Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Август 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Все события
Реклама
Библиотека статей / Инструменты HR-менеджера
14.05.2009
Разработка Положения о системе формирования заработных плат

Прозрачная, справедливая система оплаты труда повышает удовлетворенность сотрудников, а значит — качество их работы и лояльность компании. Одной из важнейших задач, связанных с построением эффективной системы оплаты труда (частью общей HR-политики компании), является разработка и внедрение действенного Положения о системе формирования заработных плат сотрудников.

Для разработки общей HR-политики необходимо обозначить стратегические цели компании в области управления персоналом. Это важно, потому что в зависимости от целей определяются текущие приоритеты политики стимулирования деятельности подразделений и отдельных сотрудников. Система оплаты труда должна быть согласована со всеми ключевыми процессами управления персоналом: наем, оценка, продвижение, обучение и т. д. Ее задача — обеспечить максимально эффективное использование человеческих ресурсов компании.

В зависимости от того, что сегодня важнее для организации: выйти на новый рынок, занять определенную рыночную нишу, повысить качество продукции или провести техническое перевооружение, могут изменяться политика привлечения и удержания специалистов, мотивационная политика и т. д. для отдельных подразделений и компании в целом. Также в соответствии с целями организации может изменяться важность и удельный вес отдельных составляющих системы оплаты труда. В компании, сконцентрированной на повышении качества продукции/обслуживания будет выше вес такого фактора, как оценка за профессионализм; а в компании, поставившей целью резкое увеличение объемов продаж, — оценка результатов деятельности. Помимо этого, в зависимости от специфики деятельности отдельных подразделений может изменяться структура премирования их работников: пропорции начисления премии за индивидуальные достижения, как правило, выше у сотрудников отдела продаж, а за общие успехи деятельности компании в целом — бэк-офиса.

Позиционирование компании-работодателя на рынке труда определяет корпоративную стратегию в оплате: как организация оплачивает труд своих работников — выше или ниже среднерыночных показателей. Стратегия оплаты может быть единой для всей компании, или разрабатываться отдельно для разных подразделений, должностных уровней/ позиций. Кроме того, политика оплаты может изменяться в зависимости от степени «дефицитности» необходимых специалистов на рынке труда и «критичности» закрытия этих вакансий для компании.

Разработку системы оплаты труда нужно начинать с анализа эффективности существующей в компании практики и изучения динамики рынка труда. Этим занимается, как правило, департамент управления персоналом в тесном взаимодействии с топ-менеджерами и руководителями подразделений. В крупной организации для такого проекта следует создать специальную рабочую группу.

Рассмотрим основные этапы разработки Положения о системе формирования заработных плат сотрудников (они отражаются затем в его ключевых разделах).

Сначала в соответствии со стратегическими целями компании следует определить общие цели и задачи, которые призвана решать система оплаты труда. Эти задачи, в свою очередь, определяют цели и область применения данного Положения.

Пример

Целью разработки и внедрения Положения о системе формирования заработных плат является формирование единой политики (стандартов и правил), определяющей порядок установления и принципы выплаты зарплаты сотрудникам компании.

Область применения. Политика оплаты труда распространяется на все структурные подразделения, она должна учитывать особенности организационной структуры, должностной карты компании, а также функциональные обязанности отдельных подразделений.

На первом (аналитическом) этапе разработки Положения специалист описывает принятую в компании структуру заработной платы или модель оплаты труда — совокупность различных видов выплат (компенсаций) работникам, а также уровни (категории, грейды) оплаты для каждого вида работ (должностей), в зависимости от степени их сложности и значимости.

Обычно предусматриваются следующие виды выплат сотрудникам:

  • основная (базовая) ставка (оклад)/ категория — фиксированная величина;
  • дополнительные выплаты и льготы (бонусы, бенефиты) — переменная величина;
  • регулярные премиальные выплаты — переменная величина.

Заработная плата представляет собой совокупность всех начисленных выплат (как фиксированных, так и переменных), которые работник регулярно получает на руки.

