не совсем из кухарки и делали… А вот в области балета получалось. Может потому, что брали в балерины только талантливых. И с актерами получалось очень даже неплохо — возможно, по той же причине.

Вот только с руководителями так же лихо не получается. Да и где найдешь столько и профессионалов, и лидеров, да еще и лояльных к компании? Так кого же из них реально сделать лидером? Только тех, кто уже почти является лидером. Им может не хватать каких-то навыков, какого-то эмоционального пинка, но они должны быть готовы, получив эти знания, умения или пинок, понестись вперед. Если по своей роли человек «Жертва» или «Низкопотолочник», то даже будучи прекрасным профессионалом, он не сможет превратиться в «Звезду» и по мановению волшебной палочки поднять вверх поставленный им (или родителями) потолок, выше которого ему не прыгнуть. Его можно наказывать, поощрять, учить, но это будет лишь издевательством над ни в чем не повинным человеком.

Совмещение в руководителе высшего или среднего звена формального и неформального лидера являлось бы идеальным вариантом, если бы не еще одна черта, присущая каждому настоящему лидеру. Он ставит свои (свои!) цели и умеет собрать и повести за собой последователей, которые помогали бы ему достигать опять же его, лидера, цели. Чудесно, если цели компании и лидера совпадают, тогда векторы их движения складываются и получаемый результат радует всех участников процесса. Но, с другой стороны, лидер, как и любой независимый, мыслящий человек, долго на месте не стоит: ему нужен простор, ему надо развиваться, ставить перед собой новые цели и их достигать. Хорошо, если компания успевает удовлетворять растущие запросы лидера, подкидывая ему новые интересные задачи. А если нет? Какое-то время лидер мается, потом ставит перед собой новую задачу — и не всегда ее решение способствует росту и процветанию компании, которая все еще лелеет лидера, возлагая на него свои надежды. А он уже изменяет ей — фактически или в мечтах. В конце концов, лидеру надоедают эти игры, или родная компания застукивает его на месте преступления — бурное расставание с потоком фраз типа «Мы в тебя вложили», «Мы тебя на помойке нашли» и ответных реплик типа «Это я вас с помойки вытащил», «Посмотрим, что вы тут без меня запоете».

Не намного лучшим является вариант, когда лидер-руководитель высшего или среднего звена направляет свою неуемную энергию на развал родной компании, не дающей ему простора для разбега и прыжка. Лидер, цели которого разошлись с целями компании, может собрать группу последователей, притом не только из своих подчиненных, и повести по пути критики руководства. В итоге в компании все больше людей недовольных управлением ею, стратегией, тактикой, возмущены ранее неизвестными им фактами — растет демотивация, падает производительность, все чаще возникают организационные конфликты.

Если лидеры-руководители являются для своей компании как локомотивом, толкающий паровоз к светлому капиталистическому будущему, так и бомбой замедленного действия, то что говорить о сотрудниках низшего звена. Если для компании и выгодно их лидерство, то только ситуативное: в определенной ситуации человек берет на себя инициативу, принимает решение, реальное для его уровня ответственности, выполняет его, ведя за собой других своих коллег. Когда данная ситуация затягивается, то что делает руководитель отдела, пока ситуативный лидер уверенно превращается в неформального лидера? В зависимости от персоналий, появление реального лидера среди подчиненных может привести к переделу власти, к межличностному или групповому конфликтам, к развалу коллектива, к снижению продуктивности работы: некогда работать — все в курилке и за чашкой чая обсуждают последние события.

А что, если обучить лидерству весь персонал компании? По коридорам офиса ходят лидеры, встречая на каждом шагу лидеров, слушая лидеров, подчиняясь им, приказывая лидерам… Ведь у каждого лидера свои цели, каждый способен собрать вокруг себя последователей и повести за собой к своей цели. Хотя… как тут соберешь, если все кругом лидеры и сами знают, как надо правильно. Воз компании или отдела старательно тащат в разные стороны лидеры, заботливо выращенные на деньги этого самого воза, разваливающегося теперь на кустки. Такой себе, воз — самоубийца…

К счастью, природа разумна и во всем пытается придерживаться гармонии, в отличие от людей, которым хочется всего побольше — и лидеров в том числе. Подавляющее большинство обучаемых лидерству, не имеют шансов стать лидерами — они прекрасные продавцы, маркетологи, курьеры и бухгалтеры. Даже, если у них возникнет желание стать вдруг лидерами (а чем плохо?), то через пару дней этот порыв поглотит рутина или любимая работа, где несостоявшийся лидер оптимально реализуется.

Хорошо, если после обучения лидерству ученики унесут с собой мысль о том, что лидерство — это, прежде всего, ответственность: за себя, свои поступки, тех, кто идет рядом с тобой. Тот, кто умеет брать на себя ответственность — это уже большой подарок для компании. Если бы после обучения лидерству ответственных и инициативных сотрудников стало в два раза больше, чем было, вложение денег уже оправдалось бы. Но эти цифры почти нереальны — если человек ответственен, то он вряд ли ждал прихода тренера, который разрешил бы проявить наконец-то это качество.

Но поголовное обучение лидерству не только мало результативно, но и может привести вред. Если человек самовлюбленный, амбициозный, но непрофессиональный и пустой, после тренинга возомнит себя лидером, то его коллеги и руководитель вряд ли порадуются грядущим спектаклям.

Эффективнее для компании выявить сильные стороны каждого сотрудника и развивать именно их. Хороший продавец и хороший пиарщик ценятся ничуть не меньше, чем хороший лидер. Ну и зачем человеку, которого бросает в дрожь от мысли выступить на собрании при трех коллегах, становиться лидером? Так издеваться над собой — негуманно.

Итого, лидеры среди подчиненных нужны! Но только на тех позициях, где лидерство является необходимой компетенцией данного сотрудника. Руководитель лидеров должен быть очень внимательным к ним для того, чтобы их таланты как можно дольше приносили пользу компании.

Людмила Мельник