Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
06.06.2012
Особенности системы премирования работников в торговле

Для руководителей знание поощрительных мотивов поведения людей и их использование при вознаграждении за труд позволяет создать действенную систему премирования. Именно она решает главную задачу стимулирования труда — создание заинтересованности работника в высокопродуктивной деятельности через установление зависимости дополнительного вознаграждения от результатов работы. Каждое торговое предприятие, ссылаясь на общие методологические основы, может решать эту задачу по-своему, а мы вам в этом поможем.

Текущее (системное) премирование

Этот вид премирования предполагает выплаты по итогам работы за определенный период (месяц или квартал) в зависимости от достижения целей деятельности, выполнения основных объемных и качественных показателей деятельности, учитываемых как показатели премирования. Показатели премирования устанавливаются в процентах к базовому заработку. Рассматривая вопросы премирования, будем исходить из того, что базовый заработок (базовая зарплата) — это основная зарплата, а также постоянные доплаты и надбавки работникам, хотя не исключено, что предприятия торговли в своей практике ограничатся только основной зарплатой.

Премия по итогам работы за месяц (высокие достижения в труде — пп. 2.2.1 Инструкции по статистике заработной платы, утвержденной приказом Госкомстата Украины от 13.01.2004 г. № 5 (далее — Инструкция № 5) наиболее популярна, т. к. она выплачивается работникам регулярно (или почти регулярно) и оказывает на них значительное воздействие.

 Пример 1

Работники премируются за выполнение плана выручки от реализации товаров за месяц в размере 30% базового заработка. Должностной оклад работника составляет 2460 грн. Он отработал норму рабочего времени за месяц.

  1. Определим премию работника: 2460 х 30% = 738 грн.
  2. Зарплата работника за месяц составит: 2460 + 738 = 3198 грн.

Реже чем премирование по итогам работы за месяц применяется квартальное премирование. Считается, что показатели такого премирования не должны дублировать показатели премирования месяца.

 Пример 2

Должностной оклад работника составляет 2920 грн., он отработал норму рабочего времени периода за два месяца, а в третьем месяце — 18 дней из 20 по норме. Предусмотрено, что квартальная премия выплачивается в размере 10% квартальной суммы базового заработка за выполнение плана валовой прибыли квартала.

  1. Рассчитаем должностной оклад работника за последний месяц квартала: 2920 / 20 х 18 = 2628 грн.
  2. Определим сумму должностных окладов работника за квартал, которая будет его базовой зарплатой: 2920 + 2920 + 2628 = 8468 грн.
  3. Исчислим квартальную премию работника: 8468 х 10% = 846,80 грн.
  4. Зарплата за последний месяц квартала с учетом квартальной премии составит: 2628 + 846,80 = 3474,80 грн.

Эпизодическое премирование

Это вознаграждения по итогам работы за год, за выполнения особо важных заданий, одноразовые поощрения и другие, установленные пп. 2.3.2 Инструкции № 5.

Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет, т. е. с так называемыми 13-ой и 14-ой зарплатами. Данное поощрение начисляется исходя из продолжительности периода времени, отработанного на предприятии (группа по стажу работы): чем больше стаж работы, тем выше размер годового вознаграждения.

В зависимости от финансового состояния и бюджета на фонд оплаты труда предприятия вознаграждение по итогам работы за год может составлять различные суммы — меньше или больше заработка работника за месяц. Однако премирование за стаж работы без увязки с результатами труда не соответствует истинной природе мотивации последнего.

 Пример 3

Зав. складом Антоненко отработал на предприятии 15 лет. Его среднемесячная зарплата за истекший год составила 5483 грн. Бюджет фонда оплаты труда предусматривает выплату коллективу вознаграждения по итогам работы за год в сумме 14 000 грн. В коллективе работает 120 человек (табл. 1).

  1. Рассчитаем скорректированную зарплату каждой группы по стажу работы путем умножения коэффициента вознаграждения (гр. 2) на количество работников (гр. 3) и среднюю зарплату одного работника группы по стажу работы (гр. 4).
  2. Определим сумму скорректированной зарплаты работников всех групп по стажу.