Базовая ставка (оклад) определяет стоимость работ, выполненных сотрудником в пределах возложенных на него функциональных обязанностей и в полном объеме (норма труда). Базовый оклад — это гарантированная компенсация работнику за выполнение обязанностей на конкретной должности, он остается постоянным в течение определенного промежутка времени.

При приеме кандидата на работу сотрудники HR-службы и его непосредственный руководитель оценивают уровень необходимых компетенций (как во время проведения собеседования, так и в период прохождения испытательного срока). Размер базового должностного оклада устанавливается на основе этой оценки, а также сложившегося на рынке труда данного региона уровня оплаты труда работников, обладающих аналогичными знаниями и опытом работы.

Надбавки — это постоянные дополнительные выплаты, которые вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника (за стаж работы, выслугу лет, квалификацию и пр.) или характеристик рабочего места (за сменность, сверхурочную работу, вредные условия труда и пр.), и не зависят от результативности его деятельности.

Премии и бонусы — это выплачиваемые с определенной периодичностью (раз в месяц, квартал, год и т. п.) дополнительные вознаграждения за результативность работы сотрудника.

Размер премии является переменной величиной, она выплачивается работнику за достижение и/или перевыполнение установленных показателей (основной нормы труда), либо за выполнение дополнительных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией. Размер премии напрямую зависит от количества работы, выполненной сотрудником сверх установленной нормы, либо от стоимости работ, выполненных за пределами возложенных должностных обязанностей. Премия выплачивается работнику на основании четко прописанных и утвержденных критериев, которые объективно определяют условия, размер и периодичность выплат.

Бонусы — это дополнительное поощрительное вознаграждение, начисляемое сотруднику периодически либо в виде разовых выплат. Бонусами отмечаются определенные разовые достижения (например, успешно завершенный проект), либо результаты работы отдела/департамента компании за определенный календарный период (квартал, полугодие, год).

Социальные выплаты (социальный пакет) — это вознаграждения, которые сотрудник получает за факт работы в данной организации, вне зависимости от количества и качества выполненных работ (оплата транспортных расходов, медицинская страховка, выплаты на оздоровление и пр.).

На следующем этапе разработки Положения нужно описать основные принципы и правила установления размеров заработной платы для различных категорий сотрудников. При этом следует предусмотреть все типовые ситуации, связанные с определением и изменением уровня оплаты труда, которые возможны в компании на сегодняшнем этапе ее развития: назначение на должность нового сотрудника, введение новой должности, перевод на новую должность или на должность другого уровня, изменение оценки, совмещение должностей и т. п.

Как правило, для вновь назначенного на должность сотрудника первоначальный размер заработной платы (оклада) на период испытательного срока устанавливается в зависимости от принятой в компании политики (пример см. в табл. 1). На протяжении испытательного срока он получает заработную плату в установленном на испытательный срок размере оклада — без дополнительных выплат (премий либо бонусов). После успешного прохождения испытательного срока должностной оклад устанавливается на основании оценки уровня квалификации работника и в соответствии с принятым в компании уровнем оплаты данной должности (чаще всего он оговаривается сроком на один календарный год).

Таблица 1

Оплата на период испытательного срока

Оплата после испытательного срока (%)

Длительность испытательного срока (мес.)

80% от базового оклада
для этой должности

100

3

Размер заработной платы конкретного сотрудника (в отличие от уровня оплаты должности) не является строго фиксированной величиной, он «эволюционирует», отражая процесс профессионального и карьерного роста человека. Зарплата должна регулярно пересматриваться, при этом корректируется, как правило, базовый оклад. В то же время в связи с изменением стратегических целей компании или задач подразделения может пересматриваться размер и периодичность выплаты премий, бонусов, комиссионных вознаграждений и т. п.

Пример

Вилка окладов для должности устанавливается в соответствии с усредненными значениями по данным бенчмаркинговых исследований рынка труда — Обзоров заработных плат, которые проводятся независимыми провайдерами.

