Екатерина Губарева — известный профессионал в управлении персоналом, постоянный лидер рейтингов лучших HR-директоров по версии delo.ua, Boyden, hh.ua, член профессиональных сообществ CIPD и SHRM, желанный гость многих HR-форумов. В ее послужном списке — работа в таких крупных IT-компаниях, как Luxoft и GlobalLogic; она имеет опыт управления HR-системой в 22 странах. Главный редактор журнала «Управление персоналом» побеседовала с Екатериной, чтобы узнать, как она оценивает рынок, видит развитие людей в профессии и действует в настоящем, которое буквально на глазах становится будущим — с роботами, работой из любой точки мира и совершенно новыми формами отношений…

Журнал «Управление персоналом»: Екатерина, Вы входите в десятку лучших HR-директоров Украины по версии одного из наших отечественных бизнес-изданий. Что для Вас означает быть лидером индустрии?

Екатерина Губарева: В первую очередь лидер формирует ролевую модель, ориентиры для следования. Моя миссия заключается в том, чтобы показывать коллегам уровень, которого можно достичь в профессии, — благодаря этике, благодаря отношению к делу и людям. Мне кажется, в нашей стране HR все еще недооценен… Быть лидером в HR — это задавать планку профессионализма для эйчаров. Чтобы другие видели, как можно быть успешными и признанными, если следовать этическим и профессиональным стандартам. Путь к признанию со стороны бизнеса — да, он сложный, но возможный.

«УП»: Сейчас Вы занимаете позицию ассоциированного вице-президента в компании GlobalLogic. Вы управляете персоналом только в Украине — или отвечаете за регион?

Е. Г. Я отвечаю за Украину, но у нас есть страны присутствия с небольшой численностью наших сотрудников, в которых HR не представлен как функция, и вот там я активно помогаю руководителям. Стратегические инициативы в нашем регионе — это тоже «мое».

«УП»: А какие усилия должен прилагать эйчар, который стремится к развитию карьеры, чтобы занять такой высокий управленческий пост?

Е. Г. Много учиться. На практике. Постоянно. Много наблюдать. Учебные пособия, курсы, даже сертификация — это все нужно и здорово, но главное — уметь применить свои знания на практике. И этому тоже нужно учиться. Именно через работу, через наблюдение и формируется компетенция business acumen — «деловая хватка». Та самая, которая является ключевой для эйчара на руководящих должностях. HRD — это априори партнер для бизнеса, а значит, он обязан понимать, как бизнес работает, на чем зарабатывает, как компания конкурирует на рынке, какие у нее преимущества не только как у работодателя, а именно как у бизнеса, который приносит ценность своим клиентам.

Когда приходит это понимание, эйчар начинает предлагать компании решения совсем другого уровня и качества. Видит не только свой узкий блок найма, удержания, обучения, развития, а смотрит на бизнес в комплексе. Так приходит «видение сверху», понимание «большей картинки», масштаба. Зная ситуацию со всех сторон, ты способен принимать решения с учетом многих вводных данных, а не только в рамках какой-то узконаправленной задачи. Так появляется возможность — буквально на уровне навыка — предугадывать последующие события, риски. И таким образом уменьшать их.

«УП»: То есть эйчар становится лидером, если берет на себя определенного рода ответственность за те решения, что принимаются компанией? Даже если изначально кажется, будто это не прямая задача эйчара — инициировать задачи перед другими подразделениями: финансовым, коммерческим, логистическим…

Е. Г. Совершенно верно. Эйчар на управленческой позиции — это совсем не административная HR-функция. Это менеджер высшего звена, который предлагает собственнику или СЕО альтернативы управленческих решений. А значит, ему нужно обязательно понимать, что происходит в компании и что можно улучшить во всех ее бизнес-процессах. Эффективность либо неэффективность бизнеса, а не какие-то точечные кадровые вопросы — вот что интересует управленцев высшего звена, в том числе и HRD. Финансовые или юридические риски, связанные с управлением персоналом, вовремя распознанные или не распознанные эйчаром. Ошибки в стратегическом планировании того или иного подразделения — вот где находится зона ответственности HRD. В английском языке есть хорошее слово ownership — владение и ответственность, а корень этого слова — «свой», «собственный». «Все, что происходит в компании — это мое дело». Такой подход действительно отличает профессионала от «обыкновенного» рядового эйчара или новичка, только что пришедшего в профессию.

