У сучасних умовах керівники та працівники повинні мати чітке уявлення про те, хто, скільки та за що одержує зарплатню. Це легше зробити, якщо впровадити сучасний метод оплати праці — систему грейдів. Завдяки такій системі директор має можливість заохочувати цінних працівників і не платити зайвих грошей тим, хто цього ще не заслужив. Розглянемо, як роботи за проектом «Розроблення системи грейдів» дають можливість систематизувати у торговельній компанії сферу матеріальної мотивації співробітників.

Кожен має одержувати по заслузі,
а міру заслуг визначає роботодавець.
Головне — не помилитися в критеріях.
Універсальний рецепт правильного
нарахування зарплати

Про грейди автор статті вперше дізнався на одному з семінарів. Це поняття прийшло до нас із-за кордону. Там аналіз ринку праці грунтується на формальних і неформальних, спеціалізованих, комерційних оглядах заробітних плат, які готують урядові організації, асоціації та приватні фірми. У такий спосіб можна проаналізувати рівень і динаміку оплати праці, витрати роботодавця на робочу силу. Для того щоб встановити цінність робочого місця (посади) всередині компанії та порівняти оклади на підприємстві, тобто визначити рівень оплати — грейдів, проводяться аналіз і оцінка робіт.

Метою аналізу є виявлення істотних характеристик роботи та вимоги до виконавців, необхідних для її виконання. На цьому етапі група експертів визначає фактори, що компенсуються (за кордоном використовується термін «компенсаційний пакет»), для різних видів робіт, їх значущість, а потім ставить їм бальну оцінку. Сума усіх факторів, оцінених у балах з урахуванням їх значущості, — це загальна бальна оцінка конкретного виду роботи, робочого місця (посади), що дозволяє встановити ранг (грейд) для оплати праці та визначити коефіцієнт складності виконуваних робіт.

Серед західних розробок найвідомішими є методики консалтингових компаній, які включають три групи факторів, що компенсуються, — знання, вирішення проблеми, відповідальність. Оцінка кожної групи факторів формується на основі горизонтальної та вертикальної деталізації кожного підфактора. Так, у групі факторів «знання» оцінюються професійні (8 рівнів оцінки), управлінські (4 рівні) знання та взаємодія з людьми. Професійні знання для роботи першого рівня передбачають наявність початкової загальної освіти та певне навчання цієї роботи; для другого рівня — професійно-технічна освіта, що вимагає знання стандартних повсякденних функцій та вміння користуватися обладнанням і машинами тощо.

Наприклад, робота першого рівня не передбачає ніяких формальних вимог, окрім знання азів мови та лічби, тобто вміння пояснювати і рахувати. Робота другого рівня потребує знання кількох академічних або практичних предметів чи наявності досвіду обмежених, але спеціалізованих знань про обладнання, процедури тощо.

Бальна оцінка

Розглянемо порядок реформування фіксованої частини загальної винагороди на конкретному прикладі. Припустімо, у штатному розписі торговельної фірми, що займається розповсюдженням друкованої продукції та планує займатися її роздрібним продажем, з’явилися нові позиції: продавець непродовольчих товарів, менеджер в роздрібній торгівлі непродовольчими товарами та ревізор. До обов’язків останнього входить стежити за дотриманням правил торгівлі, а також за виконанням розпоряджень керівництва. Крім того, підприємству знадобився персонал для зведення нових торговельних павільйонів і ремонту діючих. Тому підприємство ввело такі штатні одиниці, як слюсар будівельний та технік-електрик. Продавців, менеджерів і ревізорів об’єднали в торговельний відділ. Співробітниками іншого нового підрозділу, господарського, стали електрики та слюсарі. Кожен з цих відділів очолив відповідний начальник. Доки фірма займалася лише розповсюдженням, вона складалася з відділів розповсюдження періодики та супутніх товарів (книжок, листівок, сувенірів тощо), а також підрозділів газетної та товарної комплектації, служби доставки, бухгалтерії, підрозділу ІТ й відділу кадрів. Нових посад у фірмі не побільшало, проте зросла кількість співробітників, адже з появою роздрібної мережі обсяги робіт для усіх служб збільшилися.

