Все HR-инструменты будут так или иначе связанны с жизненным циклом сотрудника. Это несколько этапов — мы его сначала вовлекаем подаваться на вакансию, далее идет процесс отбора, эффективность работы, планирование успешной работы в компании, развиваем сотрудника и куда-нибудь переводим. Все эти циклы мы пройдем.

Первый цикл — рекрутинг

Что это такое? Это очень широкое понятие. В нашем языке оно включает все три этапа — поиск, привлечение и найм. Но в англоязычном варианте это только поиск кандидата и его вовлечение в процесс отбора. Потом идет отбор, потом найм. Рекрутинг имеет сложные нюансы в работе. Первый — меняющаяся демография. Сейчас много говорят о беби-бумерах, поколении Х, поколении Y, сейчас зреет поколение Z, которое скоро начнет идти на работу.

Беби бумеры — 1946–1964

Они родились в период всплеска рождаемости, который в мире наступил после окончания войны, когда солдаты вернулись домой, военные действия прекратились, начали строиться семьи. Соответственно, родилось большое количество людей. Это были люди, которые очень ценили работу.

Поколение Х — 1960–1980

Это поколение отличалось большим желаем строить карьеру. Это люди, которые хотели выйти на новый уровень. Очень часто они были из бедных семей. Их цель была вырваться вперед. Это поколение достигаторов.

Миллениалы или поколение Y — 1980–2000

Естественно, что то или иное поколение вбирает в себя элементы предыдущих поколений, это все зависит от воспитания и культуры. Эти люди деньги и карьеру ценят меньше, чем удобство и свободу, это поколение интернета. Они не боятся перемен, выросли и пошли на работу во время нового экономического роста. Это рост доткома в интернет-компаниях, это рост бизнеса в СНГ. Это где-то 2005–2010 года. Все хорошо росло, у них все было стабильно, их родители не знали голода, могли нормально одеваться, эти люди могут купить себе телефоны или компьютеры. Поэтому они не боятся за свое будущее, они знают точно, что как-нибудь смогут устроиться, поэтому они фокусируются не столько на каких-то базовых вещах, сколько на самореализации, удобстве, связи с людьми. Сейчас растет поколение Z, о нем еще говорить рано, его можно только изучать. Это люди, которые родились после 2000-го года. Кто-то из них уже возможно пошел на работу, кто-то дорастает. Это люди, которые достаточно прагматичны. Поколение Z — это поколение людей в розовых очках, они держат в руках смузи, для них важны тусовки, Instagram. Поколение Z, мне кажется, более рационально. Они не ведутся на эмоции, они что-то взяли от Y-ков, но основное мировоззрение у них свое. Мне кажется, что это будет очень интересное поколение.

Сложности найма

На найм влияет такой фактор, как дефицит профессиональных сотрудников. Он касается в основном классических, сложных сфер — шахты, всевозможные заводы, доменные печи. То есть там, где нужны рабочие. Что повлияло на дефицит таких сотрудников? Во-первых, снижение рождаемости. Где-то с 1980-го года начала падать рождаемость, потому что начались различные кризисы, перестройки, распады. Даже сейчас рождаемость остается на невысоком уровне. В 2015–2016 годах работодатели столкнулись с проблемой, что они получают гораздо меньшие выпуски людей после института, чем было до этого. Во-вторых, очень быстро растет экономика, которая меняет потребность в талантах. Соответственно, люди, которые занимают рабочие профессии, становятся менее востребованными, чем люди, которые занимают профессии экономистов, программистов. Именно поэтому абитуриенты идут обучаться и работать в такие профессии, как экономисты, бухгалтера, и именно поэтому никто не идет на классические профессии. Вузы не способны успевать за потребностями бизнеса. Также есть дефицит технических специалистов в западных странах. Сейчас оборотов набирает процесс, когда рабочие едут в Польшу или другие страны на такую работу.

Еще один тренд, который происходит в сфере найма — утечка мозгов. Опытные сотрудники уезжают в более развитие страны, студенты едут учиться в другие страны и не возвращаются, многие страны агрессивно набирают людей з-за границы. Последнее очень часто происходит в сфере IT. И такая тенденция просматривается не только в Украине. Это очень усложняет процесс найма.

Есть компании, которые называются «сборщики сливок». Они предлагают большую заработную плату, лучший пакет бенефитов. Зарплата повышается по определенным специальностям и они не требуют от сотрудников учить что-то новое. Среди таких компаний можно назвать «Google», «Microsoft», «Vodafone», «Facebook». Такое происходит очень часто. Обычно это сопровождается бурным ростом компании на рынке, когда бизнес растет очень быстро и компания за любые деньги готова покупать сотрудников. Это тоже влияет на рекрутинг.