Базовый оклад определяется для следующих категорий работников: директор, руководитель подразделения, менеджер, специалист. Для тех должностей в компании, которым по функциональным обязанностям можно полностью сопоставить определенные должности в Обзорах, расчет базовых окладов производится на основе данных Обзоров (в соответствии с уровнем должности). Оклад для каждой должности рассчитывается с помощью таких коэффициентов:

Уровень управления

Система определения базового оклада

1-й

Директор

Максимум*

2-й

Руководитель подразделения

Верхний квартиль**

3-й

Менеджер

Медиана***/ Среднее

4-й

Специалист

Среднее****

Для тех должностей в компании, для которых в Обзоре не имеется полностью соответствующих им по функциональным обязанностям должностей, необходимо использовать данные Обзоров по тем позициям, которые сопоставимы по описанию требований к должности.

Примечание. Понятия медиана, среднее, верхний квартиль, максимум используются в Обзорах заработных плат.

* Максимум (Мах): наибольшее значение в упорядоченном массиве данных.
** Верхний квартиль (Q3): значение, выше которого в упорядоченном по возрастанию массиве находится четверть (25%) данных.
Нижний квартиль (Q1): значение, ниже которого в упорядоченном по возрастанию массиве находится четверть (25%) данных.
*** Медиана (Mediana) совокупности величин — средняя величина; значение, расположенное в середине упорядоченного по возрастанию массива данных.
**** Среднее (Average) совокупности величин — сумма величин, разделенная на их количество.

Если величины симметрично распределены с обеих сторон медианы, среднее будет равняться медиане. Обычно среднее и медиана не равны, так как на среднее заметно влияют крайние значения. Поэтому для анализа чаще используют медиану.

Основаниями для корректировки индивидуального базового оклада сотрудников являются:

  • оценка результатов профессиональной деятельности;
  • изменение уровня должности.

Общий пересмотр размера должностных окладов и заработных плат сотрудников компании происходит планово, обычно один раз в год. Основаниями для него является изменение индекса инфляции и оценки профессиональной деятельности.

Изменение размера базового оклада сотрудника на основе оценки профессиональной деятельности проводится для того, чтобы объективно вознаградить его за качество работы на протяжении оцениваемого периода. Пересмотр заработной платы за профессиональную деятельность осуществляется обычно один раз в год, перед началом процесса пересмотра бюджетов по заработной плате на следующий период.

Базовый оклад изменяется также в зависимости от оценки результатов деятельности сотрудника. Процент корректировки определяется при разработке корпоративной системы оценки (пример расчета процентов корректировки приведен в табл. 2).

Таблица 2

№ п/п

Оценка

Корректировка базового оклада

1

Неудовлетворительно

снижается на 10% (если такую оценку сотрудник получает вторично,
то должен быть поставлен вопрос об его увольнении)

2

Удовлетворительно

снижается на 5%

3

Хорошо

остается на прежнем уровне

4

Отлично

увеличивается на 10%

5

Превосходно

увеличивается на 15%

Если сотрудник проработал в компании менее шести месяцев и еще не проходил процедуру оценки, его базовый оклад не пересматривается (на основании оценки профессиональной деятельности).

Изменение базового оклада при изменении должности проводится в том случае, если сотрудник переводится на должность, которая предусматривает иную (более высокую либо более низкую) категорию оплаты труда. Существуют различные типы передвижений работника внутри организации: горизонтальные и вертикальные — в пределах функции и внутри компании. Каждому из них соответствует свой процент изменения базового оклада — как правило, он не превышает 30% (пример см. табл. 3).

