Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
20.04.2010
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 2

На волне стремительного роста компании руководство зачастую не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

Часть 1

Совершенствование организации производства не менее важно, чем правильный расчет численности и трудоемкости работ. По моему опыту, значительно увеличивает эффективность деятельности внедрение на производстве системы работы на конечный результат. Тогда «сами собой» решаются вопросы оптимизации численности и сокращения непроизводственных потерь времени (когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции — простои, ремонты, наладка оборудования, передача смены и т. п.).

С точки зрения уменьшения потерь рабочего времени и оптимизации затрат наиболее эффективно объединить в единую цепь участки работ по производству продукции и обслуживанию оборудования. На этих участках можно реализовать схему оплаты труда по конечному результату. При такой организации труда:

  • происходит саморегуляция всех рабочих процессов и взаимоотношений;
  • не возникает необходимости в сверхурочных работах — люди сами разрабатывают оптимальные графики для выполнения задания и добросовестно следуют им (коллеги, коллектив — лучшие контролеры);
  • уменьшается количество простоев и повторных ремонтов (персонал по обслуживанию оборудования входит в состав группы, поэтому заинтересован в уменьшении непроизводительных потерь времени и снижении издержек);
  • «саморегулируется» численность группы (коллектив заинтересован выполнить рабочую программу меньшим числом работников, для того чтобы каждый получил большую заработную плату);
  • бракованная продукция частично оплачивается по сниженным расценкам, полный брак не оплачивается совсем (ст. 112 КЗоТ);
  • уменьшается количество непроизводительных потерь времени (больничные листы, дополнительные отпуска, прогулы, опоздания и т. п.).

Как же реорганизовать работу в соответствии с оплатой труда по конечному результату? Для этого необходимо в каждом структурном подразделении (в цехах основного и вспомогательного производства):

  • изменить планирование и организацию работ: все производственные процессы должны быть ориентированы на достижение конечных результатов;
  • упразднить оценку индивидуальных результатов, перестроить систему оценки и оплаты труда таким образом, чтобы она поддерживала командную работу;
  • выстроить систему оплаты труда так, чтобы вознаграждалась квалификация и эффективность работы всей команды, достигнутые результаты соответствовали целям компании в целом;
  • наладить коммуникации между командами;
  • поставить всем командам конкретные производственные задания и жестко контролировать соблюдение сроков и качество выполненных работ.

Чтобы оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность всех подразделений предприятия, следует начать с создания рабочих групп/ команд. Особенности каждой из них зависят от поставленных перед ними задач и специфики выполняемых работ. Рабочие группы очень разнообразны по структуре, составу сотрудников, требованиям к их опыту и квалификации. Чтобы сформировать команду1, необходимо тщательно проанализировать предполагаемый объем работ и требования к качеству продукции. К анализу следует привлекать руководителей всех подразделений, связанных с выполнением данных программ. Затем выделяются отдельные рабочие операции, определенное количество которых будет выполнять каждая группа.

Подготовив необходимые показатели и разработав внутренние стандарты работ2, можно приступать к расчету основной заработной платы по следующему алгоритму:

  1. Сформировав в подразделении несколько рабочих групп (команд) и определив, какие именно операции, в какой последовательности и в каком объеме они будут выполнять, рассчитываем необходимое количество работников в каждой группе.

  2. Далее определяем расценки за выполнение нормируемых заданий для каждой группы. (При этом можно использовать упомянутые ранее инструменты нормирования или нормативы численности согласно техническим условиям для выполнения данной операции.)

  3. Затем, исходя из планового сменного задания, численности и нормативных затрат по заработной плате на единицу продукции (расценок) определяем постоянную часть заработной платы, которая входит в себестоимость продукции (плановые цифры). Пример расчета постоянной части заработной платы приведен в таблице:

Пример расчета постоянной части заработной платы

Наименование операции

Норматив численности (человек)

Норма выработки (шт./человек)

Сменное задание (шт.)

Расценка за ед. продукции (грн.)

Основная зарплата участка/ цеха (грн.)

1

2

3

4 (2 x 3)

5

6 (4 x 5)

Операция 1

3

100

З00

1,19

357

Операция 2

5

60

300

1,97

591

Участок А

8

 

 

3,16

948

...

 

 

 

 

 

Участок В

3

 

 

3,65

Х

...

 

 

 

 

 

Всего по цеху

 

 

 

 

Y

  1. Для учета выполненных работ и расчета фактического фонда основной заработной платы (постоянной ее части) рабочей группы или отдельного подразделения используем учетные записи в «Карте учета рабочего времени». Этот документ наглядно показывает, что индивидуальная заработная плата формируется 1) по конечному результату и 2) с учетом коэффициента трудового участия (КТУ). Пример «Карты учета рабочего времени и выработки» см. в приложении.