2. Бренд работодателя

Это HR-инструмент, который начал очень активно развиваться где-то в 2008 году. Тогда все начали об этом говорить, начали появляться книги, премии от компании «HeadHunter», Различные сайты начали брендировать страницы работодателей в стиле бренда работодателя. Зачем компании это нужно?

Я видел разные примеры применения бренда работодателя. На самом деле это штука, которая нужна всем — от самой маленькой компании до самой большой. Бренд работодателя всегда работает на две аудитории — на внешнюю и на внутреннюю. Когда компания вкладывает в свой бренд деньги и позиционирует себя на рынке — это работает как на внешний, так и на внутренний рынок сотрудников. С одной стороны, хороший бренд работодателя способен снижать уровень текучести. С другой стороны, он позволяет компании экономить, как это не странно звучит. Мы будем говорить о совокупном вознаграждении, но на самом деле процесс брендирования работодателя влияет на привлекательность компенсационного пакета. Престижность компании заменяет часть заработной платы. Кому-то, особенно молодым специалистам, гораздо выгоднее пойти в «МТС» (даже за 200 долларов в месяц) и получить при этом строчку в резюме «Оператор call-центра «МТС», чем пойти в ЧП «Пупкин» на место коммерческого директора за 500 долларов и потом написать это в резюме. Бренд работодателя помогает компании решать разные проблемы.

3. Ценностное предложение для сотрудников

Отвечает на два вопроса:

1. Почему талантливые сотрудники должны начать работать в компании?
2. Почему они должны остаться работать в компании? Чаще это важнее, чем заработная плата. Почему? Это перспективы развития, цели компании, ценности культуры, прозрачная система карьерного роста сотрудников, реализация личных потребностей. Ценностное предложение для сотрудников — состоит, как правило, в том, что компании сравнивают друг с другом и говорят насколько работа в одной компании привлекательнее, чем в другой. Очень часто компании совершают ошибки, сравнивая заработные платы друг друга. При этом они не оценивают другие элементы. Как правило, какие-то элементы ценностного предложения для сотрудников могут быть намного больше, чем в конкурирующей компании, и даже их более высокая заработная плата не способна привлекать кандидатов.

4. Построение бренда

Есть разные инструменты для построения бренда:

• Вебсайт
• Интернет-сайты
• Социальные сети — очень многие компании этим занимаются и это отлично работает
• Брошюры — сейчас они используются очень редко
• Маркетинговые кампании
• Участие в ярмарках вакансий — я считаю, что они уже ушли в прошлое. Это было популярно в 2006–2007 годах. В 2008 во время кризиса половину ярмарок отменили и с тех пор они перестали быть активными
• Участие в конференциях, спонсорство
• Формальные и неформальные слухи
• Диалог с сотрудниками

5. Анализ должности

Такой инструмент не очень популярный, но очень важный. Это когда мы в компании анализируем чем занимается та или иная должность. Почему? Потому что есть компании, в которых должности сформированы исторически, и мы на сегодня не имеем представления, чем она занимается, например, если говорим о специалисте по тестированию. Во время анализа должности описывается обязанность, ответственность, личностные требования, условия работы, подчиненность. Это что-то наподобие должностной инструкции, но в другом виде.

6. Должностная инструкция

Используется тогда, когда нужно формализировать работу сотрудника, закрепить его обязанности. Имеет стандартный набор разделов. Должностная инструкция — это вопрос дискуссионный. С одной стороны, HR призывает ее иметь, с другой стороны (имея опыт работы в разных компаниях) могу сказать, что должностная инструкция сейчас уходит в прошлое. Ее заменяют разные документы. Либо ее уже просто не существует. Она точно нужна для найма. Но, как правило, для найма описывают требования, должности и обязанности. То есть это меньший по объему документ, чем должностная инструкция. При поиске людей она точно нужна, потому что нужно разносить объявления, кандидату нужно показать описание. У нас в компании около 4 тысяч сотрудников. В минском офисе 2 тысячи сотрудников, у нас нет должностных инструкций. У нас есть куча описаний, которые мы используем для рекрутинга. Когда сотрудник выходит на работу, ему делают джоб-офферы, куда вставляют набор его обязанностей (джоб-оффер — это предложение о работе). А дальше должностные инструкции не нужны, потому что, как правило, работу сотрудника регламентируют другие вещи. Какие это вещи? Это его личный KPI, ментор, организационная структура и бизнес-процессы, проект, где работает сотрудник, годовые цели. Мой прогноз такой — должностные инструкции, как вид, полностью не исчезнут, они будут в формате универсальных, общеотраслевых и узкоотраслевых каталогов. Мы сейчас участвуем в обзоре рынка заработных плат, который организовывает компания «Redford». Эта компания делает обзор рынка заработных плат для компаний Кремневой долины — «Facebook», «Google», «Dropbox», «Adobe», «Uber». Для того, чтобы делать обзор заработных плат, они составили свой каталог должностей, в котором их 3 тысячи и есть с универсальное для индустрии описание. Оно создается совместно с топ-компаниями и очень хорошо демонстрирует то, чем занимается сотрудник по должности.