Таблица 3

Тип передвижения

Описание

Изменение базового оклада

Передвижение внутри разряда — горизонтальное продвижение (трансферт)

Перевод на иную позицию без повышения в должности. В целом требования, предъявляемые к сотруднику, остаются прежними. Должностные обязанности изменяются, однако остаются на том же уровне сложности. Полномочия и сферы ответственности сохраняются прежними. Перевод возможен как внутри одной функции, так и между функциями в пределах всей компании

Увеличение на 5%

Продвижение внутри класса работ (функции) — вертикальное продвижение в пределах функции

Перевод на более высокую должность в пределах одной функции. Необходимые для выполнения должностных обязанностей знания и навыки сотрудника относятся к той же области, однако к ним предъявляются новые, более высокие требования

Увеличение от 10 до 15%

Вертикальное продвижение внутри компании

Переход на должность более высокого уровня, предполагающую наличие у сотрудника принципиально других знаний и навыков. Его новые функциональные обязанности также кардинально отличаются от прежних

Увеличение от 15 до 30%

Очередное изменение ранга (должности, грейда) работника должно производиться не раньше, чем через шесть месяцев после предыдущего. Традиционно рекомендуется повышать сотрудника в должности (с более высоким уровнем оплаты/категории) пошагово — переводить на один уровень. Повышение с перемещением через один должностной уровень допускается только в исключительных случаях (по особому решению кадровой комиссии или руководителя компании). Перемещение сотрудников через два и более уровней категорий не допускается.

В случае, если сотрудник переводится на должность, предусматривающую уровень заработной платы ниже существующего, его заработная плата пересматривается с учетом причин перевода:

  1. Неудовлетворительное качество работы сотрудника на ранее занимаемой должности. В этом случае заработная плата уменьшается (обычно в пределах от 10 до 30%).
  2. В связи с реорганизационными изменениями внутри компании. При этом человека необходимо заранее предупредить о предполагаемых изменениях (понижение допустимо в пределах, предусмотренных законодательством Украины).

В случае, если работник переводится на должность более высокого уровня, но при этом размер его оклада меньше минимально допустимого уровня оплаты на данной должности/в данной категории, его заработная плата увеличивается — на первом этапе обычно до минимально допустимого уровня. При этом размер повышения не должен превышать определенный процент от размера ранее выплачиваемой заработной платы (например 15%).

При одновременном увеличении должностного оклада сотрудника в связи с оценкой его профессиональной деятельности и с продвижением предназначенные ему проценты повышений всех видов, как правило, суммируются.

Если в организации предусмотрена работа кадровой комиссии, то внеочередные изменения должностных окладов проводятся в следующем порядке:

  1. Директор департамента подает представление на сотрудника в кадровую комиссию.
  2. Кадровая комиссия принимает решение.
  3. Руководитель компании утверждает решение кадровой комиссии.

Если кадровой комиссии в компании не предусмотрено, то внеочередные изменения должностных окладов утверждаются решением руководителя.

Сотруднику может быть установлен должностной оклад в большем размере, чем это предусмотрено Положением, однако в данном случае такое решение должно быть утверждено кадровой комиссией и/или руководителем организации.

При совмещении сотрудником двух должностей внутри компании работа по совмещаемой должности оплачивается не в полном объеме: как правило, она составляет определенный процент (чаще всего — от 30 до 50%) от уровня заработной платы этой должности.

Размер премии традиционно устанавливается в процентном отношении к основному окладу сотрудника, он зависит от показателей выполнения/перевыполнения плановых норм (четко фиксированных). Кроме того, могут устанавливаться премии за достижение высоких результатов:

  • работником лично (выполнение и перевыполнение плановых показателей, внесение рацпредложений, давших значительный экономический эффект и т. п.);
  • подразделением;
  • компанией в целом.

Процент начисления премии зависит от вида работ и от степени влияния результатов работы в конкретной должности на конечный результат компании (получение прибыли).

Пропорции и размер начисления различных видов премий устанавливаются исходя из стратегических целей организации на определенный период. Если в компании вводится сложная структурированная мотивационная система, то имеет смысл разработать отдельное Положение о премировании.

Пример

  1. Для сотрудников, принимающих непосредственное участие в формировании прибыли, а также тех, кто не принимает непосредственного участия, однако результаты их работы оказывают прямое (главное) влияние на получение компанией прибыли, процент премии определяется в диапазоне от 5 до 150% от основного базового оклада.