Приложение

Пример расчета основной заработной платы
с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) по конечному результату

Карта учета рабочего времени и выработки
(Команда № 1)

По участку: обработки изделия В
За период: первая неделя мая 2008 года
Месячная программа: неделя — 750 шт.
Расценка за единицу продукции: 3,65 грн.
Выполнение программы: 780 шт.
Расценка (сниженная) за частично бракованную продукцию: 2,92 грн.
Оплата за выполненную программу: 780 шт. х 3,65 грн. = 2847 грн.

Дни месяца

Воробьев А. И.

Щеглов О. А.

Горловенко С. С.

Итого

Норматив рабочего времени на участке (ч)

КТУ (+/–)
(для сдельного приработка)

Норматив рабочего времени на участке (ч)

КТУ (+/–)
(для сдельного приработка)

Норматив рабочего времени на участке (ч)

КТУ (+/–)
(для сдельного приработка)

1

8

 

8

 

8

 

2

8

+0,5

8

+0,5

 

3

8

+0,25

4

 

8

+0,25

 

4

4

 

4

 

4

 

 

5

8

–0,5

8

+0,25

8

+0,25

 

...

 

 

 

 

 

 

 

Итого

36

0,25

32

0,75

28

0,5

 

Норматив времени с учетом КТУ

38

+2 ч

38

+6 ч

32

+4 ч

108 ч

Оплата труда

1001,73

 

1001,73

 

843,53

 

2847 грн. (при среднечасовой 26,36 грн./ч)

Пример расчета:

  1. Определяем среднечасовую заработную плату по участку с учетом КТУ:
    2847 грн. : 108 ч = 26,36 грн.
  2. Определяем заработную плату одного рабочего:
    26,36 грн. x 38 ч = 1001,73 грн.

Мы видим, что с учетом КТУ размер заработной платы первого и второго рабочего одинаков, несмотря на то, что они проработали разное время.

 

При таком подходе к оплате труда члены команды получают возможность влиять на размер своей фактической заработной платы, например за счет:

  • сокращения численности работников в команде;
  • снижения непроизводительных затрат времени;
  • повышения производительности труда и т. п.

В результате уменьшаются потери (в том числе брак) и сокращаются сроки изготовления изделия, но главное — меняется отношение людей к своей работе: не дожидаясь приказов начальства, они начинают помогать друг другу (даже если решение этих задач не входит в их обязанности).

Конечно, мы описали здесь идеальную ситуацию, в реальной жизни не все работает, как отлаженный механизм: есть обычный режим работы, бывают пиковые нагрузки, сбои в поставках, поломки оборудования; кроме этого, оказывает влияние «человеческий фактор» и множество других причин. Поэтому фактические затраты на производство практически всегда превосходят плановые.

Качественная перестройка системы управления позволяет систематизировать производственный процесс и уменьшить реальные затраты (за счет тщательного планирования, оптимальной организации и правильной мотивации работников). Эффективным подходом к оптимизации системы управления является структурирование бизнеса по центрам ответственности, успешность работы которых определяется через 1) достижение поставленных целей и 2) эффективность использования ресурсов.

Метод управления с помощью центров ответственности — это отдельная большая тема для разговора. Выбор конфигурации центров ответственности (таких как центр доходов, центр затрат, центр прибыли) зависит от особенностей производства и конкретной компании3. В данной статье в качестве примера рассмотрим центр нормируемых затрат, который формируется на основе структурного производственного подразделения.

Размер премиального фонда (переменная часть фонда заработной платы) центра нормируемых затрат (структурного подразделения) напрямую зависит от достигнутых им результатов. (Обратите внимание, что речь идет именно об итогах работы подразделения в целом, а не отдельных его работников.) При расчете размеров переменной части заработной платы можно использовать два подхода:

1. Плановый размер премиального фонда устанавливается в процессе планирования — в процентном отношении к месячному фонду основной заработной платы (предположим, 25%), а его фактический размер корректируется в зависимости от экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = f х k,

где

 f — фонд премирования;

k —

   плановые затраты   
фактические затраты

2. Плановый размер премиального фонда устанавливается как процент от суммы экономии затрат; коэффициент премирования фиксируется в плановом периоде (предположим, 15%). Фактический размер премиального фонда корректируется в зависимости от масштаба экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = k х p х z,

где

k —

   плановые затраты   
фактические затраты

 p — коэффициент премирования — процентный показатель, устанавливаемый на плановый период;
 z — cумма экономии затрат.

При распределении премии внутри рабочей группы можно также учитывать коэффициент трудового участия, который помогает дифференцировать вознаграждение в зависимости от личного вклада каждого работника в общие достижения.

Коэффициент трудового участия, КТУ (Coefficient of participation in work; Coefficient of labour participation) — обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы.

КТУ используется при коллективных формах оплаты — для распределения переменной части фонда оплаты труда (сверх тарифа), в которую включаются:

  • сдельный приработок;
  • премия за выполнение/ перевыполнение плановых показателей;
  • экономия по фонду заработной платы (полученная в результате высвобождения персонала и не использованная на доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объемов выполняемых работ);
  • единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе бригады и др.