7. Рабочая компетенция

Компетенция — это набор знаний и навыков, которые описывают требуемое поведение для эффективного выполнения работы.

Примеры: ориентация на клиента, управление людьми, коммуникации. Для чего компаниям нужны компетенции? Для оценки сотрудника — есть даже такое понятие — управление по компетенции. Есть три вида управление — управление по задачам, управление по ценностям, управление компетенциям. Говорю о своем опыте. Рабочая компетенция очень часто применяется при найме. Это дает более точный эффект найма. При оценке — когда мы проводим оценку сотрудника. Иногда при оценке эффективности компании оценивают и результат, и компетенцию. Также рабочая компетенция применяется при развитии. Когда мы планируем развитие сотрудника, мы выбираем ключевые для должности компетенции, оцениваем текучий уровень развития этих компетенций, соответственно смотрим, куда развивать дальше.

Поиск и найм

Поиск:

• Позволяет генерировать пул квалифицированных кандидатов, используя одну или несколько стратегий
• Поиск определяет имена потенциальных кандидатов (активных и пассивных), которые потенциально могут быть наняты
• Кандидаты могут стать источником для поиска других кандидатов

Отбор — когда мы из многих кандидатов выбираем какого-то определенного. В отборе есть такое понятие, как «цена ошибки». Считается, что цена увольнения сотрудника — это 6 окладов. То есть, когда от нас уходит какой-то сотрудник, компания несет затраты, равные 6 окладам. Это исследованная статистика. Компания «Hay Group» примерно в 2010 году выложила эти исследования. С чего складываются эти 6 окладов? На поиск и адаптацию нового, обучение, бизнес-потери и невыполненные задачи. Когда человек уходит, у нас возникают определенные затраты. Первое — это потеря эффективности. Таким образом, зная стоимость увольнения сотрудника, мы очень легко можем посчитать эффективность, текучесть, стоимость. Предположим, что в компании «Х» текучесть 20%, у компании «В» текучесть 10%. Теперь считаем стоимость разницы в 10%. Возьмем численность 2 тысячи сотрудников. Сколько из этих людей уйдет за год, если текучесть 10%? 200 человек. 320 долларов стоит текучесть на 10% выше.

Цена найма неправильного сотрудника — два увольнения, может быть три. Это 12–18 окладов.

8. Интервью

Различают предварительное и глубокое интервью. Предварительное — 20 минут, проводит HR, его используют если есть много соискателей и нужно личное общение, чтобы выбрать наиболее подходящих. Глубокое интервью — провидится 1 час и более, проводит линейный руководитель, может делиться на несколько этапов, в том числе и на интервью с коллегами.

9. Структурированное интервью

Интервьюер задает каждому кандидату одинаковые вопросы. Дополнительные вопросы могут отличаться. Это делается для того, чтобы сравнивать ответы кандидатов. Это обычно скучно и требует подготовки, но это повышает качество отбора.

10. Поведенческое интервью

Интервьюер фокусируется на том, как кандидат в прошлом справлялся с разными ситуациями (реальный опыт, не гипотетические ситуации). Интервьюер задает очень точечные вопросы, чтобы определить обладает ли кандидат минимальной квалификацией, необходимой для работы.

11. Интервью по компетенциям

Это интервью по заранее описанным компетенциям, когда кандидата просят приводить разные примеры. Оно очень точное

12. Групповое интервью

Оно проводится либо когда нужно оценить много кандидатов, либо когда нужно большому количеству кандидатов оценить нескольких людей.

Когда есть разные варианты, есть fishbowl interview — интерактивное интервью, когда несколько кандидатов работают в условиях приближенной реальности.

Team interview — используется в ситуации, когда должность требует командной работы. В интервью участвуют руководители, подчиненные, сотрудники.

Panel interview — структурированные вопросы распределены среди группы. Каждый участник задает разные вопросы или наиболее компетентный в теме задает свой вопрос.

