Маневренность многих компаний является одним из их основных конкурентных преимуществ, причем зачастую обеспечивается она не столько материальными активами, сколько тем, что принято называть инновационным потенциалом. Но если в Германии, Франции, США, Японии внедрением инноваций занимаются от 70 до 82% предприятий, то в CНГ всего лишь 5%.

 

Успешное есть инновационное

 

По данным опроса, проведенного IBM Business Consulting Services, 65% руководителей крупнейших в мире предприятий планируют в течение ближайших двух лет провести радикальные изменения в своих компаниях под давлением конкуренции и рыночной ситуации. При этом 61% менеджеров считают, что преобразование бизнес-модели одного из крупных конкурентов может привести к коренному изменению ситуации в их отрасли.

 

Усложнение производственных процессов и повышение наукоемкости выпускаемой продукции приводят к необходимости постоянного усовершенствования компаний. Поэтому предприятие, постоянно внедряющее инновации, более конкурентоспособно.

 

Генератор идей

 

Не последнюю роль во внедрении инноваций играет корпоративная культура. Инновационные инициативы, проявляемые сотрудниками, просто не имеют возможности достигнуть уровня лиц, принимающих решения. Любые значимые инициативы могут возникать только наверху и приниматься к исполнению далее по иерархии.

 

Такой способ внедрения инноваций зачастую наталкивается на закономерное сопротивление руководителей среднего звена, которых не всегда ставят в известность о цели и возможном эффекте нововведений. В то же время, по данным исследования IBM, до 41% предложений по оптимизации работы предприятия генерируются внутри самой организации.

 

Инициатива наказуема

 

По данным исследования IBM, в Западной Европе, Китае и Японии программа внедрения инноваций находится главным образом в ведении генерального директора, в то время как в США все сотрудники компании имеют возможность проявить инициативу. А у нас пока не придерживается американской тактики. В то же время в среднем бизнесе наиболее успешны компании с коллегиальным стилем управления, который, кстати, вовсе не предполагает «размывание власти». Компании такого плана управления наиболее открыты для инноваций и соответственно имеют больший потенциал для роста и развития.

 

Сотрудникам предприятий с авторитарной корпоративной культурой практически невозможно выступить с какой-либо инициативой: она воспринимается как подрыв авторитета начальника. Подобная корпоративная культура характеризуется как низкой инициативностью персонала, так и невысокой идентификацией сотрудников с целями предприятия («я работаю не на себя, а на руководство»). Приоритет на таком производстве отдается количеству продукции, а не ее качеству (которое напрямую связано с внедрением инноваций на местах). В управлении используется, скорее, система ограничений, а не поощрений.

 

Усвоил — наполовину выполнил

 

Один из важнейших факторов, обуславливающих успешность внедрения инноваций — это грамотно поставленная система коммуникации. Нововведения могут обернуться повышением уровня текучести кадров, если до сотрудников не были правильно донесены позитивные стороны реформ. Многие работники просто не верят в реальность изменений — каждый ждет, что внедрение инноваций первым начнет другой отдел.

 

Чтобы люди двигались вперед, им приходится снова и снова доказывать невозможность оставаться на месте. Поэтому правильно поставленная агитация составляет значительную часть процесса реформирования. Правильный пиар изменений необходим — это могут быть семинары, совещания с разными группами персонала, бюллетени и листовки с описанием планируемых мер, статьи в корпоративной газете и т.д.

 

Каждый менеджер должен загореться новой идеей, иначе вместо нее он будет реализовывать собственный альтернативный план модификации устаревшего бизнес-процесса.