Таблица 1

Группа по стажу работы
(полных лет)
Коэффициент вознаграждения К-во работников Средняя зарплата за год одного работника, грн. Скорректированная зарплата, тыс. грн.
1–3 года 1 23 2183 50,209
4–5 лет 1,4 22 3360 103,488
6–7 лет 1,8 27 4753 230,996
Свыше 7 лет 2 48 5517 529,632
Итого х 120 х 914,325

  1. Рассчитаем коэффициент премирования, который характеризует сумму премии по бюджету, приходящуюся на единицу скорректированной зарплаты: 14 / 914,325 = 0,01531. Указанный коэффициент применяется для расчета премии каждому премируемому работнику.
  2. Определим сумму вознаграждения зав. складом Антоненко: 5483 х 0,01531 х 2 = 167,89 грн.

Распространенным видом премирования является разовое поощрение. Оно может устанавливаться при соблюдении определенных условий (например: за присуждение призовых мест в различных конкурсах и соревнованиях (лучший по профессии); выполнение отдельных (особых) заданий, направленных на экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов; активное участие в выездной торговле, проведении выставок, ярмарок и др.).

Перечень условий для начисления разовых поощрений разрабатывается на каждом предприятии самостоятельно исходя из особенностей работы. Он может фиксироваться в специальном Положении или разделе Положения об оплате труда работников коллективного договора. Такие премии могут устанавливаться в процентах к базовой зарплате или в абсолютной величине.

Оценка качества труда

С помощью разных видов премий учитываются различные стороны высокопродуктивного труда: рост объемных и качественных показателей деятельности, выполнение планов и заданий, личные заслуги работников и др.

Так, качественные аспекты труда могут быть отражены в премировании с учетом оценки качества труда работника, например:

  • по коэффициенту трудового вознаграждения (КТВ);
  • по коэффициенту трудовой эффективности (КТЭ);
  • по коэффициенту трудового участия (КТУ) и др.

Для этого коллективная премия (или коллективная премия со сдельным приработком) распределяется среди работников согласно их оценкам. Работнику, получившему более высокую оценку, выплачивается более высокая сумма премии.

 Пример 4

В торговом зале работает несколько продавцов непродовольственных товаров. Норма времени работы в данном месяце — 20 дней. Начисленная отделу премия составляет 2100 грн. и распределяется среди работников согласно полученному ими КТВ месяца.

  1. Определим расчетную величину для каждого работника, которая используется для распределения коллективной премии:
    • продавца I категории — 1778 х 1,2 = 2133,60 грн.;
    • продавца II категории — 1575 х 1,0 = 1575,00 грн.;
    • продавца III категории — 1216 х 0,8 = 972,80 грн.;
    • продавца III категории — 1520 х 1,1 = 1672,00 грн.
      Общая сумма расчетной величины всех работников составит: 2133,60 + 1575,00 + 972,80 + 1672,00 = 6353,40 грн.
  2. Определим коэффициент бригадной премии, приходящейся на 1 единицу расчетной величины: 2100 / 6353,40 = 0,33053.
  3. Рассчитаем сумму премии каждого работника:
    • для продавца I категории — 2133,60 х 0,33053 = 705,22 грн.;
    • для продавца II категории — 1575,00 х 0,33053 = 520,59 грн.;
    • для продавца III категории — 972,80 х 0,33053 = 321,54 грн.;
    • для продавца III категории — 1672,00 х 0,33053 = 552,65 грн.
  4. Рассчитаем зарплату каждого работника:
    • продавца I категории –1778 + 705,22 = 2483,22 грн.;
    • продавца II категории — 1575 + 520,59 = 2095,59 грн.;
    • продавца III категории — 1216 + 321,54 = 1537,54 грн.;
    • продавца III категории — 1520 + 552,65 = 2072,65 грн.
  5. Проведем проверку расчетов: 2483,22 + 2095,59 + 1537,54 + 2072,65 = 6089 + 2100 = 8189 грн.