Тема группового интервью очень интересная. Я проводил их, начиная от «Альфа-банка», когда нам нужно было найти около 100 специалистов в кредитный отдел за месяц, а рекрутером был я один. Как это делалось? Мы приглашали молодых ребят — человек 25–30, заводили их в одну комнату и просили познакомиться друг с другом для того, чтобы потом сделать небольшую презентацию. Люди знакомились, потом друг о друге рассказывали. В ходе этого интервью мы оценивали то, как люди умеют задавать вопросы, насколько они способны настраивать коммуникации, насколько они стрессоустойчивы, не боятся незнакомой обстановки, насколько у них хорошая память и насколько они могут презентовать результат. Для нас это было важно, потому что специалисты кредитного конвейера должны звонить поручителям-заемщикам, незнакомым людям, задавать вопросы, собирать информацию, не бояться, фиксировать результаты и с ними работать. Таким образом, за час мы отбирали из 25–30 людей человек 5, с которыми проводили короткие интервью, по 10 минут, для того, чтобы узнать детали. На телеканале «СТБ» мы проводили массовое интервью для набора администраторов. Это люди, которые работаю на съемочной площадке и выполняют простейшую работу. Там было примерно то же самое, но мы им давали еще IQ-тесты и тесты на Exel для того, чтобы проверить насколько хорошо они работают с цифрами, с информацией, потому что от них требовалась часть аналитической, финансовой работы. Они должны были готовить бюджеты, отчеты. Групповые интервью, как правило, помогают тянуть время.

13. Стресс-интервью

У нас его очень часто путают с, я его называю, «хам-интервью» — когда кандидатам хамят, тыкают, задают неудобные вопросы. Ничего общего с отбором оно не имеет, оно помогает интервьюеру утвердиться. Стресс здесь в другой области. Соискателя просят очень быстро отвечать на нестандартные вопросы. «Самый умный» с Тиной Канделаки напоминает это, где дети быстро отвечают на вопросы. Бывает от умеренно провокационного до агрессивного. Цель — увидеть, как кандидат реагирует на давление. Логика интервью следующая — если кандидат справляется с давлением на интервью, он сможет эффективно работать в ситуации стресса. Очень часто стресс-интервью сопровождается каким-то кейсом. Стресс у соискателя в том, что ситуация непонятная, она конфликтная, требует решений.

• Интервьюер показывает агрессивное отношение
• Задает вопросы-головоломки
• Использует бизнес-кейсы
• Оценивает аналитические способности
• Умение решать сложные проблемы
• Глубокие знания профессии

14. Тестирование

Как по мне, это не очень эффективная штука, хотя очень часто применяется в разных компаниях — тот же «Google». Есть разные типы тестов: когнитивные, личностные опросники (оценивается темперамент человека), тесты способностей, психомоторные тесты (как правило, для очень специализированных компаний), ассессмент-центры (это для руководителей, потому что они занимают целый день).

15. Демонстрация работы

Это очень редкий способ. Он заключается в том, что собеседнику показывают, как будет выглядеть его будущая работа. Это включает:

• Описание рабочего дня
• Виденье, миссия, цели компании
• Должностная инструкция
• Нюансы работы, которые были сложными для других
• Нюансы работы, за которые другие сотрудники были вознаграждены
• Возможности профессионального развития
• Компенсации и льготы
• Специфические нюансы работы (работа с покупателями, жалобами)
• Отложенные сокращения, слияния, поглощения компании
• Последовательность в процессе отбора на вакансию

Для чего это нужно? Бываю такие профессии, где все очень сложно, много стресса. Чтобы сократить текучку в том числе.

Способы:

• Видео о компании
• Тур по офису (в том числе виртуальный)
• Интервью с будущими коллегами
• Видео, связанное с работой
• Симуляция рабочих задач

Плюсы:

• Развеивает нереалистические ожидания от работы
• Позволяет кандидатам самим оценить себя
• Предотвращает ошибочные назначения
• Снижает адаптационный стресс
• Снижает текучесть персонала

Удержание сотрудников в компании. Как это делается? Высвечивают перспективы, ожидания сотрудников и обещания должны оправдываться.

Увольнения. Они бывают добровольные и по инициативе компании.

