При разработке системы мотивации персонала на предприятии одной из важнейших задач является оценка и сравнение результатов труда сотрудников. Необходимость учитывать при этом разнородные по единицам измерения и значимости показатели создает определенные трудности. Использование матричного метода измерения результативности позволяет не только объективно и точно провести оценку, но и обеспечить мотивацию людей, нацелить их на достижение поставленных задач.

Создание системы мотивации персонала на предприятии обычно сводится к решению трех основных вопросов: «кому?», «за что?» и «сколько?» платить.

Для начала необходимо проанализировать отчетность. Результаты работы каждого из объектов анализа (структурное подразделение, бригада, смена, рабочее место и т. п.) характеризуются не одним, а несколькими показателями, не всегда совместимыми по единицам измерения. Даже на уровне рабочего места обычно оцениваются объем продукции, ее качество и дисциплина труда. Конечно, возможны варианты, но эти показатели встречаются чаще всего. Объединение разнородных показателей в общий результат — процесс непростой. Кроме того, показатели отличаются по значимости, то есть по степени влияния на общий результат. Не каждый из них можно измерить или рассчитать, зачастую приходится прибегать к косвенным методам (например, применяя качественные оценки: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно»). Использование же только экономических, количественных показателей не всегда отражает достижение тех целей и задач, которые поставлены перед конкретным структурным подразделением в данный момент. К примеру, цех, осваивающий новую продукцию, и тот же цех, но в условиях стабильного производства, имеют разные задачи. Соответственно, отличаются и показатели их выполнения.

При анализе результатов приходится сравнивать несколько объектов, характеризующихся различными комплексами показателей. Для сравнения объекты (подразделения) обычно группируют по принципу однотипности показателей. Отдельно сравнивают, например, цеха основного производства, цеха вспомогательного производства, службы и пр. Это существенно ограничивает возможности анализа, объективность и точность результата. Кроме того, роль подразделений в общем экономическом результате предприятия или бригад (участков, смен, работников) в общем результате цеха/отдела отличается, даже если эти подразделения относятся к одной производственной группе. Здесь следует учитывать не только сам результат работы, описанный группой показателей, но и численность персонала в данном структурном подразделении (бригаде, участке и т. п.), а также сложность и ответственность выполняемой им работы.

Для обеспечения эффективности системы мотивации поощрение должно соответствовать достигнутым показателям. Результат должен однозначно пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и теми, чья работа является объектом анализа. Иначе мотивы, служащие основой для распределения поощрения, не станут частью, собственно, системы мотивации.

Один из наиболее удачных способов решения описанных выше задач — использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под названием «многокритериальный метод измерения результативности».

ММР позволяет свести воедино — интегрировать¹ и агрегировать² — частные показатели таким образом, чтобы результаты работы измерить одним числом. Это дает менеджерам возможность логично и объективно перераспределять поощрение между структурными подразделениями и внутри них на основе измеренного результата. Помимо точности и объективности, одним из преимуществ ММР является возможность учета традиций предприятия в оценке результатов и распределении поощрений.

ММР достаточно легко поддается автоматизации, что позволяет применять его как на небольших, так и на крупных предприятиях.

Как следует из названия метода, в его основу положена матрица результативности, общая форма которой приведена в таблице 1. Матрица включает в себя:

• оценочные показатели с указанием единицы измерения и фактического результата;
• шкалу оценки;
• саму оценку;
• значимость (удельный вес) каждого из показателей оценки;
• результаты — по каждому из показателей в отдельности и итоговый.

Табл. 1. Матрица результативности структурного подразделения (общий вид)

Перечень оценочных показателей, их вес (значимость) и шкала оценки для каждого из объектов анализа достаточно постоянны. Изменяют их в том случае, если меняются цели и задачи, стоящие перед данным подразделением (работником), или выявляются ошибки, ранее допущенные при составлении матрицы. Фактические значения показателей, оценки и результативность — величины переменные, они изменяются при каждом измерении.