Незважаючи на доволі складну структуру підприємства, політики оплати праці не було розроблено. Якщо для «нижчих» і «середніх» позицій ще існувала якась єдність (наприклад, усі комплектувальники товарів одержували майже однакову зарплату), то посадові оклади керівників були різними. Чому? Тому що топ-менеджери влаштовувалися на підприємство у різні періоди, а рівень зарплат на ринку праці з часом зростав. Деякі з начальників відділів вимагали «проіндексувати» оклад, і керівництво йшло назустріч, а хтось не знаходив у собі сміливості просити підвищення, тому й отримував зарплату, наприклад, рівня 2000 року. Аналогічні справи були у підрозділах. Оклади збільшувалися не по всьому підприємству, а по відділах. Як наслідок — одні служби отримували значно менше, ніж інші. Начальники «обділених» відділів висловлювали своє незадоволення. Намагаючись залагодити конфлікт, керівництво час від часу видавало разову премію, не розбираючись, чи заслужив відділ це заохочення. Така політика призвела до того, що підприємство втрачало цінних фахівців — їх переманювали конкуренти кращою зарплатою. Деякі співробітники, навпаки, одержували незаслужено великі оклади чи премії, що викликало заздрість і незадоволення колег з інших підрозділів. І ось настав момент, коли дирекція усвідомила: відсутність політики у сфері оплати праці шкодить бізнесу. Ухвалили рішення запровадити єдину систему окладів.

Консультантом запросили фахівця з кадрового агентства. Ознайомившись зі станом справ на підприємстві, він запропонував ввести так званий метод Хея. Суть його полягає в оцінці важливості для підприємства кожної конкретної посади. «Корисність» тієї чи іншої позиції виражається у балах, що надаються за певною системою, розробленою спеціально для фірми. Потім посади зі схожими значеннями балів об’єднуються у групи, що називаються грейдами. Керівництво встановлює мінімальний і максимальний оклад, який підприємство виплачуватиме представникам кожного з грейдів.

Перш ніж перейти до оцінки значущості позицій, консультант порадив переглянути перелік посад. Річ у тому, що на підприємстві нова позиція персонально вводилася для кожного співробітника. Наприклад, брали на роботу бухгалтера з окладом 4000 грн. Ураховуючи, що всі його колеги у відділі одержували менше, керівництво вирішило якось виправдати різницю у зарплаті й охрестило новоспеченого працівника «бухгалтером-експертом». Унаслідок цього штатний розпис майорів різними назвами позицій. Наприклад, у ньому можна було натрапити на просто «секретаря» та «секретаря керівника». Фахівець запропонував кількість посад скоротити, а за потреби ввести всередині кожної позиції розподіл за категоріями. Керівництво погодилося, адже зменшення кількості посад, очевидно, мало б упорядкувати систему обліку кадрів і спростити процедуру присвоєння балів.

Далі треба було вирішити, за якими факторами оцінюватиметься та чи інша посада. Після обговорення на раді директорів, у якому фахівець кадрового агентства теж брав участь, було вирішено враховувати три фактори: знання та навички, що застосовуються у роботі (мається на увазі володіння технологічними процедурами, професійними методами та прийомами), вміння знаходити вихід зі складних ситуацій та необхідність приймати відповідальні рішення. До того ж, було встановлено, що кожен з трьох факторів має для підприємства різну вагу.

Оскільки технологічний процес оптового та роздрібного продажу періодики і супутніх товарів не є складним, співробітникам не потрібні особливі навички та знання. Через це першому фактору було присвоєно коефіцієнт 0,6. Другий фактор — вміння виходити з нестандартних ситуацій — навпаки, дуже важливий, оскільки в ланцюжку «постачальник — склад — доставка клієнту» є ймовірність збоїв і накладок. Відповідно, йому присвоїли коефіцієнт 1,1. Необхідність приймати відповідальні рішення навіть у топ-менеджерів виникає рідко, що обумовлено директивним стилем вищого керівництва. Тому третій фактор вирішили враховувати з множником 0,9.

Далі за кожною посадовою позицією визначили, якою мірою їй властивий той чи інший фактор. Таких ступенів виявилося п’ять. Першому ступеню дали 50 балів, п’ятому — 250 балів. Другий, третій і четвертий одержали відповідно 100, 150 та 200 балів.

Бал, одержаний за кожним із факторів, множиться на відповідний коефіцієнт, і тоді виводиться підсумкова оцінка. Щоб було зручно обчислювати, для кожної посади завели картку, в яку помістили усі дані про позицію. Для прикладу наведемо картку позиції «Головний бухгалтер».

Картка оцінки позиції «Головний бухгалтер»

Фактор	Ступінь фактора	Кількість балів	Кількість балів з урахуванням коефіцієнта
Знання та навички (0,6)	4	200	120
Вміння знаходити вихід зі складних ситуацій (1,1)	4	200	220
Необхідність приймати відповідальні рішення (0,9)	5	250	225
Підсумкова оцінка			565

Бачимо, що підсумкова кількість балів, присвоєних позиції головного бухгалтера, дорівнює 565 (200 х 0,6 + 200 х 1,1 + 250 х 0,9).

Одержавши аналогічний показник для кожної посади, згрупували позиції у шість грейдів.

До першого потрапили прибиральник службових приміщень і сторож, оскільки отримали мінімальну кількість балів (130 і 160 відповідно).