16. Способы удержания

• Адаптация сотрудников — обучение сотрудника его роли, интеграция в корпоративную культуру, построение взаимоотношений и принятие сотрудника
• Четкие и целостные ожидания от сотрудника
• Четкое и справедливое руководство
• Обучение и развитие
• Достаточные ресурсы
• Рост и карьерное повышение
• Признание достижений
• Уважение
• Ощущение справедливости

17. Анализ текучести

Очень часто применяется для того, чтобы удерживать сотрудников. Для этого важно разобраться, почему они уходят. Для этого нужно знать не только цифру людей, которые идут, но и смотреть в разрезе: сравнивать с предыдущим годом, сравнивать с индустрией, сколько это стоит компании, кто уходит. Например, при увольнении на телеканале «СТБ» мы у каждого руководителя спрашивали — жалеет он об увольнении или нет? Людей, о которых он жалеет, мы помечали. Вышло так, что из всех уходящих половина уволилась по собственной инициативе, половина по приказу руководства. Из тех, кто по собственной инициативе — было меньше половины тех, о которых жалели. Также нужно смотреть на то, как уход одних людей влияет на мораль оставшихся. Уровень абсентеизма также показателен — сколько дней за год человек отсутствовал на работе, без учета отпусков.

18. Анализ Exit interview

Это такое интервью, которое проводится при увольнении сотрудников. Во время интервью выясняется причина ухода, жалеет ли руководитель об уходе, срок его работы, что ценил на работе, что не нравилось, дальнейшие планы. Это очень простое интервью.

Вовлечение — способ удержания

Это более эффективный способ, чем различные денежные премии или KPI. Что такое вовлечение? Это шире, чем просто удовлетворенность и атмосфера. Чтобы сотрудники были довольны — этого недостаточно. Это должно быть желание человека работать на благо компании. Вовлечение — это также:

• Условия, в которых сотрудник действует таким образом, при котором его эффективность максимальна
• Когда сотрудник готов сделать лишний шаг и не хочет покидать компанию
• Полное отсутствие вовлеченности — это выгорание

Gallup

Это такой институт. Они проводили анализ вовлеченности в разных компаниях и увидели, что 30% сотрудников действительно вовлечены. Результаты в таких компаниях — это: выше удовлетворенность потребителей, выше прибыльность, выше продуктивность, ниже текучесть, меньше несчастных случаев, ниже краж, ниже абсентеизм, меньше дефектов.

При этом компании различают вовлеченность и благополучие. Когда мы для сотрудников делаем печенье на кухне — это влияет на благополучность, но не влияет на увлеченность. С другой стороны, когда мы вовлекаем сотрудника интересными задачами, это еще не значит, что ему хорошо. Если у сотрудника есть комбинация с вовлеченности и благополучия, тогда он более эффективен и счастливее. Если они очень вовлечены, но нет благополучия, то они быстро выгорают. Если компания сильно заботится о сотруднике, но никак не вовлекает, то сотрудники работают, но не приносят пользы. Если нет ни того, ни другого, то от них мало пользы.

19. Опросы сотрудников

• Google forms
• Survey monkey

Сам «Google» говорит, что они постоянно используют эти вопросы. Это очень полезно и эффективно.

20. Gallup Q12

С точки зрения вовлеченности, есть такой хороший опросник. Он состоит из 13 вопросов. Если на все 13 сотрудник может ответить «да», это значит, что компания его вовлекает. Если на 9 — значит, что компания вовлекает, если на 6, считается, что он не вовлечен, если на 3, то значит вообще не вовлечен.

21. Фокус-группы

Очень часто, что опросники не дают какую-то информацию, или дают такую, которую нужно уточнить. Для этого собирают фокус-группу на 6–12 человек, длится это 1–3 часа, занимается этим фасилитатор. Задача фокус-группы — более глубоко исследовать какой-то вопрос, ситуацию или проблему.

22. Интервью

Это когда мы общаемся один на один с человеком. Это когда мы хотим исследовать какую-то проблему очень детально.

23. Баланс работы и жизни — work/life balance

Этот способ состоит из разных элементов:

• Удобство (банки, обеды, химчистка)
• Помощь/развитие (карьерный коучинг, юридическая помощь)
• Семейная помощь (забота о детях)
• Гибкая работа
• Декрет или отсутствие на работе
• Разное (скидки, парковки)
• Продолжительность работы (отпуска, больничного)
• Забота о здоровье

24. Разработка политик

Есть компании, которые разрабатывают очень много политик. Это банки. Когда я работал в «Альфа Банке», у нас было огромное количество политик. Есть компании практически без политик, это канал «СТБ». Нужно понимать, что политика делается не просто для того, чтобы она существовала, а для того, чтобы получать конкретную задачу. Например, нужно сформировать какие-то желание людей от чего-то. Каким образом делается политика? Описывается ее цель, определяется наполнение, определяются, какие стейкхолдеры нам нужны, коммуницируется и пересматривается. Политика — это хорошо, ну лучше живое общение. Политики готовятся, но их реально читают процентов 10 сотрудников, это как лицензионные соглашения перед установкой программ на компьютер. Поэтому нужно помнить, что они заранее обречены на провал.