«УП»: Сегодняшний коронакризис для многих компаний и HR-профессионалов стал большим испытанием. На Ваш взгляд, какие личностные и профессиональные ценности конкретно в Вашей рабочей функции подверглись испытаниям в связи с этим кризисом? Как Вы изменили отношение к вопросам управления персоналом, взаимодействию в команде, к сотрудничеству со своими руководителями?

Е. Г. В первую очередь коронакризис полностью изменил формат работы. Мы все стали работать удаленно, как и многие другие компании и индустрии. Это в корне меняет вопрос доверия. Поскольку легче доверять человеку, которого ты видишь перед собой. Если команда работает в одном кабинете вместе с менеджером, и у менеджера есть ощущение, что он контролирует ситуацию…

«УП»: Только ощущение?

Е. Г. Да, оно может оставаться только на уровне ощущения. И перевод на удаленный формат как раз вскрывает все «больные места». Тот, кто действительно умеет организовать процесс так, чтобы он работал без сбоев, не испытывает вообще никаких сложностей при переходе на удаленный режим. Те же, кто живет с ощущением эффективности работы команды, при переходе на удаленку испытывают сложности. Поскольку командная работа — это не просто постановка задачи и контроль, а это еще и тот клей, который мы, эйчары, называем атмосферой психологической безопасности в команде. И я бы сказала, как повлиял коронакризис на компанию GlobalLogic — помог в полной мере раскрыться тем командам, в которых действительно есть атмосфера психологической безопасности, и подсветить те случаи, где этой атмосферы нет. Таким образом, обнажив проблему, мы, как эйчары, смогли работать с реальной существующей проблемой, а не какой-то надуманной. То есть коронакризис помог нам вскрыть те болевые точки, которые раньше не всегда было видно.

«УП»: А не изменили ли в компании GlobalLogic структуру HR-подразделения? Добавились ли специалисты, которые выполняют функции, востребованные именно сейчас, в период карантина?

Е. Г. Мы не меняли структуру. Более того, все сотрудники, которые в компании занимали свои ниши, в этих нишах и остались, но очень быстро все перевели свои сервисы, свою занятость в удаленный формат. Мы говорим о таких функциях, как HR-бизнес-партнеры, компенсации и льготы, администрирование (отдел кадров) и обучение и развитие. Если говорить о приеме человека на работу, то мы пересмотрели процесс «от и до» — от подписания документов до проведения адаптационных тренингов и закрытия испытательных сроков. То есть весь процесс пошагово был переведен в онлайн, в достаточно сжатые сроки. И уже через два-три месяца мы увидели, что все работает эффективно! Потому что GlobalLogic — растет, несмотря на кризис, и новички у нас прибывают, и есть достаточно людей, которые присоединились к компании, ни разу не побывав в офисе. Они отмечают, что удаленные процессы воспринимаются как естественные и достаточно высокого качества, при этом не чувствуется нехватки информации либо недостаточного вовлечения в команду и погружения в рабочие процессы. Людям всего хватает, поэтому мы пока не видим необходимости перестраивать организационную структуру HR. Каждый на своем месте, просто теперь онлайн.

«УП»: Но есть все-таки — если Вы можете поделиться — нюансы, к которым HR-подразделение GlobalLogic не до конца были готовы в связи с введением карантинных ограничений? Учитывая, что Ваша компания глобальная, и в странах, где она представлена, ограничения вводились неравномерно, как эти все нюансы и особенности были учтены в работе команды?

