Под профильным образованием управленцев, как правило, подразумеваются программы МВА, содержание которых уже в значительной степени стандартизировано для бизнес-школ всего мира. Однако МВА более ориентировано на функции бизнеса, нежели на практику менеджмента. Поэтому нет ничего удивительного в том, что большинство выпускников МВА на протяжении долгих лет отдавали предпочтение консалтингу и инвестиционным банкам (а не реальному сектору) — более 60% слушателей самых престижных американских бизнес-школ трудоустраивались именно в такие компании.

Образование определяется двумя факторами: тем, как знание было создано, и тем, как оно используется — то есть, как специалисты применяют свои взгляды на мир в своих областях деятельности. Именно поэтому менеджмент — это ни наука и ни профессия, ни функция и даже ни комбинация функций. Менеджмент — это практика, и он может быть оценен только в контексте опыта. Другими словами, менеджеры должны воспринимать вещи в их полном жизненном цикле, а не в отдельных «пакетах». Знание, несомненно, важно, но ключ к успеху лежит в способности соединять знание из различных источников и правильно его использовать.

Авторы статьи в MIT Sloan Management Review Джонатан Гослинг и Генри Минцберг не отрицают роли формального образования в развитии менеджмента и наличия у бизнес-школ эффективных инструментов обучения. Однако они подчеркивают, что традиционные методы не позволяют создать процесс обучения, необходимый менеджерам-практикам. Бизнес-школы гордятся тем, что учат стратегии и развитию новых продуктов, говорят Гослинг и Минцберг, однако их программы МВА серьезно не переоценивались с 50-х гг. прошлого века.

На основе наиболее интересных инноваций в управленческом образовании и развитии менеджмента авторы статьи вместе с коллегами из Institute of Management Bangalore (Индия), INSEAD (Франция), Lancaster University (Англия) и McGill University (Канада), а также представителями японских и корейских школ, создали International Masters Program in Practicing Management. В основе этой программы лежат семь основных принципов, на которых, по мнению авторов, должно быть построено подлинное образование менеджера.

Принцип 1. Управленческое образование должно быть ограничено практикующими менеджерами, отобранными на основе их эффективности (performance). Невозможно создать менеджера в классной комнате. Попытки учить управлению без привязки к опыту подрывают образование, сводя его к анализу. И наоборот, образование в контексте практического опыта превращает обычную классную комнату в широкое поле возможностей для обучения.

Кроме того, опыт управленцев должен служить базой для оценки и отбора участников. Как правило, программы МВА предполагают оценку интеллекта кандидатов на основе различных тестов и эссе. Это работает, признают авторы статьи, но лишь частично. Поэтому они предлагают производить отбор слушателей на программы следующим образом: предоставлять менеджерам возможность самим доказать свою эффективность и лидерские качества в своих областях деятельности, а затем обратиться за рекомендациями к их непосредственным руководителям в компаниях, где они работают.

Принцип 2. Управленческое образование и практика должны совпадать и быть интегрированы друг в друга. Мало толку отобрать погруженных в практику людей с тем, чтобы, выдернув их оттуда, поместить в поле «чистого» образования. Менеджеры должны оставаться на своих рабочих местах, тогда их практический опыт и опыт образовательный будут тесно переплетены между собой. Как сочетать учебу и работу без ущерба и для того, и для другого? Авторы утверждают, что следует избегать крайностей, поскольку короткие курсы пройдут бесследно и не принесут пользы, а с другой стороны, много месяцев в полном отрыве от работы могут привести к тому, что после обучения уже некуда будет вернуться. Поэтому необходимо найти оптимальный баланс — и это тоже один из элементов управленческого образования.

Принцип 3. Управленческое образование должно приумножать профессиональный и жизненный опыт. Теория важна, а кейсы полезны. Первая — это карта мира, вторые — рассказы путешественников. Но оценить и то и другое лучше всего смогут люди, которые уже отлично знают местность. Поэтому обучение становится по-настоящему мощным инструментом, когда менеджеры могут оценить теорию в собственных контекстах и перенести идеи кейсов на свою практику. Если это происходит, образование становится практическим, а практика — образовательной.

Сегодня образовательные программы по менеджменту страдают от слишком большой доли преподавания (teaching) и недостаточного обучения (learning). Конечно, преподаватели должны представлять формализованное знание — идеи, концепции, результаты исследований и т. д., но это знание должно отвечать потребностям, с которыми менеджеры приходят в класс. Это процесс вливания, а не вторжения, предупреждают авторы публикации. А вот, например, курс этики, втиснутый между финансами и маркетингом — это вторжение. Альтернативный подход — вливать дискуссию об этике через другие дисциплины. Это делается для более интегрированного обучения, которое, в свою очередь, развивает более интегрированное управление.

Принцип 4. Ключ к обучению — осмысленная рефлексия. Нередко школы обещают, что их программы по менеджменту эквивалентны курсам молодого бойца (boot camp). Но именно это и не нужно управленцам — у многих из них итак каждый день проходит как на военном полигоне. Индустрии работают по рецептам — принятым процедурам и убеждениям о том, как надо эффективно работать. Прибавьте к этому добрую порцию разрекламированной литературы по менеджменту, статьи в деловой прессе и последние прихоти управленческой моды, и вы получите представление о том, какой багаж должен тянуть на себе современный менеджер! А между тем, рассуждают авторы статьи, ему надо отбросить весь этот багаж и просто задуматься о собственном опыте, а образование должно предоставить ему роскошь преодолеть свое неверие и учиться заново.

Менеджерам не нужны рецепты, поскольку рецепт — это чаще всего проблема, а не ее решение. Им нужны описания различных путей понимания мира: как покупают потребители, как функционирует организация и т. п. Правильное описание в руках умного практика — самое мощное средство, которым мы располагаем, потому что оно позволяет менеджерам самим влиять на проблему. При этом под рефлексией авторы понимают не просто размышление, а интерес, проверку, анализ и синтез и, как результат, борьбу. И этой рефлексией менеджеры должны делиться друг с другом, обмениваться идеями и перенимать опыт.

Принцип 5. Развитие менеджмента должно оказывать влияние на организационное развитие. Продолжительный эффект образовательной программы должен оказывать влияние не только на ее непосредственного участника. Даже если менеджер вернется с программы более полно развитой личностью, но процесс обучения на этом прервется, эффект от такого образования будет весьма ограниченным.

В связи с этим авторы публикации подчеркивают значимость индивидуальной ответственности менеджера за распространение своего знания внутри всей компании. Участники могут поделиться со своими коллегами интересной литературой, провести с ними сокращенные версии учебных сессий и даже организовать миниатюрные копии своих программ. Если же рассматривать это влияние на более высоком уровне, то перед участниками образовательных программ по менеджменту стоит задача изменить свои компании на основе того, чему они научились.

Авторы подчеркивают, что образование, которое приводит к подобному результату, требует радикального изменения и бизнес-школ, и компаний. Школы должны стать доступными и провести подлинную кастомизацию своих программ. Компаниям, в свою очередь, необходимо повысить свои ожидания от программ управленческого образования и развития.

Принцип 6. Управленческое образование должно быть интерактивным процессом. Если все вышеперечисленные принципы работают, то образовательный процесс начинает подрывать устои. Авторы сознают, что их идеи могут разрушить саму основу устоявшегося управленческого образования. Образовательные программы нового типа не могут быть нарезаны на изолированные курсы — каждый на своей полочке — и соединены вместе только в расписании занятий. А теперь представьте себе программу, сотканную из ценностей, отношений и методов обучения, в которых менеджеры действительно заинтересованы. Тогда не будет студентов — только участники. Менеджеры будут участвовать в работе над созданием обучающего процесса, плавно перемещаясь в его поле, в котором сбалансированы теория и опыт. Это не статичная интеграция, а интеграция, которая постоянно проживается и разворачивается — и это единственно верная форма интеграции, утверждают Гослинг и Минцберг.

Принцип 7. Все элементы образования должны способствовать обучению. Не надо далеко ходить за примером: рассмотрим то, как сидят слушатели на занятиях. Как правило, студенты рассажены в красивые ровные ряды так, чтобы они могли видеть профессора, который ведет лекцию, а затем задавать вопросы из аудитории. Возможно, это просто прекрасно для передачи информации, но вряд ли это оптимальный вариант для того, чтобы делиться ею между собой. Расстановка рядов аркой, так, чтобы люди могли видеть друг друга во время обсуждения кейсов, уже лучше, но все равно концентрирует внимание на одном индивидууме. А теперь представьте себе, что студенты сидят за небольшими круглыми столами и могут свободно перемещаться между маленькими дискуссионными группами без необходимости устраивать ради этого перерыв в сессии. Это именно тот тип динамичного взаимодействия, который может быть поддержан и отражен даже архитектурой классной комнаты.

Не менее важна и роль форматов обучения. Несмотря на то, что здесь очевидно сохраняется значимость лекционного формата и обсуждения кейсов, профессора должны проводить меньше времени, поучая студентов. Вместо этого они должны способствовать свободному течению дискуссий, в которых участники могли бы максимально полно представить свои взгляды и понимание проблемы.

Наиболее эффективной моделью обучения авторы называют «прожитую рефлексию» (experienced reflection), когда участники побуждаются к тому, чтобы рассматривать материал, который они получают в классе, в понятиях их собственного опыта, противопоставлять новые идеи старым убеждениям — индивидуально, в небольших группах и всем классом. Все традиционные методы обучения становятся в таком контексте более полезными и практичными.

Развивать менеджмент — развивать компании

Что же мы получаем на выходе? Мы получаем новое качество беседы в классной комнате — беседы, в которой плоды опыта, теории и рефлексии соединены вместе в новое понимание и отношение. Авторы предвидят обвинение в создании утопии и возражают, что это совсем не так, поскольку подобный подход уже внедряется во многих образовательных программах по менеджменту по всему миру.

Кроме того, данный подход авторы называют поворотом к новому типу партнерства между компаниями и бизнес-школами, которое подняло бы на новый уровень дискуссию об управленческом и организационном развитии, как в корпоративном мире, так и в академических кругах. А начать следует с реформы управленческого образования, ядром которой должна стать ответственность организаций за развитие своих менеджеров. Когда компании и их управленцы осуществляют свой вклад в постоянное проникновение обучения на все уровни организации, большая часть из того, что было описано в этой статье, может быть с успехом интегрировано в корпоративные практики.

Реферат статьи Джонатана Гослинга и Генри Минцберга
The Education of Practicing Managers, MIT Sloan Management Review
Екатерина Закомурная
По материалам E-xecutive.ru