Мотивация. Пирамида Маслоу

У человека есть разного рода потребности — физиологически, потребность в безопасности, социальные потребности, личные потребности, потребности в самореализации. Она работает снизу-вверх. Сначала физиологические, а самые последние — потребности в реализации. Зачем нам, как менеджерам, пирамида Маслоу? Например, если мы говорим о творческих сотрудниках, то мы должны знать, что для того, чтобы самореализоваться, им нужно удовлетворить все потребности до этого. Если мы говорим о технических профессиях, где зарплата 200 долларов. В таком случаем активность HR должна быть сосредоточена физиологических потребностях и потребностях безопасности.

Теория мотивации Герцбера

Она говорит о том, что есть два вида мотивирующих фактора сотрудника. Есть гигиенические (внешние): условия работы, безопасность, оплата. И они при удовлетворении не мотивируют. Есть мотивационные: смысл, развитие. Возьмем зарплату. Гигиенические факторы действуют так же, как голод действует на человека. Пока он хочет есть — он не удовлетворен, он зол, он не рационален. Как только он наедается, еда перестает его мотивировать. Каждая последующая порция еды имеет для него ценность все ниже и ниже. Удовлетворение гигиенических потребностей не приносит радости. Оно приносит ощущение избавления от проблемы. Мотивационные потребности — чем больше поддерживают мой рост, тем больше мне это нравится. Очень часто руководители считают, что хорошая заработная плата мотивирует сотрудника работать лучше. Это неправда. Какую проблему решает зарплата? Почему компания поднимает ее, даже если знает, что это его не мотивирует? По сути это удержание сотрудников в компании.

Теория X, Y, Z

Придумал ее Дуглас Макгрегор. Он говорит о том, что есть люди, которые верят в теорию Х — сотрудники не будут работать, если мы не будем их стимулировать. Теория Y говорит о том, что есть люди, которые считают, что сотрудники хотят работать и главная задача — не мешать им. Теория Z — есть люди, которые верят в то, что есть те, которые хотят работать и им не нужно мешать, есть те. Кто не хочет работать, и их нужно заставлять. Я согласен с теорией Z, согласен, что есть люди, которые хотят работать, а есть те, кто не хочет работать. Есть книга How to Hire A-players. Она говорит о том, что способность к вовлечению — она предрасположена. Есть сотрудники, которые всегда будут вовлечены, потому что это их черта характера. Есть те, кто низко вовлечен. Чем больше компания меняет систему — тем больше приходит высоко-вовлеченных.

Теория Скинера

Она говорит о том, что если мы поддерживаем хорошее поведение сотрудника и наказываем плохое, то человек ведет себя так, как мы стимулируем. Любая форма обратной связи с человеком основывается на теории Скинера.

Внутренняя мотивация. Она эффективна для креативных задач. У нее есть три элемента: автономия, мастерство, смысл.

Признание и вознаграждение. Кроме финансовых вознаграждений, которые не всегда действую так, как мы хотим, есть нефинансовые:

• Интересные задачи и проекты
• Большие автономии
• Возможность управлять другими
• Попробовать другую работу
• Награды
• Гибкая работа

В идеале компания должна фокусироваться именно на этих элементах, чтобы человеку было интересно работать. Это требует усилий, зрелости менеджмента, зрелости HR. Если компания этого не предлагает, то она вынуждена тратить все больше и больше денег на заработную плату. Простое повышение зарплаты вместо построения системы вовлечения сотрудников и отсутствие мотивации ведет к неэффективности.

25. Вовлечение во время расставания

• Этичное и корректное увольнение
• Качественное Exit Interview для глубокого анализа причин и проблем
• Найм тех, кто способен вовлекаться
• Прощаться так, чтобы вернулся

Очень важно увольнять людей красиво, потому что люди, которые уходят, выходят на рынок со своим мнением и являются голосом компании. С другой стороны, они могут вернуться.

Обучение и развитие

Очень большое направление в компании. Как правило, достаточно востребованное. Но далеко не самое успешно реализованное. В отличии от прошлых бизнес-систем, оно очень связанно с бизнес-потребностью.

26. Управление талантами

Это процесс, который связывает весь цикл работы с сотрудниками. От привлечения до развития, вовлечения и удержания сотрудников для удовлетворения текущих и будущих бизнес-нужд. Talantmanagement, как самостоятельная функция не существует, это просто компоновка из нескольких направлений.