Е. Г. Есть моменты, к которым мы не были готовы, и сейчас я бы сказала, что мы не преодолели их до конца, мы еще только в пути. Компании GlobalLogic именно в плане HR немного не хватает диджитализации. Сапожник без сапог (Смеется.) Вы наверное знаете, что в большинстве ИТ-компаний работают системы, которые написаны сотрудниками этих же компаний, 50/50. Примерно в половине случаев покупается готовое решение HR-системы, а у остальных 50% люди пишут сами. Всегда не хватает рабочих рук! Одним из планов на 2020 год было как раз поднять уровень диджитализации компании. Эти планы возникли, разумеется, независимо от коронавируса, но карантин внес свои коррективы: не все из того, что было в этом плане, удалось реализовать. Планировалась интеграция большой системы, которая временно была отложена. Справляемся сейчас теми силами, какими можем. Переводим сотрудников на самообслуживание в понятных простых системах, таких как Jira — у нас там организован Help desk — служба поддержки.

«УП»: Насколько велико сопротивление сотрудников, когда их переводят на режим самообслуживания?

Е. Г. Такого у нас, я бы сказала, нет, потому что на самообслуживание обычно выводятся простые понятные сервисы. Типовые. Получить справку. Получить ответ на часто задаваемые вопросы… Важно учитывать, что самообслуживание — это не то, что пойди и сделай сам. Ты создаешь какой-то тикет, кто-то его «процессит»… Либо автоматически генерирует ответ, либо через него можно отследить историю развития событий… Тикет — это заявка в системе, запрос. И тогда система, если это слишком часто используемый сервис, автоматически генерирует типовой ответ. Если же требуется вовлечение живых людей в то, чтобы выполнить эту заявку, то люди после выполнения заявки обязательно пишут комментарий и закрывают ее. То есть у сотрудника всегда есть история движения его запроса, и это очень добавляет прозрачности, понимания, на какой стадии находится запрос, какой крайний срок выполнения… И поэтому сопротивления нет, люди радостно встречают такую автоматизацию.

«УП»: Если у сотрудников возникает определенные группы вопросов, Вы, как эйчар, видите, какие дополнительные навыки человеку нужно помочь развить.

То есть автоматизация кадровых вопросов позволяет улучшать и систему обучения?

Е. Г. Совершенно верно.

«УП»: Есть ли какие-то HR-правила, которые на период карантина были введены как временные, но Вы уже сейчас понимаете, что они подтвердили свою эффективность, — сохраните ли Вы их и в дальнейшем? Вне зависимости от того, как долго будет длиться карантин.

Е. Г. Да, есть. Как только мы ушли на карантин, первое, что мы сделали — создали почтовый ящик, который назывался HR Hotline — «горячая линия» HR. Мы понимали, что людям будет довольно трудно оценивать свое состояние и понять, кому задать тот или иной вопрос, и в целом, нам нужно было понимать, как люди себя чувствуют при переходе на карантин. И мы анонсировали создание этой «горячей линии» для того, чтобы люди могли задать абсолютно любые вопросы. Ввели за правило, что сотрудник получает ответ в течение 24 часов, независимо от того, сколько людей будет задействовано в генерации ответов. Если это был комплексный вопрос, который задействует несколько служб, то, как минимум, первый ответ подтверждает то, что заявка принята, и если этот вопрос нужно дополнительно рассмотреть, то мы возвращаемся с обратной связью через два дня, причем отвечает не робот, а живые эйчары, потому что они должны были оценить:

1) к кому этот вопрос;
2) какова его срочность.

Ты не можешь настроить бота, если у тебя нет истории принятия решений, нет прецедентов и понимания, какого рода вопросы могут поступать, как часто и т. д. И нам это во многом очень помогло. Первое — сотрудники начали ощущать себя безопаснее и сопричастнее, потому что срабатывало правило: если что-то непонятно, пиши на HR hotline, и ты получишь ответ. Соответственно, уровень тревожности снижался тем, что есть у кого спросить. Также люди действительно получали ответы в течение 24 часов, это укрепляло доверие и к HR-службе, и к компании в целом. Потому что на «горячую линию» приходили далеко не только HR-вопросы. Эйчар просто умело их перераспределял. Мы стали посредниками между сотрудниками и разными функциями. Это оказалось удобно, поскольку есть единое окно: тебя не перенаправляют дальше в другие службы, тебе не надо думать, кого спросить. Есть единая точка входа.