  2. Для сотрудников, принимающих косвенное участие в процессе формирования прибыли, и тех, результаты работы которых имеют непрямое влияние на прибыль, процент премии определяется в диапазоне от 5 до 50% от базового оклада.

  3. Для сотрудников, не принимающих участия в процессе формирования прибыли, и тех, результаты работы которых оказывают отдаленное влияние на прибыль компании, либо вообще не оказывают влияния, процент премии определяется в диапазоне от 5 до 10% от базового оклада.

Следующий этап разработки Положения предполагает описание процесса выплаты заработной платы. Здесь должны быть четко зафиксированы периодичность, размер и порядок выплат, указаны необходимые документы для начисления заработной платы и ответственные за своевременность их заполнения и подачу в отдел управления персоналом/ бухгалтерию, порядок удержания сумм, связанных с предоставлением ссуд и т. п.

Пример

Заработная плата выплачивается сотрудникам ежемесячно, в установленных размерах. Для своевременного начисления зарплаты работникам подразделения его руководитель до _____ числа текущего месяца подает в расчетную часть бухгалтерии заполненный табель нормирования рабочего времени.

В отдельном разделе Положения также должны быть перечислены все элементы дисциплинарной политики, имеющие отношение к начислению/ удержанию заработной платы, — конкретные нарушения, проступки, случаи некачественного выполнения/ невыполнения заданий. В частности, устанавливается порядок возмещения причиненного ущерба в случае, если определенные действия/ бездействие сотрудника повлекли за собой убытки или штрафные санкции для организации.

Механизм штрафных санкций, применяемый в западных компаниях, выглядит следующим образом: размер штрафных санкций устанавливается в процентном отношении к основному окладу сотрудника; он зависит от степени важности нарушений/проступков, нанесших ущерб компании, и от их количества:

  1. При совершении незначительного нарушения (в том числе административного) либо проступка, не оказавшего заметного влияния на качество работы данного сотрудника в целом, штраф не начисляется.
  2. При неоднократных (более двух раз) незначительных нарушениях (в том числе административных) либо проступках, а также при разовом грубом нарушении, которое повлияло на качество работы данного сотрудника, но не оказало заметного влияния на работу отдела/подразделения в целом, начисляется штраф в размере до 10% от базового оклада провинившегося.
  3. При разовом совершении грубого нарушения (в том числе административного) либо проступка, который влияет на работу отдела/ подразделения начисляется штраф в размере от 10 до 20% от базового оклада сотрудника.
  4. При неоднократных грубых нарушениях (в том числе административных) либо проступках, которые влияют на работу отдела/подразделения, или разовом совершении грубого нарушения/проступка, который оказал влияние на работу компании в целом, начисляется штраф в размере от 20 до 30% от базового оклада сотрудника.
  5. При неоднократных грубых нарушениях (в том числе административных) либо проступках, влияющих на работу компании в целом, начисляется штраф в размере от 50 до 100% от базового оклада сотрудника.

В отдельном разделе Положения описываются механизмы контроля за его реализацией, в котором также указываются подразделения и должностные лица, ответственные за выполнение Положения.

Например, зоны ответственности можно регламентировать следующим образом.

Директор по персоналу несет ответственность за:

  • разработку системы оплаты труда в компании (в том числе Положения и всей необходимой документации) и ее качественное администрирование;
  • разработку структуры заработной платы, включающей определение уровней оплаты/тарифных разрядов (грейдов), срединных точек, а также диапазонов заработной платы в компании;
  • инициирование и координацию процессов плановых пересмотров заработной платы;
  • повышение/ корректировку индивидуальной заработной платы сотрудника;
  • расчет общего процента повышения/ корректировки индивидуальной заработной платы сотрудника.

Департамент персонала несет ответственность за:

  • администрирование системы оплаты труда;
  • проведение плановых пересмотров уровней и условий оплаты труда.

Непосредственный руководитель несет ответственность за:

  • выполнение требований системы оплаты труда в компании;
  • инициацию внепланового пересмотра размера заработной платы сотрудников (в случае производственной необходимости).

Положение о системе формирования заработных плат должно быть утверждено руководителем (Советом директоров) компании; Положение вводится в действие приказом руководителя.

Для успешного введения в действие разработанной системы оплаты труда следует провести соответствующую разъяснительную работу и PR-кампанию: ознакомить с документом всех сотрудников, обучить руководителей. В первый месяц функционирования нового Положения целесообразно организовать службу консультационной поддержки (или выделить «горячий» номер телефона). Сотрудники службы персонала в этот период времени должны отвечать на все вопросы работников об изменениях в оплате труда, давать разъяснения, помогать проводить необходимые расчеты. В некоторых компаниях, чтобы работники смогли адаптироваться к новым условиям оплаты труда, вводится «переходный» период: на протяжении двух-трех месяцев люди получают зарплату «по старому», но параллельно им представляются расчетные данные: какие суммы они смогут получить согласно новому Положению. Подобные меры позволяют предотвратить возможное сопротивление изменениям, что неизбежно при проведении реформ в таких важнейших для каждого человека вопросах, как оплата труда.

Пересматривать систему оплаты труда в целом следует регулярно — одновременно с корректировкой стратегического курса компании, появлением новых бизнес-задач, изменением ситуации на рынке труда. Основное требование при разработке системы — обеспечение политики открытости и гласности. Сотрудники должны четко знать: кто, за что и сколько может заработать. Одно из ключевых условий разработки действенной системы оплаты труда — соблюдение баланса между «гарантированной» (государственный минимум, оплата «по должности») и «заработанной» (за результаты и качество деятельности) частями заработной платы.

Стимулирует к повышению качества и производительности труда такая схема оплаты, при которой работник может влиять на уровень своего вознаграждения, прилагая личные усилия. Хорошо структурированная, стабильная, понятная всем сотрудникам система оплаты труда воспринимается как справедливая. Строгое соблюдение работодателем установленных правил — выплата зарплаты своевременно и в полном объеме, неукоснительное соблюдение принципов премирования является основой формирования благоприятного психологического климата в коллективе, повышает лояльность работников, а в итоге (вместе с другими составляющими эффективного менеджмента) и результативность их деятельности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Рутицкая Владислава
Просмотров: 49514 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как разработать систему KPI «с нуля»
KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала
Мотивация в стиле «кафетерий»
Опыт изменения системы премирования на промышленном предприятии
Опыт внедрения системы сбалансированных показателей
Особенности системы премирования работников в торговле
Надбавки к заработной плате
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика
Медицинское страхование: как правильно выбрать провайдера?
Разработка системы оплаты труда
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 2
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1
Разработка эффективной системы оплаты труда
Мотивация труда в период изменений в компании
Разработка системы материального стимулирования
Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала
Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства
Разработка и внедрение статей программ ДМС на предприятия. Ключевые моменты и риски реализации
Грейды и тарифы — дом и его фундамент
Модель оплаты труда: грейды
Как привлечь и удержать средний менеджмент?
Мотивація центрів фінансової відповідальності на основі KPI
«Важливий» оклад
Оптимізація фіксованої частини зарплати працівників на підставі оцінки посад
Почему материальное стимулирование не стимулирует?
Анализ пяти проблем разработки и внедрения гибких систем оплаты труда
Разработка компенсационного пакета компании
Медицинское страхование сотрудников компании от «А» до «Я»
Страховка для корпоративной команды
Система грейдов
Методика определения должностных окладов
Деньги как мотивирующий фактор
Разработка системы базовых окладов на основе грейдов

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
При устройстве на работу в вашу компанию высшее образование:
Играет главную роль
Важно только для топовых позиций
Вообще не играет роли, главное — опыт сотрудника!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.