27. Управление знаниями

Это процесс создания, привлечения и распространения знаний для повышения эффективности. Он не сильно распространен. Я мало видел компании, которые целенаправленно управляют знаниями в компании. Знания сейчас очень распространены на рынке, что компаниям не особо нужно строить свои системы

Препятствия к обучению

Обучение всегда приводит к изменению поведения. Люди изменениям сопротивляются, часто имеют недоверие, опираются на мнение своих коллег и негативный опыт в прошлом очень сказывается. Я очень много видел таких людей. Нужно также понимать, что обучение не всем подходит.

28. Инструменты

Есть разные способы обучения:

• Дистанционное
• Обучающие порталы
• Системы управления обучением
• Вебинары — очень популярные
• Мобильное обучение — не очень
• Симуляция виртуального мира — может быть
• Социальные медиа — средне

Как правило, сейчас преобладают либо очные тренинги, либо вебинары.

29. Правила выбора тренера

Если заходит речь об очном обучении, нужно выбрать тренера:

• Важна экспертиза в обучении
• Экспертиза в теме — если тренер работал давно, то это не очень хорошо
• Навыки консультирования
• Доверие аудитории
• Опыт, образование, сертификаты
• Культурная близость
• Коммуникабельность, владение языком

Очное обучение сильно зависит от того, насколько точно была определена потребность в обучении и от того, насколько точно была собрана группа. Я сторонник такого подхода, когда тренинг и тренер определяются на основании потребности группы людей, но люди не загоняются, а сами регистрируются.

30. Модель Киркпатрика

Для оценки обучения используют такую модель. Он предлагает оценивать за 4 уровнями: реакция, изучение, поведение, результаты. Как только участники закончили обучении, сразу узнаем у них довольны ли они обучением. Дальше мы тестируем, что люди знали до обучения, и что знают после. Через три месяца смотрим насколько люди начали по-другому себя вести. Последнее — смотрим насколько изменились результаты компании.

31. Планирование карьер

Показывает типичные карьерные пути сотрудников, показывает любому желающему как он может расти. Очень важно, чтобы путь был не только на бумаге, но чтобы в компании поддерживался рост сотрудников с должности на должность.

32. Способы планирования карьеры

• Трансферы (из бизнеса в бизнес)
• Релокация (из офиса в офис)
• Двойная карьера (в руководителя или эксперта) — сейчас используется в высокотехнологичных компаниях. Функции эксперта — быть экспертом в своей области, выполнять самую сложную технологичную работу, разрабатывать новые методы исполнения работы
• Индивидуальный коучинг
• Менторинг — поддерживаем рост сотрудника
• Обучение в университете, длительное обучение (возврат части затрат)

33. Ассессмент

Это инструмент, который применяется, как правило, для оценки руководителей. Он очень трудозатратный, состоит из кейсов, интервью, тестов, симуляции.

34. Оценка

В компаниях используются разные виды оценки: KPI, OKR, MBO, PERFOMANCE APPRAISAL. Суть этих оценок в том, что человеку ставятся какие-то годовые, полугодовые, квартальные цели, а потом оценивается их степень достижения. Также могут оцениваться компетенции: ассессмент, 360, тесты. Это, скорее, для развития человека.

Совокупное вознаграждение

Это прямое или непрямое вознаграждение, которое компания использует для привлечения, признания и удержания сотрудников. Это:

• Все формы финансового вознаграждения
• Прямые формы — денежное вознаграждение
• Непрямые формы — не денежное вознаграждение
• Тоже самое, что «компенсации и льготы»

Включает: бенефиты — измеримые выплаты или сервисы, например, страховка; компенсации — заработная плата и прочие выплаты; привилегии — индивидуальные компенсации; премии выплаты за результат.

35. Пример совокупного вознаграждения

• Компенсационный пакет — зарплата, премия, бонусы, комиссия
• Бенефиты — страховка, авто
• Локация офиса — центр, близость
• Гибкость — работа на дому
• Социальное взаимодействие — семейный корпоратив
• Стабильность
• Статус — именитость бренда
• Разнообразие — возможность выбирать задачи
• Загрузка — отсутствие переработок

Равенство: внутреннее — одинаковые сотрудники с одинаковым доходом. Внешнее — платим, как рынок.

36. Грейдинг

Сейчас это система, от которой многие отказываются. Она не является гибкой. Она загоняет компанию в определенные грейды, когда разные сотрудники должны получать какую-то зарплату, исходя из грейдов. При этом ситуация на рынке может быть сильно перекошена. я считаю, что эта штука не нужна. Есть более прогрессивна система, когда для каждой должности вводится свой уровень и дальше компания ориентируется на рыночные данные.