«УП»: Об этом думает уже HR, как решить вопрос сотрудника…

Е. Г. Да. А второе преимущество, которое мы получили, создав эту «горячую линию»: поняли, с какими вопросами сотрудники обращаются чаще всего, категорировали их, настроили на следующем уровне поддержку процесса ответов. Чтобы и на всех остальных функциях были доступны специалисты, которые могли бы предоставить быстрый ответ. Мы стали понимать, что волнует наших людей.

«УП»: А что же волнует сотрудников вашей компании?

Е. Г. В начале карантина их волновал вопрос о том, как организовать рабочее место дома. Как обеспечить доставку из офиса своих вещей, как действовать в случае обнаружения у себя симптомов ОРВИ, как понять, это ОРВИ или коронавирус. Очень много вопросов касалось того, поддерживает ли наша страховая компания COVID-19 — анализ и лечение… Вопросов была масса! Тем более предстояла беседа с руководителем, ежегодное корпоративное Performance Review, и люди интересовались, как проводить его в удаленном режиме. Нам это дало аналитику и возможность вывести наиболее часто встречающиеся вопросы в самообслуживание сотрудников, сняв их тревожность, и дать людям уверенность, что им есть к кому обращаться, есть от кого получить ответ. Правило 24 часов (возвращаясь к вопросу, какое правило с карантина осталось до сих пор) перекочевало в правило ответа на любой запрос в течение 24 часов. Я бы сказала, что это не то, что мы договорились придерживаться этого стандарта, просто люди, во-первых, привыкли, а во-вторых, сами эйчары увидели, насколько это полезно и ценно для людей — получить ответ быстро. Изменился подход к обратной связи. Люди стали благодарить за то, что получили быстрый и качественный ответ. Нам как специалистам это, конечно же, понравилось. Захотелось получать такие отзывы и дальше! Соответственно, скорость ответа повысилась. В то же время такой новый подход взаимодействия с людьми позволил провести и стресс-тестирование HR-процедур, можно было понять, насколько они эффективны. И не только через инструмент «горячей линии», но и даже через настройку. Когда мы переводили все процессы в онлайн-формат, у нас были группы тестирования, которые вскрывали какие-то неточности, несовершенства — и мы тут же делали отладку.

«УП»: Например?

Е. Г. У нас есть процедура того же принятия новичка — onboarding: когда человек приходит в компанию, ему нужно организовать рабочее место удаленно, передать какую-то технику, подписать документы. Компания обеспечивает сотрудников техникой, как и в офисе. Какая разница, тебе дадут компьютер в офисе или для работы дома? Тебе его гарантированно выдадут. И наши новички предложили определенный график сбора обратной связи. Порекомендовали немного другой график. Потому что им требовалось больше времени на то, чтобы изучить политики компании, пройти вводные тренинги. Если раньше мы это делали, например, на пятый день работы, то теперь делаем это на восьмой. Этот процесс был несколько сдвинут и модифицирован — благодаря отзывам новичков. Доступ к системе интранет, где размещены все инструкции и процедуры, у нас очень удобный: в первый день человек получает доступ ко всем системам, где находится вся необходимая информация.

«УП»: Екатерина, а на основе каких принципов строится корпоративная культура GlobalLogic и в чем основная суть бренда работодателя?

Е. Г. Эти принципы апеллируют к нашим классическим ценностям. И первый из них — это открытость. Нужно четко и честно озвучить ожидания — компании от сотрудника, сотрудника — от компании, менеджера — от подчиненного, сотрудника — от коллег… То есть должна быть культура открытой обратной связи. Возможность делиться тем, что работает недостаточно хорошо.