Результаты расчетов оформим таблицей 2.

Таблица 2 (грн.)

Должность Должностной оклад К-во отработанных дней Зарплата за отработанное время КТВ Расчетная величина Премия Всего зарплата
Продавец I категории 1778 20 1778 1,2 2133,60 705,22 2483,22
Продавец II категории 1750 18 1575 1,0 1575,00 520,59 2095,59
Продавец III категории 1520 16 1216 0,8 972,80 321,54 1537,54
Продавец III категории 1520 20 1520 1,1 1672,00 552,65 2072,65
Итого х х 6089 х 6353,40 2100,00 8189,00

Создание системы премирования

В системе премирования стимул выражается показателем премирования.

Показатель премирования — это параметр деятельности, достижение которого является критерием для получения премии работником. От руководителя торгового предприятия будет зависеть, насколько выбранные им показатели премирования адекватны среде функционирования и понятны работникам.

Иногда в системе премирования, кроме показателей, устанавливаются условия премирования. Они означают обстоятельства, при которых работнику не будет выплачиваться премия. Условия премирования выполняют контрольную функцию и используются для взаимосвязи системы премирования с другими важными, но не уточненными напрямую аспектами профессиональной деятельности. Соблюдение таких условий подтверждает право работника на получение премии.

 Пример 5

Показатель премирования — выполнение плана валовой прибыли за период. Условие премирования — соблюдение требований Закона Украины «О защите прав потребителей» от 12.05.91 г. № 1023-XII. План валовой прибыли выполнен. Однако поступило обоснованное заявление одного из покупателей, в котором идет речь о продаже ему некачественного товара. Следовательно, работники не имеют права на получение премии, так как не выполнено условие премирования.

Механизм текущего (системного) премирования может быть различной степени сложности. Самой простой является система премирования, при которой работнику устанавливаются 2–3 показателя премирования. Ими могут быть наиболее значимые показатели деятельности, например, один — из числа объемных, а другой — из числа качественных показателей. Выбранный стимул системы премирования должен быть показателем, улучшение которого выгодно как предприятию, так работнику и учет которого не затруднен для фиксации выполнения.

Обычно это такие показатели, как выручка от реализации (основной объемный показатель) и прибыль (основной качественный показатель). В системе премирования могут присутствовать параметры их роста или выполнения плана. Однако в условиях инфляции параметр роста объемного показателя может быть неточным, т. к. для фиксации фактического выполнения требуются сопоставимые данные. Таким образом, показатель премирования как прирост выручки должен учитываться:

а) в сопоставимых ценах;
б) как правило, в соответствующем периоде предыдущего года (для учета «сезонности»).

Другой основной показатель премирования — прирост прибыли — может отражаться в системе премирования и по отношению к предыдущему периоду (кварталу, месяцу).

Плановые показатели деятельности как показатели премирования используются на тех предприятиях, где устанавливается план. Но на некоторых предприятиях, особенно на малых, вместо планов используются фактические данные предыдущих периодов. И конечно, плановый показатель, используемый в премировании, должен быть обоснованным. Использование в системе поощрения так называемого заниженного или завышенного плана принесет больше вреда, чем пользы.

Иной, более сложный вариант создания системы премирования, предусматривает использование иерархии показателей премирования. В этом случае большая часть премии выплачивается работнику при достижении им основных показателей премирования. Выполнение дополнительных показателей премирования лишь незначительно увеличивает общую сумму премии. Причем при невыполнении основных показателей премия вовсе не выплачивается, а при невыполнении дополнительных показателей работник все же получает какую-то часть премии. Вместе с тем дополнительные показатели премирования не должны дублировать обязательные.

 Пример 6

Должностной оклад экономиста Семенова составляет 3450 грн. Ему установлена надбавка за квалификацию — 20%. Работник отработал в месяце норму рабочего времени. Установлены следующие показатели премирования:

  • первый основной показатель — выполнение плана валовой прибыли, за что выплачивается премия в размере 12% базового заработка;
  • второй основной показатель — выполнение плана выручки от реализации товаров за месяц, за что выплачивается премия в размере 8% базового заработка;
  • дополнительный показатель — своевременная сдача статистической отчетности — 5% базового заработка.