Оценочные показатели

Показатели, по которым производится оценка результатов труда, являются базовым элементом матрицы результативности. Они должны:

• соответствовать целям и задачам, стоящим перед объектом анализа, причем именно перед конкретным объектом в отчетный период, а не тем, которые типичны для данных объектов;
• быть подконтрольными, то есть поддаваться влиянию или изменению со стороны объекта анализа (использование показателей, на которые подразделение или работник не могут реально повлиять, существенно снижает эффективность разработанной на их основе системы мотивации);
• быть исчерпывающими, то есть всесторонне характеризовать объект, и при этом не повторять друг друга;
• быть ясными, понятными и максимально объективными;
• быть мобилизующими, то есть не слишком простыми в достижении, но и не слишком сложными;
• быть измеряемыми: должен существовать ясный и понятный способ описания результата в числах. Если это невозможно и приходится прибегать к описательным оценкам («отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. п.), то следует дать понятный и однозначный подход к их определению.

В зависимости от объекта анализа изменяется рекомендуемое количество показателей, используемых в матрице:

Подразделения	Число показателей
Самостоятельное подразделение (цех, отдел) и т. п.	5–9
Участок, смена, бригада и т. п.	3–5
Отдельное рабочее место	2–3

В процессе выбора показателей не всегда возможно применять экономические и технические показатели (например, выполнение плана выпуска по объемам и номенклатуре, соблюдение норм по себестоимости или качеству и т. п.). В этих случаях прибегают к использованию так называемых суррогатных показателей, например:

(

сумма по расчетным ценам численность сметчиков

) x 100,

(

численность секретарей численность персонала

) x 100,

(

оплаченные счета выставленные счета

) x 100.

Суррогатные показатели обычно характеризуют конкретное подразделение или другой объект на конкретном предприятии и в иной ситуации могут быть неприменимы.

Шкала оценки

Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей к единой системе координат — оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 и т. д.)

При составлении шкалы оценки сначала устанавливается норма для каждого из показателей, то есть такие их значения, которые являются плановыми. Нормативные значения вписываются в строку шкалы, соответствующую 5 баллам.

В строку «10 баллов» для каждого из показателей вписывается такое значение, которое соответствует наилучшему, но практически достижимому результату. В строку «0 баллов» — значение показателя, соответствующее наихудшему допустимому результату. Остальные строки шкалы оценки заполняются промежуточными значениями.

В таблице 2 приведена матрица оценки для механосборочного цеха № 2 условного предприятия. В качестве примера рассмотрим два показателя — процент выполнения плана товарной продукции и процент соблюдения норм затрат/себестоимости.

Табл. 2. Матрица результативности структурного подразделения (пример)

Нормативными значениями для каждого из показателей принимаются 100% (5 баллов). Наилучшим результатом по выполнению плана товарной продукции является 110% (10 баллов), наихудшим — 90% (0 баллов). Наилучшим же результатом по выполнению норм затрат — 90% (10 баллов), то есть имеет место экономия затрат, наихудшим — 110% (0 баллов).

В зависимости от содержания и смысла используемых показателей, а также от ожидаемой связи отклонения результата от нормативного значения и изменения оценки могут использоваться различные типы шкал (табл. 3).

Табл. 3. Наиболее распространенные типы шкал оценки в матричном методе измерения результативности

	Прямая линейная шкала При увеличении фактического значения показателя пропорционально увеличивается оценка
	Обратная линейная шкала При увеличении фактического значения показателя пропорционально уменьшается оценка
	Прямая нелинейная шкала Используется в тех случаях, когда принципиальное значение придается самому факту отклонения показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя растет оценка, связь показателя и оценки нелинейная
	Обратная нелинейная шкала Используется в тех случаях, когда принципиальное значение придается самому факту отклонения показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя уменьшается оценка, связь показателя и оценки нелинейная
	Прямая нелинейная шкала Используется в случаях, когда придается значение только существенным отклонениям показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя увеличивается оценка, связь показателя и оценки нелинейная
	Обратная нелинейная шкала Используется в случаях, когда придается значение только существенным отклонениям показателя в большую или меньшую сторону от нормативного значения. При увеличении фактического значения показателя уменьшается оценка, связь показателя и оценки нелинейная

Отдельные показатели результативности имеют, так сказать, односторонний характер. Одни из них могут принимать значения только нормативное и выше (изменение показателя приводит только к увеличению балла оценки). Другие — только равные и меньше нормативного (изменение их значений ведет только к снижению балла оценки).

В любом случае выбор шкалы оценки должен соответствовать видению руководителя предприятия, на котором она применяется.

Оценка

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Если значения не совпадают точно, то производится округление до ближайшего значения по шкале оценки либо до ближайшего к нормативному.