«УП»: А при таком открытом общении и коммуникации работает иерархия?

Е. Г. Несмотря на иерархию, одна из отличительных особенностей GlobalLogic — это дух плоской структуры. Ты открыт — и к тебе тоже открыты другие. Сотрудники не боятся сказать, что в компании работает хорошо, что не очень, а что плохо. Каждый член нашей команды может прийти с обратной связью по работающему/неработающему процессу к менеджерам любого уровня, даже к СЕО. Если обнаружилась какая-то неточность или несовершенство какой-либо системы, процесса и т. д., всегда можно написать письмо менеджеру того или иного направления. И когда устанавливается такая взаимная ответственность по отношению друг к другу, работается легче. Всегда проще работать, когда понятно, с чем, над чем и зачем! (Улыбается.)

Вот свежий пример: буквально недавно я получила письмо от сотрудника о том, что наша рассылка по опросу вовлеченности может казаться фишингом просто из-за того, что она рассылается не с домена GlobalLogic, а с домена того провайдера, с которым мы сотрудничаем. (Стремясь быть объективными во всем, для измерения вовлеченности мы пользуемся услугами внешнего провайдера.) Инженеры — люди вдумчивые, и если в компании проходят тренинги «не открывайте подозрительные письма от сторонних организаций», то они как раз и применяют приобретенные знания. Я сразу же ответила сотруднику, что благодарю его за замечание по существу, и мы будем думать о том, как повысить узнаваемость платформы, на которой проводится опрос.

«УП»: В самом названии GlobalLogic заложено указание на ее глобальность. В этой связи у меня вопрос: есть ли какие-то деловые обычаи украинского офиса, которые приглянулись Вашим коллегам из других стран и были позаимствованы? Существует ли такая практика, когда элементы культуры из одной страны перекочевывают в другую?

Е. Г. Элементы культуры всегда мигрируют, и мы все толерантно относимся друг к другу: делаем поправку на то, что та или иная подача решений или идей в разных странах в силу культурных различий неодинакова. От нас уже много чего перекочевало. Например, желание поднять объективность при назначениях на новые должности, прозрачность вертикальной и горизонтальной карьеры. Грейдинг, создание зарплатных вилок, упрощение процессов — этим мы тоже поделились со всей компанией. Конечно, мы этим гордимся.

«УП»: То есть это предубеждение, что Украина только принимает деловые традиции из других стран, а сама ничего не дает?

Е. Г. Это предубеждение. В нашей компании каждая страна привносит что-то свое. Украинская практика GlobalLogic привнесла в глобальную организацию структурность и прозрачность, которые позволяет менеджерам более эффективно руководить своими людьми.

«УП»: А что для Вас означает лояльность сотрудника компании, в чем она проявляется в корпоративной культуре?

Е. Г. Классическое намерение оставаться в компании и выступать ее «послом», амбассадором во внешнем мире — будь то обучающее мероприятие, которое проводят коллеги для внешних слушателей, или сообщения наших сотрудников в социальных сетях о том, что они работают в компании GlobalLogic.

Очень показательно, что у нас есть технические сообщества, которые созданы и управляются самими сотрудниками. Нет какой-то специальной службы, которая занималась бы развитием этих сообществ, искала бы спикеров, назначала темы для обсуждения. Если такая площадка важна для общения профессионалов, то они сами ее и развивают. Эйчар может помочь только методологическим советом и пиаром на внутрикорпоративных сайтах.

«УП»: А практики инициативности сотрудников в период карантина каким-то образом изменились?

Е. Г. Я бы не сказала. Приятно отметить, что за время карантина наши люди создали как минимум два новых сообщества. Если раньше у нас был просто книжный клуб, то сейчас это книжный клуб по деловой литературе. Также появилось еще одно техническое сообщество.

«УП»: А то, что компания поддерживает инициативу сотрудников, как-то снижает уровень стресса в период текущего карантина?

