Успех предприятия зависит от многих факторов. Можно четко сформулировать цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники. Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система материального стимулирования.

Известно много способов мотивации работников. Не отрицая важности нематериальной компоненты стимулирования деятельности, мы хотим подробнее остановиться на его материальной составляющей и поделиться своим опытом решения конкретных задач в области оплаты труда. Нами разработана самосогласованная система материального стимулирования работников предприятия, реализуемая в несколько этапов.

Начинать следует с определения стратегической цели бизнеса. Это позволит построить модель достижения цели, выделить приоритеты и разработать систему оценки успешности деятельности предприятия. Если непонятно, к чему нужно стремиться, как этого достичь, по каким показателям оценивать работу, то невозможно создать и систему стимулирования. Выбор цели зависит от стадии развития предприятия: в период становления могут доминировать задачи, связанные с расширением доли рынка, повышением узнаваемости торговой марки; в фазе зрелости, когда позиция предприятия на рынке стабильна и обеспечивает достаточную прибыль, могут появиться социальные приоритеты, например, финансирование программ поддержки детей-сирот или спортивных мероприятий.

Оптимизировать деятельность предприятия как целостной системы позволит экономическая модель. Она задает величину фонда оплаты труда (ФОТ) как функцию основных параметров деятельности: оборота, дохода, затрат и т. д. Примером такой модели может быть привычный для всех бюджет предприятия, который рассчитывается на основании прогнозируемых величин входящих в него доходных и расходных статей. Оптимизировать бюджет — задача экономической службы. При этом исходными данными для расчетов являются показатели, определяемые руководителями подразделений. В идеальном варианте сумма показателей работы подразделений должна соответствовать показателям деятельности предприятия в целом. На практике каждое подразделение стремится оптимизировать свою собственную деятельность, включая бюджетирование. Но предприятие в целом работает как сложный взаимосогласованный механизм, поэтому в рамках достижения его стратегической цели деятельность всех подразделений можно оптимизировать только одновременно и скоординированно. Иначе система «увязнет» в противоречиях.

В соответствии со стратегической целью руководство предприятия разрабатывает его организационную структуру, фактически — формулирует гипотезу о том, что именно такая структура позволит решить поставленные задачи. Существует множество типов организационных структур, и не важно, воспользуется руководитель готовой схемой или придумает собственную. Главное, чтобы выстроенная организационная структура соответствовала экономической модели бизнеса и способствовала успеху предприятия.

Создать систему материального стимулирования для работников отдельно взятого подразделения можно лишь имея ясное представление о его роли и месте в общей структуре предприятия. Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования. Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня. Проделав такую работу, мы получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели.

В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями. Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.

Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности, за которые работник может полностью отвечать лично. Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы. Здесь мы сталкиваемся с элементами процессного управления. В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь.

Далее мы переходим к нормированию временных и трудовых затрат. Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.

Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии должен соответствовать среднерыночным показателям. Поэтому следует выяснить средний уровень заработной платы в данной отрасли и регионе. Для учета реальной ситуации на региональном рынке труда при определении уровня оплаты для той или иной должности мы обычно используем информацию из различных источников (обзоры заработных плат, «зарплатные ожидания» соискателей вакансий и т. п.) Все данные анализируем и сопоставляем. Это очень важная маркетинговая составляющая построения системы стимулирования.

При определении уровня оплаты труда нужно также учитывать стоимость дополнительных выплат и льгот, предоставляемых сотрудникам: транспортное обеспечение, питание на рабочем месте, медицинское обслуживание, возможность пользоваться пансионатами, детскими садами, спортивными залами и пр. Эти льготы иногда составляют до 20% суммы заработной платы (в некотором смысле — компенсируют ее). В результате мы сможем определить конкурентный уровень заработной платы, который станет для сотрудника стимулом для эффективной работы на нашем предприятии.

Если все предыдущие шаги по разработке системы материального стимулирования выполнены грамотно и последовательно, можно приступать к построению моделей заработной платы с учетом индивидуальных показателей. Для начала выделяются должности, результаты деятельности которых максимально связаны с целевыми установками подразделения и всего предприятия. Для них строятся ясные модели.