За особые достижения работникам может устанавливаться более высокий размер премий, чем это предусмотрено действующим положением, но в пределах общей суммы начисленной рабочей группе/ бригаде премии.

Порядок определения и применения КТУ устанавливается трудовым коллективом. При расчете КТУ учитываются разнообразные критерии: производительность труда работника, качество изготовляемой продукции, соблюдение норм трудовой и производственной дисциплины, отношение к служебным обязанностям, участие в жизни коллектива и т. п. Размеры индивидуальных коэффициентов работников устанавливаются решением рабочей группы/ бригады (общим собранием или советом бригады) по результатам работы за месяц; решение оформляется соответствующим протоколом.

Взаимосвязь между результатами трудовой деятельности работника (компании), с одной стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной, чем больше у работника возможностей влиять на конечные результаты. В процессе разработки системы материального стимулирования особенно важно наглядно показать сотрудникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для того чтобы люди быстро освоили предлагаемые решения, они должны быть предельно просты и интуитивно понятны. Важно, чтобы информация о результатах деятельности и основных показателях наглядно оформлялась и была доступна всему персоналу.

Никакие установленные (тем более, навязанные) «свыше» цели не вызовут заинтересованности человека, не побудят его активизировать усилия до тех пор, пока не станут его «внутренними» целями и перейдут в его внутренний «план действий». Поэтому важнейшими задачами эйчара должны быть согласование целей предприятия и целей его сотрудников, а также «перевод» общекорпоративных задач в задачи подразделения и далее — в индивидуальные. Для этого необходимо разработать и внедрить в компании систему мотивации — совокупность методов и приемов воздействия на работника, побуждающих его к повышению эффективности деятельности и определенному трудовому поведению.
________________
1 Здесь мы рассмотрим процесс формирования производственных команд, не затрагивая команд, занимающихся продажами, обслуживанием и другими видами работ, которые повышают ценность конечного продукта.

2 Внутренние (корпоративные) стандарты работ определяют основные требования к выполнению операций (последовательность их исполнения, правила и т. д.). Стандарты разрабатываются на основании технологических заданий, регламентов и технологических карт, с обязательным указанием стандартов по качеству изготовляемой продукции. В них также обязательно указывается, какие наказания применяются в случае нарушения требований стандартов и других отклонений. Эти документы помогают стандартизовать работу всех сотрудников компании, повысить качество обслуживания и обеспечить единообразие выполнения рабочих операций.

3 Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или рабочие группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО, во-первых, несет ответственность за финансовые результаты: выручку, прибыль/ убытки и затраты; во-вторых, его руководитель способен влиять на выполнение плановых показателей и решение поставленных руководством задач.
Обычно в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние компании, филиалы и др.
Структурная единица может быть: центром затрат, центром доходов, центром прибыли или центром инвестиций. Используя эти понятия, можно описать финансовую структуру любого предприятия:

  1. Центр затрат (cost center) — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Существуют два основных типа центров затрат:
    • центр нормативных затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции/ работ/ услуг (например, производственный отдел, отдел закупок);
    • центр управленческих затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).
  2. Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.
  3. Центр прибыли (profit center) — подразделение, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, — путем снижения затрат и/или увеличения доходов).
  4. Центр инвестиций — структурное подразделение, непосредственно связанное с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Степанова Лариса
Просмотров: 42746 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как разработать систему KPI «с нуля»
KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала
Мотивация в стиле «кафетерий»
Опыт изменения системы премирования на промышленном предприятии
Опыт внедрения системы сбалансированных показателей
Особенности системы премирования работников в торговле
Надбавки к заработной плате
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика
Медицинское страхование: как правильно выбрать провайдера?
Разработка системы оплаты труда
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1
Разработка эффективной системы оплаты труда
Мотивация труда в период изменений в компании
Разработка системы материального стимулирования
Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала
Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства
Разработка Положения о системе формирования заработных плат
Разработка и внедрение статей программ ДМС на предприятия. Ключевые моменты и риски реализации
Грейды и тарифы — дом и его фундамент
Модель оплаты труда: грейды
Как привлечь и удержать средний менеджмент?
Мотивація центрів фінансової відповідальності на основі KPI
«Важливий» оклад
Оптимізація фіксованої частини зарплати працівників на підставі оцінки посад
Почему материальное стимулирование не стимулирует?
Анализ пяти проблем разработки и внедрения гибких систем оплаты труда
Разработка компенсационного пакета компании
Медицинское страхование сотрудников компании от «А» до «Я»
Страховка для корпоративной команды
Система грейдов
Методика определения должностных окладов
Деньги как мотивирующий фактор
Разработка системы базовых окладов на основе грейдов

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова на Ваш взгляд основная причина увольнения по собственному желанию?
Недовольство заработной платой
Недовольство условиями труда
Неуважительное отношение со стороны руководства
Неоправдавшиеся надежды
Неустойчивость служебного положения
Невозможность сделать карьеру

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.