Например, в таблице 2 фактическое значение выполнения плана товарной продукции составляет 105%, в шкале оценки есть значения 104% (7 баллов) и 106% (8 баллов). Значит, результат соответствует 7 баллам, поскольку они ближе к нормативному значению показателя. Полученный результат (7 баллов) заносится в соответствующую данному показателю клетку строки «Оценка» матрицы измерения результативности. Для показателя «соблюдение норм дефектности продукции» (табл. 2) фактический результат составил 0,75. В шкале оценки есть значения 0,8 (3 балла) и 0,7 (2 балла), после округления до ближайшего к нормативному значению (0,8) оценка составила 3 балла. Это значение и было занесено в соответствующую показателю клетку строки «Оценка».

Для каждого показателя определяется значение оценки в диапазоне от 0 до 10, при этом нормативному значению показателя всегда соответствует оценка 5. Оценка выставляется целым числом.

Значимость

Каждый из показателей, включенных в матрицу оценки, важен для подразделения и предприятия. Однако степень важности (значимость) каждого из них неодинакова. Чем больше значимость показателя, тем сильнее изменение оценки по нему влияет на общую результативность.

В матричном методе измерения результативности значимость (удельный вес) каждого из показателей определяется в процентах от общего результата. Сумма значимостей всех показателей в одной матрице (таблице) всегда равна 100.

Величина значимости каждого из показателей определяется различными способами. Она может быть установлена экспертным методом, с использованием рекомендаций сторонних или собственных специалистов. Она может быть попросту назначена руководством исходя из его видения ситуации. Ее можно определить с использованием методов групповой работы, например, метода Дельфи³ или метода номинальной группы⁴. Выбор способа определения значимости не влияет на процесс измерения результативности матричным методом.

Например, для показателя «выполнение плана товарной продукции» значимость определена в 25% (табл. 2), для «соблюдения норм затрат (себестоимости)» — 23%, а для показателя «исполнительская дисциплина» — всего 5%.

Результативность

Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Например, для показателя «выполнение плана товарной продукции» оценка составила 7, значимость определена в 25, следовательно, результативность равна 175 баллам.

Итоговая результативность объекта (структурного подразделения, участка, бригады, смены, рабочего места и т. п.) определяется как сумма результативностей по каждому из показателей.

В примере, приведенном в таблице 2, итоговая результативность равна 577. Хорошо это или плохо? Минимально возможное значение результативности равно 0 (если оценки по всем показателям равны 0). Максимально возможное — 1000 (если все оценки равны 10). Нормативные значения по каждому из показателей всегда равны 5, значит, если все показатели будут выполнены по норме, то итоговая результативность составит 500 баллов.

Выполнение по каждому из показателей может изменяться, но если итоговая результативность равна 500, следовательно, в целом достигнут «нормальный» результат. Если результативность больше 500 — работа велась лучше, чем ожидалось, если меньше 500 — люди трудились ниже среднего.

Таким образом, механосборочный цех № 2 условного предприятия, несмотря на недовыполнение по некоторым показателям, получил 577 баллов, то есть в целом он работал лучше нормы.

Уникальность матричного метода измерения результативности состоит в том, что он в достаточно полной мере характеризует работу анализируемого объекта, при этом, независимо от типа и количества используемых показателей, результативность всегда лежит в четко обозначенных пределах (как правило, от 0 до 1000 при норме 500). Это дает возможность сравнивать результативность таких разнородных объектов, как, например, бухгалтерия, цех основного производства и конструкторское бюро.

Более того, при желании можно сопоставить результаты работы структурного подразделения и отдельного работника.

Распределение поощрения

При распределении вознаграждения измеренная на основе ММР результативность не может быть единственным источником информации для принятия решения о размерах поощрения.

Во-первых, очевидно, что следует учесть значимость каждого из подразделений в достижении общего хозяйственно-экономического результата предприятия. Во-вторых, — количество работников в каждом из структурных подразделений. В-третьих, необходимо принять во внимание сложность и ответственность выполняемых в подразделении работ. Наконец — достигнутую результативность.