Однако есть подразделения, в которых нельзя четко и однозначно определить вклад каждого сотрудника в достижение общего результата. Можно оценить только результат деятельности подразделения в целом. В таких случаях нужна кропотливая работа с коллективом, построение команды, тут все зависит от управленческой квалификации руководителя. Он — дирижер, но в управлении ограничен «партитурой»: заданной величиной ФОТ, количеством сотрудников, среднерыночным уровнем оплаты труда.

Система материального стимулирования должна быть самосогласованной. Для проверки самосогласованности сначала путем суммирования индивидуальных заработных плат всех сотрудников предприятия определяем фактический размер фонда оплаты труда (ФОТ_факт.). Сопоставив фактический размер фонда оплаты труда с теми показателями, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса, мы сможем проверить, выполняется ли заложенное изначально ограничительное условие на величину ФОТ.

Обычно сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей. Премии начисляются за выполнение как индивидуальных, так и коллективных показателей, а также по итогам деятельности предприятия в целом. Распределение среди сотрудников общей премии — очень важный и сложный вопрос. Можно делить ее пропорционально окладам. Это хорошее решение, если система окладов выстроена в соответствии со значимостью различных должностей. Но как определять значимость? Есть не критически важные, не очень заметные должности. Есть важные — те, где цена ошибки сотрудника очень велика, или те, которые требуют работников очень высокой квалификации. Сложности могут возникнуть и при необходимости найти на рынке труда замену сотруднику с редкой профессией. Это обозначает, что кроме непосредственной функции — материального стимулирования, распределение премии может повлиять на решение многих других кадровых проблем, к примеру таких, как закрепление нужных специалистов, создание кадрового резерва.

Ежемесячно при начислении заработной платы проводится мотивирующая оценка работников. Фактически, при начислении заработных плат руководитель предприятия сдает экзамен. Мы называем это экзаменом, так как руководитель должен аргументированно оценить работников по объективным и понятным критериям. В результате — либо работники понимают, что все условия оплаты выполнимы и достичь более высокого уровня оплаты вполне реально (а это и есть цель стимулирования), либо они перестают верить в организацию (происходит демотивация).

Обязательное требование при внедрении системы материального стимулирования — проведение широкой разъяснительной работы. Руководство предприятия, линейные менеджеры и сотрудники службы управления персоналом должны быть уверены, что все работники ознакомлены с условиями оценки и оплаты труда, правильно их понимают и знают, как влиять на свои показатели.

Соотношение постоянных и переменных затрат
в структуре фонда оплаты труда предприятия

Структурное подразделение	Количество штатных единиц	Сумма окладов работников подразделения согласно штатному расписанию, у. е.	Сумма премий, рассчитанных по итогам работы, у. е.	Сумма постоянной и переменной частей фонда оплаты труда, у. е.
Служба маркетинга	2	3000	1000	4000
Отдел продаж	7	10 500	8000	18 500
Служба логистики	10	15 000	5000	20 000
Финансовая служба	3	4500	1000	5500
Служба по работе с персоналом	1	1500	500	2000
Служба информационных технологий	1	1500	500	2000
Всего	24	36 000	16 000	52 000
		Постоянные затраты	Переменные затраты	ФОТфакт.

Рассмотрим применение предложенной поэтапной схемы построения системы материального стимулирования работников на примере некоторого условного торгового предприятия.

Для начала определим стратегические цели предприятия (с учетом стадии его развития). Предположим, что наше предприятие занимается торговлей продуктами питания, и его руководство решило вывести на рынок новый продукт.

После того, как определены целевые показатели, усилия руководителей предприятия сосредотачиваются на разработке стратегии достижения поставленных целей. На этом этапе продумывается организационная структура предприятия (рис. 1) и детально прорабатываются задачи каждого линейного подразделения. Продвижение нового товара требует исследования рынка, сегментации покупателей, выработки ценовой политики — все это задачи службы маркетинга. Разработка стратегии продвижения товара на рынок, установление контактов с целевыми клиентами, удержание их, качественное обслуживание — приоритетные задачи отдела продаж. Контроль над поступлением денежных средств, учет продаж и выполнение других не менее значимых функций обеспечивает финансовая служба предприятия. Хранение и предпродажная подготовка товара, бесперебойное обеспечение транспортом — это задачи службы логистики; управление информационными потоками и программным обеспечением — службы информационных технологий; подбор, обучение и аттестация персонала — кадровой службы. Согласование и «состыковка» целей и задач различных служб и подразделений происходит в тех областях, где перекрываются зоны их влияния и ответственности за достижение поставленных целей.

Рис. 1. Организационная структура торгового предприятия

Далее с учетом планируемых объемов работ определяем производственные функции, рассчитываем количество и качество (уровень квалификации) персонала, необходимого для поддержания всех процессов жизнедеятельности предприятия, составляем штатное расписание.

Производственная функция не эквивалентна должности. Формальное приравнивание функции и должности может привести к необоснованному росту численности персонала и увеличению затрат на оплату труда, «недогрузке» сотрудников. Поэтому стоит очень тщательно проранжировать значимость каждой из функций и установить объемы необходимой работы. Обязательным предварительным условием расчета оптимальной численности персонала является определение конечных результатов деятельности и параметров оценки результатов для каждой должности, что дает возможность контролировать выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей и в случае необходимости своевременно корректировать их деятельность.

Процесс построения системы материального стимулирования предполагает классическое разделение затрат, связанных с оплатой труда, на постоянные и переменные. Правильно провести такое разделение поможет разработанная организационная структура предприятия, в которой отражено, какие процессы являются основными, а какие — вспомогательными, и какие именно подразделения «поддерживают» каждый конкретный процесс.

К постоянным затратам в структуре оплаты труда можно отнести, например, оклады согласно штатному расписанию (выплачиваются вне зависимости от результатов деятельности предприятия), а также доплаты и надбавки, устанавливаемые на определенный срок.

К переменным затратам относятся премии, начисляемые на основе индивидуальных и коллективных показателей работы — четко определяемых и измеримых параметров деятельности. Для нашего торгового предприятия таким показателем может выступать сумма выручки, полученной от реализации товара одним продавцом (при условии, что она поддается точному определению).

Сумма постоянных и переменных затрат на оплату труда (кривая «Общие затраты» на рис. 2) отражает фактический размер фонда оплаты труда. Этот показатель необходимо сравнить с плановым, рассчитанным исходя из требований экономической модели предприятия, показателем затрат на оплату труда (кривая «Целевые затраты»). Точка пересечения кривых «Общие затраты» и «Целевые затраты» показывает порог безубыточности, где достигается оптимальное соотношение результативности труда и затрат на его оплату. Область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, находится выше кривой, отражающей целевые затраты, показывает «Зону убытков»; а область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, расположена ниже кривой, отражающей целевые затраты, — «Зону дополнительной прибыли». Точка безубыточности определяет, при каких показателях работы возможна выплата дополнительной премии. Это важный показатель.

Рис. 2. Точка безубыточности бизнес-модели с позиции оплаты труда

Ограничением, накладываемым экономической моделью бизнеса, может служить расчетная сумма фонда оплаты труда ФОТ_бюдж. Допустим, в отчетном периоде ФОТ_бюдж. равна 60 000 у. е. Таким образом, фактическая сумма фонда оплаты труда ФОТ_факт. (52 000 у. е.) оказалась меньше, чем бюджетная. Следовательно, мы попали в «Зону дополнительной прибыли» и коллектив имеет право на дополнительную премию. Однако при изменении исходных данных (численность персонала, оклады в штатном расписании, результаты работы) ситуация может измениться. Поэтому одна из главных задач руководителей подразделений и предприятия в целом — качественное планирование фонда оплаты труда.

Распределение фонда оплаты труда можно рассматривать и под другим, более привычным для наших предприятий углом зрения: в разрезе подразделений (рис. 3). Задачей экономического анализа в этом случае будет обоснование необходимости именно такого распределения постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями предприятия. Расчеты выполняются на завершающем этапе разработки системы материального стимулирования на основании определения выполняемых функций и оценки результатов работы всех подразделений.

Рис. 3. Распределение постоянных и переменных затрат
на оплату труда между подразделениями различных типов

Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Для нашего торгового предприятия, находящегося на стадии развития, такими индикаторами могут служить, например, уровень насыщенности рынка новым товаром или эффективность стратегии его продвижения (определяемая объемами продаж и доходностью). Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»