Все показатели премирования выполнены.

  1. Определим заработок экономиста за месяц: 3450 + 3450 х 0,2 = 4140 грн.
  2. Рассчитаем размер премии: 12 + 8 + 5 = 25%.
  3. Находим сумму премии: 3450 х 0,25 = 862,50 грн.
  4. Определим всю зарплата экономиста за месяц: 4140,00 + 862,50 = 5002,50 грн.

Еще более сложный вариант построения системы премирования наблюдается при делении показателей на:

а) обязательный;
б) основной;
в) дополнительный.

Обязательным показателем выбирается самый значимый в работе, от выполнения которого зависит почти половина (или больше половины) размера премии. Его невыполнение автоматически лишает работника права на всю премию. Для руководителей и специалистов таким показателем может быть рост прибыли или рентабельности активов, для продавцов и кассиров — выполнение выручки от реализации товаров.

Основными показателями премирования могут быть увеличение выручки от реализации товаров, рост производительности труда, улучшение финансового состояния или собственного капитала, экономия ресурсов и др. При их выполнении базовый размер премии значительно увеличивается.

Дополнительные показатели премирования представляют собой вознаграждение за стороны процесса труда, присущие определенной профессии. Например, для бухгалтера это может быть премия за своевременность и качественность составления и представления баланса, для продавца продовольственных товаров — за хорошее санитарное состояние рабочего места. При соблюдении дополнительного показателя премирования базовая величина премии также может увеличиваться, но в меньшем размере, чем в случае с основным показателем.

 Пример 7

Определим зарплату специалиста I категории за месяц. Его должностной оклад составляет 3125 грн., отработано 18 рабочих дней из 20 дней нормы месяца. Система премирования работника предусматривает:

  • обязательный показатель премирования — рост рентабельности активов на 0,1%-ный пункт по отношению к предыдущему месяцу — 20% базового заработка;
  • первый основной показатель премирования: прирост выручки от реализации товаров к соответствующему периоду прошлого года (в сопоставимых ценах) — 15% базового заработка
  • второй основной показатель — выполнение плана прибыли за месяц — 15% базового заработка;
  • дополнительный показатель премирования установлен в зависимости от КТВ, уровень которого должен быть не меньше 1,0 балла, а премия в этом случае устанавливается в размере 10% базового заработка.

Рентабельность активов за месяц возросла с 24,2% до 24,35%; прирост выручки к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых ценах составил 1,5%; план валовой прибыли месяца выполнен; КТВ работника превышает 1 балл.

  1. Определим должностной оклад специалиста I категории за фактически отработанное время: 3125 / 20 х 18 = 2812,50 грн.
  2. Находим процент премии за выполнение обязательного показателя премирования — прироста рентабельности активов на 0,15%, то есть с 24,2% до 24,35%: 0,15 х 20 / 0,1 = 30%.
  3. Рассчитаем общий процент премии работника: 30 + 15+ 15 + 10 = 70%.
  4. Находим сумму премии работника: 2812,50 х 70% = 1968,75 грн.
  5. Рассчитаем всю зарплату работника за месяц: 2812,50 + 1968,75 = 4781,25 грн.

При внедрении системы премирования размер выплачиваемых премий должен быть связан с финансовыми возможностями предприятия, в частности, с возможностью выделения денежных средств на премирование. Бюджет средств необходимо экономически обосновывать по источникам выплат и с предварительным расчетом достаточности средств.

Если работник имеет право на премию, т. е. выполнил показатели премирования, но не получил ее из-за отсутствия денежных средств, это нивелирует эффективность всей системы вознаграждения. Поэтому от руководства и специалистов требуется тщательное обоснование бюджета фонда оплаты труда, в частности денежных средств, направляемых на премирование работников. Расчеты направлений использования бюджета фонда оплаты труда указываются по категориям работников, видам и периодам премирования.