37. Обзор рынка зарплаты

Очень важная тема. С каждым годом становится все важнее. Это процесс, в котором компания подает свои зарплатные данные некому провайдеру, который собирает из разных компаний информацию, составляет отчет в виде разных значений — медиана и квартили.

38. Фиксированная оплата

Она бывает разных типов: плоская (я такую уже не встречал) — все сотрудники имеют одинаковую оплату; почасовая, оплата за рост — найм на минимум, повышение из года в год; оплата за результат — зависит от результативности оплата за знания — оплата зависит от объема знаний.

39. Ежегодный пересмотр заработной платы

Инструмент, который компании часто применяют. Обычно отталкиваются от рыночных ставок, анализа соответствий, бюджета, в рамках вилок пересматриваются зарплаты.

40. Виды переменного вознаграждения

• Комиссия
• Премия
• Гонорар (почасовой или сделанный)
• Временной бонус (квартал, полгода)
• Проектный бонус
• Акции и опционы

Компании, которые преуспели в переменном вознаграждении, они внедряют очень много видов переменного вознаграждения. Компании, которые стремятся для всех сотрудников применить одну схему, они неуспешны. Не бывает так, чтобы для всех было одинаково. Если это разные- это работает эффективно. У нас на «СТБ» было до 10 видов переменного вознаграждения. Да, это было сложно. Но это работало очень хорошо — продуктивность сотрудника возрастает.

Организационное развитие. Кажется чем-то страшным для HR, но на самом деле это простой набор инструментов.

41. RACI-матрица

Это матрица распределения ответственности. Здесь расписывают задачи по людям. Это помогает избежать дублирования ответственности

42. Описание бизнес-процесса

Как правило, это не HR задача, хотя он этим занимается. Лучше, когда у HR есть бизнес-аналитики, это очень нудная работа. Это позволяет увидеть, где бизнес-процесс налажен, а где нет, найти дублирование, оптимизировать.

Организационные структуры

Функциональная структура — есть главный руководитель, ему подчиняются главы разных функций. Продуктовая — есть руководитель, которому подчиняются руководители продуктов, у каждого есть свои функции. Географическая структура — есть руководитель, есть руководители регионов. Гибридная — когда есть гибрид- разные продукты. Есть еще фронт-бек структура и матричная структура.

43. Организационная эффективность

Это анализ отличий между текущей реальностью и потребностями в талантах. Это также разработка плана действий, управление проектом изменений, оценка результатов. Как правило, делается, когда у компании запуск нового продукта на новые рынки.

44. Инструменты управления

Они помогают улучшать качество работы команды.

• Тим-билдинг
• Групповое принятие решений
• Управление качеством

Инструменты управления эффективностью — три года назад мировое HR-сообщество пришло к выводу, что ежегодная оценка сотрудников неэффективно. Это не означает, что она была неэффективна раньше. Сейчас это неактуально по ряду причин. Сейчас на ее смену пришла continuous-feedback. Это значит, что сотруднику еженедельно дается обратная связь, а не ждать конца года.

45. Оценка эффективности

Это:

• Предоставление обратной связи
• Оценка целей
• Постановка целей
• Зоны развития
• Договоренности

Инструменты: система, анкета, встреча — важнее всего, 1:1, бонусный пул — по итогам года, каскадирование целей, оценка 360.

46. Планирование преемственности

Когда мы выбираем наиболее критичных сотрудников и определяем, кто из их команды сможет их заменить в случае ухода.

47. HRIS

Таких систем очень много, как правило, они все платные.

48. Коммуникационная платформа

Помогает сотрудникам общаться. Есть FB at Work — корпоративная версия фейсбука, которая помогает изолировать всех сотрудников компании от внешнего мира, вести свою переписку.

49. Управление рисками

Вспомогательный продукт, который помогает выписать варианты разных рисков, оценить вероятность их наступления и что мы будем с ними делать.

50. Трудовое право

Очень обширный инструмент. Знать его для HR-менеджера нужно в любом случае. Это позволяет планировать увольнения, сокращения, компенсацию неиспользованных отпусков, что делать с больничными.

Что мы узнали сегодня:

• 50 инструментов HR
• Их применение на практике
• Основные функции HR
• Типы организационных структур

Рекомендованные книги:

1. «Carrots and Sticks Don’t Work»
2. «How to Hire A-Players: Finding the Top People for Your Team»
3. «The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits and Total Rewards: A Comprehensive Guide for HR Professionals»
4. «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»
5. «Компетенции at work»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание