Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
05.03.2008
Почему материальное стимулирование не стимулирует?
Анализ пяти проблем разработки и внедрения гибких систем оплаты труда

Трудности разработки и внедрения гибких систем оплаты труда состоят из пяти проблем:

  1. Проблема измерений: как расчет заработной платы может демотивировать персонал.
  2. Проблема различия в мотивах: как дифференцированная оплата превращается в новый вид уравниловки и снижает вовлеченность.
  3. Проблема свободы: как оплата за конечный результат превращает подчиненного в предпринимателя.
  4. Проблема профессиональной культуры: как денежная оценка труда может противоречить традициям и стереотипам.
  5. Проблема лидерства: почему самые современные системы стимулирования не могут заменить процесс руководства.

Приведем некоторые рекомендации по решению каждой из них.

1. Проблема измерений

Формула переменной части выглядит следующим образом:
(Vфакт / Vплан 
х ставка бренда А +
Vфакт / Vплан
х ставка бренда В +
Vфакт / Vплан
х ставка бренда С +…) х К(Vtotal).
«Стремиться сделать невозможное»

В отличие от других способов поощрения и наказания, зарплата совершенно точно измеряется. Можно спорить про ценность благодарностей, подарков, соц. пакетов и подобных поощрений. Но 1001 доллар всегда больше 1000 долларов. Причем ровно на 1 доллар, то есть на 0,1%.

Это значит, что сотрудник, получивший 1000 долларов, должен быть уверен, что сработал на 0,1% хуже сотрудника, получившего 1001 доллар. Но, увы, за некоторыми исключениями (в рабочих специальностях) точное измерение количества и качества процесса и результата труда является задачей трудной, подчас практически невыполнимой.

Часто стимулирование призвано вознаграждать не только достижение определенных результатов, но и трудовое поведение, соответствующее целям компании. Однако для того, чтобы найти связь между целями компании и трудовым поведением, необходимы хорошо проработанные и очень детально прописанные стандарты работы, что тоже не всегда возможно или оправдано. Но даже если стандарты существуют, обычно бывает несложно определить, правильно ли сотрудник действовал; а вот вычислить, сколько именно пользы сотрудник принес предприятию, стандарты тоже не слишком помогают.

Все системы оплаты труда пытаются решить проблему измерений путем различных допущений и приближений. Прямая сделка и комиссия, опираясь на измеряемый финансовый результат, закрывает глаза на то, каким способом этот результат достигается. Чистая повременка предполагает, что чем бы ни занимался сотрудник в рабочее время, его совесть и квалификация (ну и пинки начальства, разумеется) неизбежно принесут нужные предприятию результаты. Современные комбинированные системы стремятся учесть максимальное количество аспектов трудовой деятельности, увязывая и квалификацию, и отработанное время, и ход процесса, и достигнутые результаты. Но чем шире спектр оцениваемых «рублем» показателей трудовой деятельности, тем более громоздкой и противоречивой становится задача руководителя в определении и численном измерении этих показателей. При этом любые ошибки в расчетах дискредитируют систему оплаты и руководителя, а лояльного сотрудника превращают в борца за свои права.

Рекомендации:

  1. Не стремитесь учесть все подряд. Связывайте с премиями/штрафами только самое важное. Не забывайте, что ваши люди как-то работали и без стимулирования, так что второстепенные параметры работы без привязки к деньгам не слишком пострадают. Кроме того, одна премия в 20% всегда лучше, чем 10 разных премий по 2%.
  2. Параметры, влияющие на изменение зарплаты, должны быть максимально объективны, а способы измерения и расчетов — понятными и точными. Чем проще алгоритм расчета, тем лучше: не превращайте сотрудников в сметчиков своих зарплат.
  3. Пользуйтесь округлениями: нули в конце сумм снижают желание проверять и сравнивать.
  4. Не экономьте на качестве расчетов: если модель стимулирования сложная и/или сотрудников много, заведите программное обеспечение.

2. Различия в мотивах, избыточная осознанность и рациональность

Проблема мотивирования служащих приводит в замешательство
вот уже несколько поколений руководителей.
Одна из причин этой проблемы в том, что мотивация свойственна
лишь индивидууму и поэтому не поддается
непосредственному наблюдению.
Г. П. Латхем, Э. А. Лок

Конечно, есть люди, готовые на многое ради денег. Но есть и такие, для которых работа — не только и не столько способ добыть денег, сколько важная и ценная часть жизни. И, конечно, у большинства в душе уживаются и меркантильные, и экзистенциальные мотивы труда, но в разных, очень разных пропорциях. Часто случается, что на одинаковых должностях трудятся люди с неодинаковыми, иногда противоположными мотивами. А системность в расчете материальных стимулов, безусловно, подразумевает определенную однородность реакций сотрудников на такие стимулы. Таким образом, избегая уравниловки в оплате труда, мы неизбежно движемся к уравниловке в оценке трудовых мотивов.

Мотивация как один из продуктов психической деятельности — материя тонкая, темная и не вполне изученная наукой. При этом житейский опыт наверняка подскажет любому руководителю, что людей, четко знающих, чего они хотят от жизни и, в частности, от работы, не слишком много. Повышенная осознанность, а именно к ней ведет оцифровка стимулов, не всегда однозначно полезна. Ходит среди менеджеров анекдот на эту тему про одну западную компанию, затеявшую радикальные перемены в сознании персонала, и ради этого однажды украсившую рабочее пространство многократно повторенным девизом «just do it» («просто сделай это»). Персонал задумался… и компания получила поток заявлений об уходе. Так стоит ли будить спящую собаку осознанности?

Известно и то, что человек не всегда рационален. Больше того, рационального в поведении человека надо сильно поискать. А эмоции, такие как радость, страх, вина — обычно значительно более мощные двигатели поведения, нежели самые логичные умозаключения. Трудовые мотивы тоже не всегда рациональны. Ни для кого не секрет, что подвиги и творческие прорывы редко совершаются ради денег. Военачальники, политики, педагоги, священники умеют обходиться без премий, бонусов и надбавок за выслугу лет. Ученые, художники, спортсмены, солдаты оставили множество примеров сверхусилий и чудес творчества, никак не связанных с вознаграждением.

Итак, чрезмерная рационализация смысла труда за счет его «оцифровки» может разрушить мотивацию: стоит ли работа таких нервов и усердия, если за нее «всего лишь» платят деньги?

Рекомендации:

  1. Прежде, чем браться за стимулирующие программы, стоит разобраться: в чем истинная причина неудовлетворительной производительности труда, какие именно цели (желательно измеримые) вы ставите перед программой, за счет каких изменений в трудовом поведении персонала эти цели могут быть достигнуты, и насколько эти изменения связаны с заработной платой.
  2. Остерегайтесь превратить зарабатывание зарплаты в главную или единственную цель трудовой деятельности персонала. Пользуйтесь нефинансовыми инструментами: они могут быть сложнее в использовании, но часто действуют эффективнее переменной зарплаты, а в комбинации с ней компенсируют ее «избыточную» рациональность.
  3. Не сводите премирование к получению денег в кассе, наполните этот процесс эмоциональными смыслами. Идеология стимулирования должна опираться не только на рациональные, меркантильные мотивы, но и на символическое значение вознаграждения. Проще говоря, премия должна радовать.
  4. Учитывайте, что стандартизация зарплаты хороша для массовых должностей со стандартизованным трудом, уникальных сотрудников надо стимулировать уникально.

3. Легенда о конечном результате

Деньги голов не забивают.
О. Рехагель, тренер сборной Греции по футболу,
завоевавшей Евро-2004

Очень популярно платить за конечный результат. Оплата за конечный результат радует руководителя, поскольку избавляет его от ответственности за то, что, собственно, происходит.

Но приятность такого способа расчета зарплаты имеет и обратную сторону. Сотрудник сам выбирает, каким способом и с какой интенсивностью трудиться, а предприятие обязуется принять и оплатить любой (или почти любой) результат его работы.

Кроме того, далеко не всегда можно определить однозначную связь между деятельностью работника и результатами его труда. И при оплате за результат сотрудник несет финансовую ответственность за негативное влияние внешней среды (в том числе коллег и смежников) на результаты своего труда или, наоборот, незаслуженно присваивает результаты благоприятного влияния независящих от него факторов — т. е. находится, скорее, в положении предпринимателя, нежели вашего подчиненного. Собственно говоря, оплата за конечный результат — это уже не инструмент руководства, а разновидность b2b-отношений.

Безусловно, существуют ситуации, когда «фрилансерский» подход к трудовым отношениям себя оправдывает. Безусловно, многим работникам такой род «предпринимательства» вполне по душе (об этом — ниже). Но много и таких, кто вовсе не намерен превращать работу в постоянный «гешефт».

Рекомендации:

  1. Описав бизнес-процессы и технологию работы, найдите взаимосвязи между деятельностью и результатами и на этой основе создайте актуальные стандарты труда.
  2. Найдите баланс между результат-ориентированными и процесс-ориентированными, количественными и качественными показателями эффективности труда.
  3. Поощряйте и наказывайте, в том числе деньгами, только за то, на что сотрудник имеет прямое и непосредственное влияние.

4. Культурные особенности профессиональных групп

Заработная плата… представляет собой таинство
вроде крещения (или же соборования),
делающее вас полноценным гражданином
политического социума капитала.
Ж. Бодрийяр

Этот род проблем не всегда очевиден. Обычно говорят, что идеология заработной платы должна быть частью корпоративной культуры. Безусловно, это важная задача менеджмента компании. Однако существуют неявные, но значительно более устойчивые традиции и представления о «правильной» оплате труда, присущие не культуре компании, а отдельным профессиям. Противоречия между внедряемой системой стимулирования и профессиональной культурой может быть причиной скрытого саботажа внедрения или открытого конфликта.

Такие противоречия лучше рассмотреть на иллюстрациях.

Иллюстрация 1. В редакции газеты была разработана гибкая система расчета гонораров, предусматривавшая, в частности, выплаты за качество статей, оцениваемое группой редакционных экспертов. Однако роста качества публикаций не случилось, а несколько журналистов ушли в другую газету, где платили по-старинке, за строчки. Редактор упустил из виду, что для его подчиненных слава, публичное признание могут быть ценнее, чем собственно гонорар; что для журналистов его, главреда, субъективная оценка значительно важнее «объективного» рейтинга, и что попытка свести оценку труда к расчету зарплаты, «смете», унизительна для представления журналиста о значимости своей профессии.

Иллюстрация 2. В рекламном агентстве ввели сложную и эффективную систему планирования работ продавцов-агентов, связали их зарплату с выполнением комплексных планов и внедрили в организации работы все заветы Тейлора. Сразу несколько ведущих агентов ушли: менеджмент агентства не учел, что в среде агентов распространена фрилансерская культура работы, включающая свободный график, свободу отношений с заказчиками и комиссионное вознаграждение. Опытные «свободолюбивые» продавцы не смирились с принципиальными изменениями своего способа жизни на работе даже ради «прибавки к жалованью» и более «справедливой» системы премирования.

Иллюстрация 3. Новому директору предприятия учредители назначили вполне приличную зарплату, которая его более чем устраивала. Директор проработал больше года и добился ощутимых успехов. Оценивая результаты работы предприятия за год, учредители высказали полное удовлетворение, а директор с удовольствием пришел к выводу, что честно отработал свою высокую зарплату. Вскоре на одной из бизнес-тусовок приятель нашего директора поздравил его с успехами в работе и поинтересовался, какой бонус получил тот по итогам года. После этого слово «бонус» стало попадаться директору на каждом шагу и быстро отравило как удовольствие от достигнутых успехов, так и отношение к учредителям компании. Удовлетворения от зарплаты он уже не чувствовал: «Умом понимаю: все по-честному, а радости никакой».

Рекомендации:

  1. Перед разработкой правил начисления зарплат необходимо исследовать систему ценностей, традиций труда и вознаграждения, существующую не только на предприятии, но и у отдельных профессиональных групп, выходцами из которых являются ваши сотрудники.
  2. Опасно применять одинаковую логику для разных по культуре групп (например — для творческих и коммерческих служб).
  3. При внедрении будьте бережны: вторгаться в культуру поведения и отношений, а именно это делают изменения в идеологии зарплаты — это значит «резать по живому».

5. Дефицит лидерства

Трудно найти хорошего подчиненного,
еще труднее найти себе хорошего хозяина.
Г. Платонов цитирует своего клиента

Руководить трудно. Человек — объект управления посложнее, чем атомная станция. И, похоже, научиться быть хорошим руководителем не более возможно, чем научиться быть, к примеру, хорошим педагогом или режиссером. Но руководителей значительно больше, чем режиссеров, поэтому неубывающий спрос подстегивает создание все новых и новых концепций, теорий и технологий стимулирования. При этом бизнес-командирам хочется простых, понятных решений: волшебной палочки, панацеи, философского камня… в общем, — Всеобъемлющей Модели Мотивации и Универсальной Формулы Зарплаты, чудесным образом компенсирующих дефициты компетенций руководителей.

Однако никакие формулы и алгоритмы не могут заменить руководства человека человеком. Способность и готовность быть лидером, т. е. человеком, ведущим других за собой, отличает руководителя от администратора. Бегство командира от этой идеи, от ответственности за свою лидерскую роль — главная проблема при внедрении наипродвитейших систем стимулирования.

Рекомендации:

  1. Систему оплаты труда следует рассматривать всего лишь как один из инструментов руководства, но не как самостоятельную руководящую силу.
  2. Не полагайтесь только на «передовые технологии управления персоналом»: без вас, руководителя, они всего лишь набор инструкций и формул.
  3. Будьте осторожны: в руках опытного командира зарплата может стать мощным двигателем эффективности, в руках дилетанта — превратиться в мину замедленного или немедленного действия.

Последняя рекомендация

Подготовка и внедрение эффективной системы оплаты труда связаны с весьма подробным и непредвзятым анализом бизнес-процессов и культуры организации и с обязательным включением в изменения всей системы руководства персоналом.

Источник: HR-Лига Автор: Ратнер Александр
Просмотров: 22733 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как разработать систему KPI «с нуля»
KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала
Мотивация в стиле «кафетерий»
Опыт изменения системы премирования на промышленном предприятии
Опыт внедрения системы сбалансированных показателей
Особенности системы премирования работников в торговле
Надбавки к заработной плате
Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика
Медицинское страхование: как правильно выбрать провайдера?
Разработка системы оплаты труда
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 2
Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1
Разработка эффективной системы оплаты труда
Мотивация труда в период изменений в компании
Разработка системы материального стимулирования
Матричный метод измерения результативности как инструмент мотивации персонала
Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства
Разработка Положения о системе формирования заработных плат
Разработка и внедрение статей программ ДМС на предприятия. Ключевые моменты и риски реализации
Грейды и тарифы — дом и его фундамент
Модель оплаты труда: грейды
Как привлечь и удержать средний менеджмент?
Мотивація центрів фінансової відповідальності на основі KPI
«Важливий» оклад
Оптимізація фіксованої частини зарплати працівників на підставі оцінки посад
Разработка компенсационного пакета компании
Медицинское страхование сотрудников компании от «А» до «Я»
Страховка для корпоративной команды
Система грейдов
Методика определения должностных окладов
Деньги как мотивирующий фактор
Разработка системы базовых окладов на основе грейдов

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.