Школьные годы давно позади, но когда дело касается профессионального образования, «класс» по-прежнему делится на «халявщиков» и «зубрилок». Но если сотрудник не хочет развиваться, стоит ли его к этому принуждать?

Обучить можно только того, кто готов к обучению

Часто бывает так, что руководители оплачивают и обучают всех своих сотрудников, особенно продавцов. Всех, имеется в виду одной группой — либо на семинаре, либо на тренинге. Это так называемое, корпоративное обучение. И на такое обучение есть большой спрос. Мысли руководителя при этом разные, но бывают примерно такие: «ну, мы хоть что-то делаем для повышения квалификации… Обучение какое-то должно быть, это сейчас принято… Что-то же делать надо… Что-то из него сотрудники все равно возьмут».

Правдой является то, что у вас всегда есть те сотрудники, которые готовы обучаться, и есть те, кто обучаться не готов, просто не хочет и обучение это ему не нужно. И в этом случае обучение является навязанным. Оно просто не «приклеится» к этим людям.

Это как если бы вы насильно связали резинкой два магнита, которые должны отталкиваться. И как только вы снимаете резинку, эти магниты мгновенно отталкиваются и разлетаются в разные стороны. То же самое и в случае руководителя, который оплатил обучение своих сотрудников и обязал их обучаться. Да, когда руководитель на месте — они обучаются, вернее — делают вид, что обучаются. Да, они кивают головами, говорят, что все это весьма полезно; а могут и наоборот — говорить, что это бесполезно, и открыто саботировать процесс обучения. И как только руководитель ослабил свой контроль или внимание к этому процессу — все, нет обучения, уже никто не учится!

Помните, в школе: «Ура, училка заболела! Пошли по домам!». При этом те, кто хочет учиться (а они всегда у вас есть, как бы вам ни казалось) страдают: их, и их желание учиться обесценивают и кажется, что учиться никто не хочет. Вот, что здесь важно: говоря обучение, мы имеем в виду целенаправленное повышение квалификации сотрудников. Не путайте это с должностными инструкциями и начальным обучением перед началом работы сотрудника на своем посту. То есть, сотрудник должен знать, что он должен делать и как получать свой продукт. У вас в компании должны быть должностные инструкции. А если их нет, то значит вы, как руководитель, не сделали свою работу! Исходя из должностных инструкций, продавец должен быть способен описать свой товар, дать его характеристики, уметь представить отличия товара и компании.

А вот повышение квалификации (при условии, что продавец что-то может делать) — это уже обучение. И оно открыто только для тех, кто готов к нему.

Итак, «готов» означает — имеет какую-то проблему/нерешенную задачу, как свою личную, сам хочет ее решить, проявляет инициативу и готов приложить для этого усилия. Если не готов человек, обучить его невозможно, что бы он вам ни говорил и как бы он ни выглядел. Только зря потраченные деньги, время и куча разочарований в обучении вообще. А главное — это дурной пример для окружения, поскольку потом вы вообще никого обучать не сможете.

А теперь самое главное: когда человек готов, он платит! Не говорит, что готов платить или, что будет платить, не обещает, а платит.

Плата, по С. И. Ожегову:
1) Денежное вознаграждение, возмещение за что-нибудь.

Есть еще одно определение в словаре:
2) Возмещение стоимости полученного или использованного; то, чем возмещают. Возмещать — восполнять или заменять что-либо недостающее, утраченное.

Видно, что оплачивая, человек создает в своем сознании место для знаний, для навыков, для способностей. Это очевидное данное, но иногда его не замечают. Не может человек получить или иметь то, за что он сам лично не заплатил. Особенно это касается знаний и навыков.

Существует и такое наблюдение — чем дороже заплатил, тем меньше усилий придется приложить для усвоения знаний, и тем лучше эти знания будут применяться. А значит — есть надежда на результаты. Плата за обучение — это не обязательно деньги. Это может быть какой-то личный вклад, значительно превышающий требования к обычной работе этого сотрудника. Это какие-то личные действия сотрудника и полученные им результаты, но не его слова о готовности сделать что-то ценное для компании. Возможно, это звучит жестко, возможно, это выглядит непопулярным, возможно, кажется, что есть какие-то другие идеи, но это — единственное, что работает и приносит результат.

Да, вы можете поощрить сотрудников какими-то шоу-семинарами. Это нормально. Пригласить хорошего, харизматичного лектора, который расскажет о чем-то и развлечет персонал. Или он может провести мотивационный семинар, продать идею, после которого сотрудники начнут о чем-то лучше думать или хотеть это. Да, это будет способствовать обучению. Но это не заменяет обучение и не является обучением!

Итак, по-настоящему вы сможете обучить только того, кто заплатил за обучение. Только в этом случае он сможет получать результаты. И все, кто получали результаты в жизни, шли именно таким путем: они лично платили за свои знания и затем применяли их. Вполне вероятно, что одним из таких людей являетесь и вы!

Возможно, сейчас вам это кажется нереальным, недостижимым или трудным. Но это не так. Прямо сейчас осознайте, что это идея жертв (создателей проблем) — «Вы нам должны». Игроки готовы, они хотят, и они будут платить за свое обучение. Для них это нормальное положение дел. И они согласны со всем, что здесь написано. Это проверено опытом, а не словами!

Итак, самое успешное действие — и это стабильное данное в отношении обучения персонала — не надо обучать всех подряд. Поймите, что обучать всех — это не только неэффективно, но и является серьезным минусом. Поскольку все обучаться сразу не захотят, учитывая то, что в компании могут быть жертвы и зрители.

Поступить по-другому — выкинуть деньги. Это все, что можем об этом сказать. Гораздо эффективнее найти одного из сорока, готового заплатить. Правильно обучить его с применением тренировок и практики. А результаты уже привлекут интерес других к обучению.

Можно и наоборот — обучить всех, кто хочет и не хочет. Обучение в этом случае станет наказанием, результатов не будет. И все — забудьте про компетентность. Обучение будет отторгаться.

А вот успешные действия некоторых компаний наших клиентов. В большинстве случаев (и это — идеальный вариант) сотрудники самостоятельно оплачивают свое обучение. Оплачивают: а) сразу всю сумму, либо б) по частям, в течение нескольких месяцев.

Не стоит заключать с сотрудниками договор, типа «обязуюсь отработать год в компании, в противном случае, при увольнении — верну деньги, потраченные на обучение…». Это не работает! Во-первых, как уже говорили, они не смогут получать результаты от обучения. И, во-вторых, в случае ухода они не будут платить, да и вы не будете с ними судиться, поскольку вам просто не до этого.

Есть еще и такой вариант. Сотрудники до обучения предпринимают усиленные действия на своих постах. Например, вы ставите им новую цель — увеличить личный объем продаж на 20%. Цель должна быть труднодостижимой. И на обучение идут те, кто выполнил эту квоту.

Обучение должно быть поощрением высокого уровня производства, а не нудной «обязаловкой», которая никому не нужна, и все стараются ее избежать. Это важное отличие обучения, приносящего результат, от обучения, которое является ярмом на шее руководителя и главным инструментом для подавления со стороны жертв. Создавать у сотрудников желание обучаться и платить за это — неотъемлемая и жизненно важная функция любого руководителя.

Таким образом, создавайте желание сотрудников обучаться, выявляйте желающих, мотивируйте их оплатить обучение, добивайтесь оплаты (обмена), обучайте и получайте результаты!

Андрей Сизов