Значимость каждого из структурных подразделений определяется теми же методами, что и значимость показателей в матрице оценки. Следует учитывать, что значимость подразделения зависит не только от группы, к которой оно принадлежит, но и от текущих условий: например, в условиях стабильного рынка наиболее значимы основные производственные подразделения; в случае нестабильной финансовой ситуации в стране — планово-финансовые; при нестабильности рынка сбыта или ресурсов — службы маркетинга, сбыта и снабжения и т. п. Значимость структурных подразделений фактически определяет соотношение средней величины поощрения, которое получат работники разных подразделений (при прочих равных условиях). Диапазон значимости подразделений может быть любой, но чаще всего применяют шкалу от 0,5 до 1, где 0,5 — наименее значимые вспомогательные подразделения, 1 — наиболее значимые подразделения.

Сумма установленных доплат и надбавок к основной заработной плате определяет значимость отдельных работников.

При правильно организованной системе оплаты труда на предприятии основная заработная плата с надбавками и доплатами соответствует сложности, ответственности и условиям работы персонала. Если это не так, то систему оплаты следует срочно пересматривать — она не соответствует ни здравому смыслу, ни действующему законодательству (ст. 94 КЗоТ и др.)

В рамках рассматриваемого метода фонд основной заработной платы подразделения позволяет одновременно учесть как сложность выполняемых работ, так и численность персонала. Таким образом, распределение материального поощрения между структурными подразделениями сводится к решению функции:

П_і = f (З_і,ФЗП_і,Р_і),

где	Пі — материальное поощрение данного подразделения; f (Зі,ФЗПі,Рі) — функция распределения поощрения; Зі — значимость данного подразделения; ФЗПі — фонд оплаты труда данного подразделения; Рі — результативность данного подразделения.

В таблице 4 в колонках 2–4 приведены значения основного фонда оплаты труда, значимости и результативности структурных подразделений условного предприятия. Средняя результативность составила 525 баллов (при максимуме — 742, минимуме — 373). Плановый фонд материального поощрения по предприятию — 150 тыс. грн.

Табл. 4. Распределение премии между структурными подразделениями с использованием ММР (пример)

Нажмите на изображение для увеличения

В колонках 5–6 приведен пример расчета перераспределения премиального фонда между структурными подразделениями с учетом трех основных факторов. Вся сумма при этом расходуется полностью.

В колонках 8–10 приведен пример расчета, когда для подразделений с результативностью ниже средней по предприятию (525 баллов) производится депремирование. Суммы депремирования не перераспределяются между более результативными подразделениями, а остаются в специальном фонде.

В колонках 11–14 приведен пример расчета, когда распределение проведено с учетом компенсации низких тарифов. На многих предприятиях основная заработная плата (тариф) устанавливается на минимально возможном уровне, но при этом выплачиваются премии (бонусы). Часть премии рассматривается как «поправка» к маленькой заработной плате (так называемая компенсация низкого тарифа) и не связывается с результативностью. В приведенном примере 50% премиального фонда распределено между подразделениями в качестве компенсации низкого тарифа (колонка 11).

Диаграмма (рисунок) позволяет сравнить разные варианты распределения фонда оплаты труда предприятия.

Нажмите на изображение для увеличения

Сравнительные результаты вариантов распределения премии (% от основного ФОТ)

Вариантов распределения материального поощрения существует множество. Для каждого предприятия разрабатывается собственная политика, отвечающая внутренним принципам мотивации и сложившимся традициям, которая отражается в функции распределения f (З_і,ФЗП_і,Р_і).

Использование матричного метода измерения результативности в качестве базы для разработки системы мотивации позволяет сделать ее объективной, простой в использовании и понятной для персонала.
______________
¹ Интеграция — объединение в единое целое отдельных частей. В европейской экономической практике принято интегрирование (объединение) показателей в рамках шести направлений: производство, хозяйственная деятельность, доход, использование дохода, использование капитала, финансовые операции.
² Агрегирование — укрупнение экономических показателей посредством их объединения в группу. Агрегированные показатели представляют обобщенные, синтетические измерители, объединяющие в одном общем показателе многие частные. Агрегирование осуществляется посредством суммирования, группировки или других способов сведения частных показателей в обобщенные.
³ Метод Дельфи основан на прогнозах группы экспертов, которые оценивают предложенные альтернативы и выбирают лучшие. Процесс последовательно проходит несколько циклов оценки.
⁴ Метод номинальных групп полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. Разработан Андре Л. Дельбеком и Эндрю Г. Ван де Веном в 1968 году. Это тщательно спланированный групповой процесс, к которому преимущественно привлекают заранее отобранных участников как независимых индивидов (в отличие от формирования групп из связанных между собою людей).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»