Другий грейд було присвоєно комплектувальникам, слюсарям будівельним, технікам-електрикам і операторам з уведення даних в ЕОМ. Їхні оцінки — у межах від 260 до 315 балів.

Третій грейд отримали начальник зміни комплектувальників, бухгалтер і касир, а також секретар, продавець непродовольчих товарів та інспектор з кадрів. Ці позиції набрали від 390 до 435 балів.

Четвертий грейд заробили організатори із збуту, програміст, менеджер в роздрібній торгівлі непродовольчими товарами і ревізор, які набрали від 520 до 550 балів.

П’ятого грейду удостоїлися головний бухгалтер і адміністратор систем, що одержали оцінку 575. Начальники відділів як найцінніші для підприємства кадри одержали максимум, тобто 750 балів.

Тепер залишилося лише встановити окладні «виделки» так, щоб зберегти загальний фонд оплати праці на попередньому рівні. Вирішили призначити для першого грейду винагороду від 750 до 1000 грн. на місяць, для другого — від 1750 до 2250 грн., для третього — від 2300 до 2750 грн., для четвертого — від 3000 до 3750 грн., для п’ятого — від 4000 до 5500 грн. Топ-менеджерам було встановлено оклад у межах від 7500 до 15000 грн. щомісячно. Деякі позиції розбили за категоріями, щоб поділити фахівців одного профілю на більш та менш кваліфікованих. Так, співробітники бухгалтерії залежно від освіти та стажу одержують кваліфікації А, В і С. Відтепер працівник може підійматися службовими сходинками у межах свого грейду. Та якщо його кар’єрні прагнення далі значно вищі, він змушений добиватися посади з вищим грейдом.

Створивши систему грейдів і відповідних їм окладів, порівняли одержані теоретичні результати з тим станом справ, який склався на підприємстві. Виявилося, що багато співробітників одержували саме той оклад, який їм було призначено за грейдом. Але знайшлися й такі, хто одержував незаслужено мало. Приклад тому — секретарі. Раніше їх оклади не перевищували 1500 грн., але «плинність» на цій позиції була значна — за останній рік змінилося три секретарі. Оцінка, виражена у балах, засвідчила, що ці фахівці досить важливі для підприємства, і керівництво підвищило їм зарплату. Протягом трьох місяців, що пройшли з моменту запуску метода Хея, жоден з чотирьох секретарів фірми не звільнився.

Також з’ясувалося, що деякі фахівці отримували невиправдано багато, серед них — адміністратор системи. Кілька років тому, коли його брали на роботу, корпоративна інформаційна система ще тільки впроваджувалася. Тоді робота адміністратора була вкрай важлива, і йому встановили оклад у 7500 грн. Але наразі робота програми налагоджена, і цінність цієї посади стала значно меншою. Співробітнику, який займає посаду системного адміністратора, було запропоновано оклад, що відповідає його грейду. Це означало зменшення попереднього окладу. Працівник вибрав звільнення. Вакансію, що виникла, незабаром зайняв новий співробітник, котрий повою мірою справляється з обов’язками щодо підтримання налагодженої програми у робочому стані. Винагорода його праці становить 5000 грн., що відповідає п’ятому грейду.

З моменту впровадження нової системи оплати праці можна впевнено стверджувати: метод Хея виправдав найкращі очікування. Для співробітників він привабливий тим, що кожен з них знає, чому одержує той чи інший оклад і які обов’язки повинен виконувати, щоб «відпрацювати» одержані гроші.

КОМЕНТАР ФАХІВЦЯ Світлана СЛІПАЧУК, директор консалтингової групи «Стратегії і технології» У багатьох спеціалістів з оплати праці може скластися враження, що грейдування — аналог тарифної системи. Безумовно, щось схоже є. Адже і тарифно-розрядна сітка, і грейди — це ієрархічна структура посад, де оклади встановлено за наростаючим принципом. Однак між ними є й істотні відмінності. Отже, тарифні системи побудовано на оцінюванні професійних знань, навичок і стажу роботи. Системи грейдів передбачають ширшу лінійку критеріїв, що включають такі показники оцінки посад, як управління, відповідальність, складність роботи, самостійність, ціна помилки тощо. Грейдинг припускає перетин частин двох найближчих грейдів. Скажімо, працівник складу нижчого грейду може мати більший посадовий оклад, ніж, наприклад, спеціаліст з охорони праці, що перебуває майже поряд, але у вищому грейді. Ієрархічна структура тарифної сітки базується на мінімальній зарплаті, помноженій на коефіцієнти (міжрозрядні, міжгалузеві, міжпосадові та міжкваліфікаційні). А структура грейдів побудована лише на вазі посади, яка прораховується у балах. На відміну від тарифної системи, у якій усі посади розміщено за чітким наростанням по вертикалі, у системі грейдів посади розміщуються лише за принципом важливості для компанії.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление магазином»