Е. Г. Да, людям нужно быть чем-то занятыми, чтобы меньше отвлекаться на тревожные мысли. Если компания поддерживает их стремление сделать и компанию, и мир вокруг лучше, то выигрывают все участники процесса.

«УП»: А вот еще такой нюанс карантина: одной из привлекательных особенностей глобальных IТ-компаний являлась возможность переезда сотрудников на работу в другую страну ее присутствия. Это всегда было достаточно весомым конкурентным преимуществом IТ-сектора на рынке труда. А как сейчас? Какие могут быть альтернативы релокации во время карантина? И будете ли Вы поддерживать эту практику после его окончания? Или будете применять другие инструменты для получения сотрудниками опыта работы в других странах?

Е. Г. Скажу, что IТ-индустрии в этой части повезло несколько больше, чем другим, поскольку можно работать удаленно с коллегами из других стран. А спрос на переезд в другую страну, конечно, не снизился. Понятно, что из-за ограничений миграции по всему миру сейчас никто никуда не едет, люди в ожидании. Но они, в принципе, уже работают на тех ролях, которые планировались при релокации. Например, поддерживают клиентов в другой стране. Как только миграционные службы стран снимут ограничения, люди переедут. Почему это важно: мы же понимаем, прочувствовали уже, что очные встречи коллег оказывают на эффективность работы большее влияние, чем общение онлайн. Люди, в отношении которых планируется релокация, обычно помогают выстроить более тесные связи с заказчиком и привлечь больше инвесторов в Украину. Значит, нам выгодно, чтобы они все-таки добрались до заказчика и работали у него на предприятии вживую. Как только такая возможность появится, мы продолжим эту практику.

В то же время мы экспериментируем и с другими форматами. Например, не имея офиса в Днепре, нанимаем там персонал, который будет работать — полностью удаленно — для наших клиентов. Если в какой-то момент этих людей наберется достаточное количество для открытия офиса, значит, у нас появится еще один офис. Нужно пользоваться ситуацией, чтобы протестировать рынок труда со всех сторон. И говоря о релокации, мы подразумеваем не только переезд в другую страну, но и в другой город в пределах Украины.

«УП»: Екатерина, позвольте прозаический вопрос: почему работа в IТ-сфере на рынке труда настолько идеализируется? В первую очередь, конечно, потенциальными кандидатами, но и очень многие специалисты по управлению персоналом хотели бы работать в IТ. Это создает какие-то возможности или, наоборот, сложности для GlobalLogic?

Е. Г. Сначала скажу о сотрудниках и кандидатах. Они идеализируют индустрию по многим факторам, во-первых, из-за высокой зарплаты. Мы знаем, что IТ-сфера ориентирована на экспорт, поэтому здесь есть возможность платить людям конкурентную зарплату, которая хоть и выплачивается в гривнах, но соответствует валютному эквиваленту.

Во-вторых, это стабильная работа. Стабильность обеспечивается притоком клиентов. Весь мир, каким бы он ни был сейчас закрытым, движется в сторону автоматизации. До тех пор, пока не автоматизируют все и вся, работа для IТ-компаний будет, и это тоже элемент стабильности. А люди в трудоустройстве ищут стабильности. Они хотят знать, что работа есть сейчас и сохранится в будущем.

Также существует заблуждение, уже практически стереотип, навязанный обществу, что работа в IТ — это легко и весело, сплошной праздник и кураж. В действительности это тяжелый труд, иногда переработки, иногда — работа по ночам, поскольку клиент находится в зоне с часовой разницей 8–10 часов. И умение подстроить себя под такой график работы тоже дорогого стоит. Во всех индустриях, в том числе IТ, есть свои плюсы и минусы.