 Пример 8

В годовом бюджете фонда оплаты труда на текущее премирование могут быть выделены денежные средства в размере 172 000 грн. В коллективе работает 20 человек. Средняя зарплата месяца составляет 2500 грн. В проекте системы премирования предусматривается выплата текущих премий за:

а) основной показатель — выполнение плана объема выручки от реализации товаров;
б) дополнительный показатель — прирост выручки к предыдущему периоду.

  1. На выплату премии по основному показателю можно направить 70% средств, предусмотренных бюджетом, или: 172 000 / (12 х 20) х 0,7 = 502 грн. на одного работника в месяц.
  2. На премирование по дополнительному показателю можно направить оставшиеся 30% средств или: 172 000 / (12 х 20) х 0,3 = 215 грн. на одного работника в месяц.
  3. Далее учитываются достигнутые в прошлом периоде средние значения выполнения показателей деятельности, которые станут показателями премирования. Так, если план выручки выполнялся на 102% и его рост к предыдущему году в сопоставимых ценах составлял около 103%, то средние проценты текущего премирования могут быть:

а) за основной показатель: 502 / (2 х 2500) х 100 = 10%;
б) за дополнительный показатель: 215 / (3 х 2500) х 100 = 2,8%.

Выбор показателей премирования, их размеры, периодичность и другие вопросы указываются в специальном разделе официального документа — Положения об оплате труда работников, которое обобщает основные нормы предприятия по оплате труда. Положение о премировании может быть самостоятельным документом, разделом коллективного договора, приложением к нему или разделом Положения об оплате труда.

Расчеты по премиям выполняет экономист по труду или бухгалтер. Предварительные расчеты по премированию рассматриваются руководством, в т. ч. руководителями функциональных подразделений, которые указывают свои замечания и пожелания по изменению размеров (лишению) премирования отдельных работников, исходя из их достижений или отдельных упущений в работе за период.

Затем документ с расчетами и замечаниями окончательно рассматривается руководителем, который принимает решение об увеличении (уменьшении) размера премий работников или их лишении. Все изменения в размерах премии оформляются приказом (распоряжением) руководства с указанием конкретных причин. Далее экономисты (бухгалтеры) проводят корректировку сумм премии для выплаты работникам.

Источник: «БУХГАЛТЕР & ЗАКОН» Автор: Алиев Тимур
Просмотров: 36751 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как разработать систему KPI «с нуля»
KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала
Мотивация в стиле «кафетерий»
Опыт изменения системы премирования на промышленном предприятии
Опыт внедрения системы сбалансированных показателей
Надбавки к заработной плате
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика
Медицинское страхование: как правильно выбрать провайдера?
Разработка системы оплаты труда
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 2
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1
Разработка эффективной системы оплаты труда
Мотивация труда в период изменений в компании
Разработка системы материального стимулирования
Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала
Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства
Разработка Положения о системе формирования заработных плат
Разработка и внедрение статей программ ДМС на предприятия. Ключевые моменты и риски реализации
Грейды и тарифы — дом и его фундамент
Модель оплаты труда: грейды
Как привлечь и удержать средний менеджмент?
Мотивація центрів фінансової відповідальності на основі KPI
«Важливий» оклад
Оптимізація фіксованої частини зарплати працівників на підставі оцінки посад
Почему материальное стимулирование не стимулирует?
Анализ пяти проблем разработки и внедрения гибких систем оплаты труда
Разработка компенсационного пакета компании
Медицинское страхование сотрудников компании от «А» до «Я»
Страховка для корпоративной команды
Система грейдов
Методика определения должностных окладов
Деньги как мотивирующий фактор
Разработка системы базовых окладов на основе грейдов

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто с нами: какую должность Вы занимаете?
Руководитель компании
Заместитель руководителя компании
Директор по персоналу
Директор по развитию
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Инспектор по кадрам
Начальник отдела развития
Начальник отдела охраны труда
Бухгалтер
Экономист
Инженер по нормированию труда
Инженер по организации труда
Инженер по охране труда
Секретарь руководителя
Психолог
Другая

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.