Если же говорить об идеализации IТ-сферы самими эйчарами, то, по моему личному наблюдению, классические HR-процессы — это тяжелая и довольно-таки рутинная работа. Соответствие локальному законодательству, управление фондом оплаты труда, минимизация рисков, связанных с трудоустройством, выплата налогов — это не слишком ярко. А в IТ HR-служба держит фокус на действительно драйвовых вещах — привлечении и удержании сотрудников. Когда мы говорим «удержание сотрудников», мы имеем в виду полный спектр интересной работы: обучение и развитие, мотивация, вовлеченность — все то, что дает возможность подойти к профессии творчески. Именно об этом говорится в книгах западных авторов, докладывают спикеры на HR-форуме, создает в организации тот самый fun. Редко кто приходит выступить на конференции с докладом о том, как минимизировать риски при трудоустройстве временных сотрудников, не правда ли? А вот о том, как выросла вовлеченность за счет внедрения А-, В- и С-практик, рассказать коллегам значительно интереснее! Отсюда и идеализация: здесь можно заниматься HR-проектами, которые мотивируют самого эйчара.

«УП»: Хорошо, тогда какие профессиональные качества должны развивать в себе эйчары, если они хотят работать в такой привлекательной сфере, как IТ?

Е. Г. Открытость новому, критическое мышление и все та же деловая хватка, которая нужна специалистам по управлению персоналом во все времена во всех индустриях.

«УП»: Справедливо ли распространенное мнение: для того, чтобы внедрять эффективные HR-процессы, нужен большой бюджет? И вообще, что на самом деле создает лояльную и высокопродуктивную рабочую атмосферу в командах?

Е. Г. Чтобы внедрять качественные HR-процессы, иногда бюджет не нужен вообще. Конечно, кроме того бюджета, который затрачивается на самих эйчаров, на их рабочее время. Вернемся к тому же переходу на удаленный режим работы: некоторые процессы были пересмотрены очень существенно, практически переписаны от начала до конца. Но это не потребовало от бизнеса ни копейки «живых» денег! Только время, затраченное сотрудниками HR-службы и теми членами команды, которые помогали тестировать тот или иной процесс, чтобы затем поделиться своим видением, рассказать о впечатлении… Самый важный бюджет компании — это человеческие отношения, эмпатия между коллегами, а также удобство процессов. К слову, эти процессы могут осуществляться или внедряться с помощью бесплатных платформ, которые сейчас широко предлагаются.

Лайфхак от Екатерины Губаревой: как сохранить тонус команды в нашем сумасшедшем VUCA-мире В условиях неопределенности людям важно понимать: где сейчас находится компания, в которой они работают; куда она движется; как ее руководство планирует действовать в ближайшем будущем; каковы долгосрочные планы компании. Организовать коммуникацию о текущей ситуации и планах действия проще простого: нужно лишь договориться с человеком, у которого есть видение ситуации и будущего, а также полномочия транслировать его — чтобы провести встречу с сотрудниками и внести ясность на перспективу. Это не требует ни копейки из HR-бюджета, особенно в условиях удаленной работы сотрудников. Что нужно для успеха такой встречи: составить повестку дня; определить те месседжи, которые будут доноситься до людей и обсуждаться; создать ссылки на видеоконференцию, которая будет использоваться для технического объединения всех сотрудников. Вот и все! Это ничего не стоит, при этом убирает тревожную неопределенность из корпоративной атмосферы. Ситуация становится Win-Win для всех! Результат: люди получают ясность и пусть пока и временную, но определенность; менеджеры видят, какие вопросы поступают от сотрудников, понимают их настроение «в полях». Людям важно чувствовать себя в компании уверенно!

«УП»: Что, на Ваш взгляд, проверяет HR-стратегию на прочность? И что бы Вы посоветовали коллегам, чтобы их стратегии не были «формальными бумагами»?

Е. Г. Не только HR-стратегию, но вообще любую стратегию испытывает на прочность запрос на то предложение, которое вы описываете в стратегии. Если вы захотите внедрять институт счастья в компании, а на него нет запроса, то неважно, запустите ли вы реализацию этой стратегии или нет — она останется лишь на бумаге.

Даже если ваша стратегия не звучит как нечто очень модное и трендовое, однако при этом она интересует сотрудников и приносит им реальную пользу, то вы поймете, что а) вы ее действительно сможете реализовать и б) что это прочный фундамент для дальнейших улучшений.

«УП»: Можно ли обеспечить хорошее управление персоналом, если в компании отсутствует HR-подразделение, а есть просто кадровик или HR-generalist?

Е. Г. Здесь очень многое зависит от лидера компании. И от руководителей среднего звена, на которых он может положиться. Насколько видение первого лица сформировано, насколько ложится на практику управления, насколько оно понятно тем менеджерам, которые будут его каскадировать и демонстрировать людям… Если у собственника, руководителя и линейных менеджеров есть единое видение и правильный подход к управлению, то можно благополучно жить в условиях, когда HR — всего лишь операционная и административная функция.

Если же такое видение не сформировано, или просто нет времени сформулировать его в ситуации, когда бизнес борется за выживание, и весь фокус лидера обращен на поиск новых клиентов, рынки сбыта — на что угодно, но не на людей… Тогда, безусловно, нужна качественная работа HR-службы. Прежде всего — правильное планирование персонала, качественный подбор и определение методов управления.

«УП»: А лидер — это всегда руководитель?

Е. Г. Если мы говорим формально, то, скорее всего, да. Конечно, лидер может быть и неформальным, но тогда ему нужны полномочия для того, чтобы свои идеи воплощать в жизнь. Лидер без полномочий — это очень спорная история. Есть, конечно, целая книга об управлении без полномочий, но это не для всех. Для этого нужны талант, настойчивость, оптимизм. Гораздо проще для всех, если имеется самое правильное сочетание — есть хороший лидер, и он уполномочен.

«УП»: Какой уникальный опыт компании GlobalLogic Вы бы предложили внедрить всем работодателям? Какими HR-решениями Вы настолько гордитесь, что с радостью рекомендовали бы их внедрить Вашим коллегам-эйчарам?

Е. Г. Вопрос на засыпку! (Смеется.) Наша компания дает право на ошибку. Дает право ошибиться — и проанализировать эту ошибку. И тебя за нее никто не осудит.

«УП»: На одну ошибку? Или несколько?

Е. Г. Конечно, на одну. Там, где ошибок несколько, гордиться уже нечем, уже надо что-то с этим делать! (Смеется.) И еще наша гордость — коллективное принятие решений. Решения не принимаются директивно одним человеком. Обычно это так называемый Steering committee — руководящий комитет. В него входят люди, принимающие решения. В свою очередь, они представляют интересы разнообразных групп внутри компании, разных вертикалей бизнеса, различных подразделений.

Каждое решение они проверяют на прочность с точки зрения возможных рисков, поскольку большая картинка видна не всем и не всегда. Предложения всегда обсуждаются со всех сторон, есть возможность обменяться информацией, каждому члену комитета сформировать для себя эту большую картинку, а затем уже совместно принять решение. Вот эти две наши особенности — право на ошибку и совместное принятие решений — я считаю управленческими находками GlobalLogic.

«УП»: Большое спасибо Вам, Катя, за интервью! От имени реакции нашего журнала желаем сохранять и приумножать лидерскую энергию — и Вам самой, и вашей компании!

Справка Екатерина Губарева — слушатель Гарвардской бизнес-школы (курс «Лидерство»), сертифицированный HR (SHRM, США; CIPD, Великобритания). За 20 лет прошла путь от офис-менеджера из провинциального индустриального городка до HR-директора глобальной компании, управляла службой персонала в масштабе 22-х стран и пяти континентов. В настоящее время — ассоциированный вице-президент по людям компании GlobalLogic. Автор курса «HR-Директор» на платформе онлайн-обучения LABA. Член международных профессиональных HR-сообществ (CIPD, World at Work, SHRM, CEB/Gartner, HR Pro). Систематически входит в рейтинги лучших HR-директоров Украины: первое место в рейтинге «HR 35 до 35» по версии delo.ua и Boyden (2017); топ-20 HR Украины по версии HH.ua (2017, 2018); топ-10 HR-директоров Украины по версии delo.ua (2020).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание