Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Декабрь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
01.11.2021
Время перемен: новая реальность — новые кризисы — новые качества

Статья, предлагаемая вниманию читателей, является результатом исключительно моих наблюдений за событиями, свидетелем и участником которых я становилась, проживая кризис последних двух лет на позиции HR-директора, сначала в крупной компании (численностью более 1 тыс. сотрудников), а сейчас — в качестве эксперта управляющей компании, отвечающего за HR-вопросы в нескольких бизнесах разных направлений IТ-индустрии. Я попыталась структурировать свои выводы, а также инструменты и действия, которые помогли мне оставаться эффективной все это время. Возможно, мой опыт окажется для кого-то полезным.

Экономика и кризис

Уже почти два года мы живем в новой реальности, «подаренной» нам ковидом. Жизнь стала напоминать сюжет из фильма «Джуманжди», где участники оказываются внутри игры, становящейся все более опасной и непредсказуемой с каждым следующим уровнем. И самое сложное условие в том, что ее нельзя просто прекратить и выйти. Единственный способ остаться в живых — пройти игру до конца.

Реальность отличается от сценария фильма: нас никто не спрашивал, хотим ли мы стать участниками этой игры, понимаем ли мы ее условия, готовы ли мы к испытаниям и как долго. Фактически 16–17 марта 2020 года вся страна была вынуждена «встать и выйти» из привычного образа жизни в новый мир удаленной работы, закрытых границ, постоянно изменяющихся экономических условий, которые в один день рушили одни бизнесы и буквально с силой рвали вверх другие, добавляя к кризису изменений еще и кризис быстрого роста. Мир погрузился в социальный, культурный, экономический и политический хаос. Такое впечатление, что кому-то «наверху» стало скучно, и он решил встряхнуть планету, а теперь запасся попкорном и с интересом наблюдает, чем дело кончится…

С одной стороны, экономика далеко не в первый раз переживает мировые кризисы, а с другой — еще ни один кризис не был таким масштабным с точки зрения географии, количества затронутых индустрий, социальных сфер жизни (всех!) людей всех возрастов, профессий и национальностей, а также длительности его проживания без понимания, когда и чем все закончится.

Интересно проанализировать, изменилось ли что-то в самой сути кризисов, проживаемых работодателями и сотрудниками в новой реальности? Изменились ли триггеры их возникновения, формы и критерии их проявления в организациях и в поведении отдельных людей?

С точки зрения проявлений нынешний кризис отличается резкой и неоднократной сменой состояний «бей»/«беги» не только у отдельных людей, но и на уровне компаний, индустрий и государств. Социум стал вести себя как один биологический организм, столкнувшийся с ситуацией крайней опасности, так как основным триггером для ощущения этой опасности и всех возможных кризисов на сегодня стал вирус, его мутации и распространение по планете. Предыдущие кризисы, как правило, имели чисто экономические причины, затрагивали конкретные сферы (например, кризис рынка недвижимости или доткомов в свое время), и было понятно, где сейчас все будет рушиться, а где расти. Поэтому, в зависимости от возможностей бизнеса и дальновидности его руководителей, сознательно выбиралась стратегия «бей» или «беги». Причем раньше было понятно, кого конкретно бить и куда бежать. В нынешний же кризис все бизнесы сначала просто замерли (сравнительно надолго по экономическим меркам): кто-то в недоумении, но подавляющее большинство — в страхе перед надвигающейся неизвестностью.

Впервые за много десятилетий никто не понимал, что делать. Сгруппироваться и перестроиться? Чтобы:

  1. Притвориться мертвым и переждать, удерживая позиции и не двигаясь в надежде, что «пронесет и как-то само рассосется»?
  2. Активно нападать на конкурентов и завоевывать свой рынок?
  3. Не менее активно убегать, срочно определяя новые ниши для развития? Но если новые ниши, то какие?

И что же делать с сотрудниками?

Классический подход оптимизации кадров в условиях кризиса — «держи самых талантливых и увольняй малоэффективных/неперспективных» — не совсем работал. Потому что было непонятно, кого в новых условиях считать «самым талантливым», сколько талантов нужно оставить и по каким направлениям, если неизвестно, как долго продлится кризис, в какую сторону развернется бизнес в новой реальности и насколько хватит финансовой подушки для обеспечения процесса адаптации.

То же самое случилось и с людьми: рынок кандидатов в определенный период практически замер. Никто не понимал, что будет происходить, поэтому никто не хотел менять работу и тем более — менять сферу деятельности, если только не находился в активном поиске. А те, кто были в активном поиске, вдруг резко снизили требования и стали невероятно отзывчивыми и уступчивыми в общении с рекрутерами. Общее оцепенение усиливалось страхом физической смерти от неизвестного вируса и усложняло мыслительный процесс в поисках выхода из сложившейся ситуации. Правила мировых и локальных локдаунов постоянно менялись, заставляя всех вновь и вновь замирать в неизвестности, отказываясь от только что с таким трудом выбранной стратегии поведения.

Страх неизвестности, включивший у многих на максимум инстинкт выживания, и напрочь отключивший ценностные факторы, привел к тому, что на уровне организаций принимались решения об оптимизации расходов и сокращении персонала без оглядки на репутационные риски в будущем. Даже организации «с человеческим лицом» дрогнули, и многие из них расставались с сотрудниками методами, которые в другое время для них были немыслимы с точки зрения ценностей компании.

С появлением тестов, протоколов лечения, вакцин и ослаблением локдаунов пришла осторожная вера в возможность победы над пандемией (или хотя бы в ее управляемость). И тут маятник качнулся от замирания в сторону лихорадочной активности во всех сферах: кто-то срочно перестраивал свою бизнес-модель, а кто-то изо всех сил пытался выполнять огромное количество заказов, которые на него свалились из-за отложенного спроса или высокой востребованности в новых условиях. Возник кризис активного перерождения и/или роста организаций, который усугубляла всеобщая нервозность, вплоть до истерики в поведении, из-за желания успеть все и сразу, потому что непонятно, когда случится новая волна локдаунов и опять придется замереть. Включился принцип: возьми максимально от жизни/бизнеса все здесь и сейчас!

 Пример

Поведение ІТ-компаний на сегодняшнем рынке похоже на комбинацию тараканьих бегов с боями без правил, где в попытке получить максимальное количество контрактов и отвоевать друг у друга специалистов для их выполнения компании идут на невероятные ухищрения и расходы, которые в долгосрочной перспективе для них окажутся, скорее всего, неподъемными.

В поведении людей этот принцип проявился так, что специалисты всех уровней и направлений начали активно исследовать рынок и переходить из компании в компанию на максимально высокий уровень заработной платы, который объективно сильно превышает их способности и приносимую ценность компании.

Но желание получить по максимуму «здесь и сейчас» — в сочетании с открывшимися возможностями и свалившейся на голову свободой работать дистанционно — сыграло со многими злую шутку. У людей сначала случился кризис выбора, когда они забыли о понятии «профессиональная репутация» и стали перебегать из компании в компанию, бросая проекты и подставляя команды, либо старались работать в двух, а то и больше компаниях одновременно.

И все это происходило и происходит на фоне постоянного подсознательного (а у многих сознательного) страха заболеть и умереть в муках от страшного вируса. Как следствие, случился кризис эффективности, когда человек вроде бы работает дольше и больше, а КПД становится все меньше и меньше. Такая комбинация нервного напряжения и сверхусилий, прилагаемых длительный период времени, в сочетании со снижающимся результатом привела огромное число людей к профессиональному и эмоциональному выгоранию. И что характерно для этого кризиса — всех без исключения профессий, сфер деятельности, возрастов, социальных статусов и национальностей.

Ловушка мультипликации кризисов

Поскольку главный триггер нынешнего кризиса напрямую связан с физической смертью (самым глубинным человеческим страхом), а локдауны привели к вынужденному замедлению темпа жизни, отказу от многих привычных вещей и адаптации к вынужденным ограничениям, всколыхнулись самые глубинные слои психики. Это вызвало сразу несколько кризисов, помимо физической безопасности:

Если с кризисом физической безопасности все более-менее понятно («носи маску, работай из дома или ищи работу, если потерял, делай тесты/прививки»), то поиск ответов на вопросы, возникающие при проживании остальных кризисов, иногда является неподъемной ношей для человека даже при попытке преодолеть один из них. А нас накрыло всем и сразу! Неудивительно, что многие просто «развалились» по всем фронтам: агрессия, конфликты дома и на работе, разводы, снижение продуктивности, увольнения, попытки уединиться, сбежать от реальности, депрессия… Число обращений к психологам и психотерапевтам выросло «в разы» и тоже вызвало кризис востребованности на этом рынке: у нас просто не оказалось достаточного количества профессионалов нужного уровня квалификации.

Все то же самое происходило и в контексте организаций, так как это такие же организмы, которые проявляются на уровне действий исходя из личностных особенностей их собственников или топ-команды. При этом организации вынуждены не только сражаться с экономическими последствиями кризиса, но и решать вопросы внезапно свалившейся на них ответственности за жизни людей. И не столько в контексте законодательства и ограничений, связанных с локдаунами, сколько из-за того, что сами сотрудники переложили требования о своей социальной и физической защищенности в плане здоровья с государства на работодателей. Почему-то вдруг все стали требовать от работодателей медицинского обеспечения и защиты для сотрудников, забывая, что работодатель может помочь своим людям, но не обязан их лечить.

Естественно, «взрослые» компании с осознанным менеджментом стали прилагать все усилия, чтобы помочь сотрудникам сохранить здоровье либо быстро восстановиться. И мне было искренне жаль многих владельцев, у которых случился еще один личностный кризис: «разрыв шаблона», когда все, что бы ты ни делал для людей в сложившейся ситуации исходя из своих возможностей, вдруг становится недостаточным, и на тебя вместо понимания и хотя бы минимальной признательности сыпется шквал упреков и претензий. И от государства, на котором в первую очередь лежит ответственность за здоровье граждан, в том числе. Никого не волнует, что собственник (топ-менеджер) — тоже человек, ему тоже страшно. Причем в отличие от стандартного стресса обанкротиться в период экономических кризисов, все усилено страхом за здоровье свое и своих близких. И конца и края этому не видно.

Как увидеть «свет в конце тоннеля»?

Тем не менее любой кризис — это всегда про переход на новый уровень.

Из плюсов, проявленных во время нынешнего, я бы выделила такие:

  • Быстро кристаллизовались и стали видны истинные ценности в каждом человеке, организации, профессиональном сообществе, стране. Кризис сорвал маски со всех без исключения.
  • Очень скоро стало понятно, кто твой настоящий друг, идейный и принципиальный единомышленник, а с кем стоит полностью прекратить или свести к минимуму взаимодействие.
  • Локдаун позволил отфильтровать/выбрать круг людей для «живого» общения: встречи с друзьями стали по-настоящему домашними, теплыми и поддерживающими.
  • Неизбежное общение с токсичными коллегами свелось к минимуму: только через экран и без возможности для последних «высасывать» из тебя энергию постоянно, находясь с тобой в одном помещении с утра до вечера.
  • Снизилась необходимость «держать марку» и демонстрировать статус: какая разница, как ты выглядишь, что на тебе надето, какой у тебя автомобиль и телефон, если все видят только твое лицо в маленьком квадратике на экране своего монитора, и то при условии, что ты включил камеру?
  • Освободилось время, которое тратилось на дорогу в офис и обратно, теперь его можно использовать для интересных занятий и дорогих тебе людей.
  • В рабочих процессах естественным образом отпала «шелуха» в виде ненужных согласований, встреч, «притянутых за уши» задач и целей.
  • Огромное количество компаний, оправившись от шока, осознали, что в новой реальности построение бизнеса «с человеческим лицом» обеспечит устойчивое развитие и принесет высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Многие работодатели сделали своих сотрудников «ценностью № 1» для себя.

Последний пункт звучит особенно оптимистично. А как быть компаниям, поставившим отношение и заботу о сотрудниках на первое место, если эти сотрудники перестали быть эффективными, как прежде, и не дают требуемый результат? Как понять, куда поставить запятую во фразе «поддержать нельзя уволить» в каждом конкретном случае, без ущерба для репутации и снижения и без того хрупкого морального состояния коллектива?

Анализ причин низкой эффективности работников

Для анализа причин низкой эффективности сотрудника я использую следующий алгоритм:

1. Намерения. Прежде всего я оцениваю, насколько сотрудник сознательно пришел к низкой эффективности. Если он работает втихую на двух-трех работах, дает везде по минимуму, пытаясь заработать по максимуму, либо просто решил, что сейчас качество его работы дистанционно оценить трудно, и можно устроить себе «бессрочный оплачиваемый отпуск», с такими я стараюсь быстро попрощаться. При этом всегда даю честную и прямую обратную связь, что мне не по пути с этим человеком на ценностном уровне, даже если он гениален.

Когда нанимаем людей, мы ищем интеллект, мы ищем инициативу или энергию и мы ищем честность. Но если нет последней, то думать о первых двух нет смысла.
Уоррен Баффет, американский предприниматель и крупнейший мировой инвестор

2. Возможности. Если я вижу, что сотрудник по-настоящему переживает за дело, выкладывается, но результат стал хуже, я спрашиваю себя: создала ли я, как работодатель, все условия и возможности для того, чтобы в новой реальности человек оставался по-прежнему эффективным? То есть насколько я помогла ему упростить/ внедрить/ адаптировать процессы для его работы, дала ли новые инструменты (электронный документооборот, банально — оплаченный Zoom, новые алгоритмы управления командой дистанционно и т. д.), уточнила ли цели и согласовала ли новые критерии достижения результата, помогла ли ему оборудовать рабочее место вне офиса и пр. Если я понимаю, что где-то не доработала организация, то сначала стараюсь исправить это и только потом предъявляю претензии к сотруднику. Если я вижу, что все возможности и ресурсы у человека были, а результата нет, то задаю себе следующий вопрос: а есть ли у него способности?

3. Способности. Есть ли у человека способности достигать результата в новых условиях? Переход на дистанционную работу в один день потребовал от многих из нас резко измениться и усилиться в таких компетенциях, как самоорганизованность, коммуникация, влияние (на людей и команды), многозадачность. И работа далеко не всегда имеет «выделенную линию»: дома, параллельно с работой, нам приходится решать домашние дела, заниматься детьми, взаимодействовать с партнером, иногда даже составляя график, кто и в каком порядке использует единственное удобное место для работы в доме (привет, стрессоустойчивость ).

 Пример

Если я понимаю, что в условиях комфортной работы в офисе человек был вполне эффективен, а в новой реальности его способностей недостаточно, и быстро развить их маловероятно (часто, к сожалению, это именно так), тогда нужно принимать решение либо о новой для него роли, где он будет эффективен в нынешних условиях, либо о расставании. При этом расставаться важно с уважением и благодарностью за сотрудничество. Человек не виноват, что в новых условиях не способен быстро измениться, его ведь и брали в другой обстановке и под другие условия!

4. Эмоциональное состояние сотрудника я анализирую, если понимаю, что у него есть все способности и возможности для достижения результата.

Чаще всего о неустойчивом эмоциональном состоянии человека говорят нестабильные результаты (то задачи выполняются с высоким качеством и в срок, а то на уровне «что это было вообще?»), а также увеличивающееся количество ошибок в процессе их достижения. В этом случае важно проводить с сотрудником встречи «один на один» так часто, как ему это будет комфортно, чтобы понять, что является причиной такого состояния и есть ли возможность у меня, как у руководителя, помочь справиться с ним.

 Пример

Если плохое эмоциональное состояние вызвано проблемами в работе, я должна понять, как могу на время снизить нагрузку, перераспределить задачи или каким-то еще образом поддержать сотрудника. Если это связано с чем-то личным, то, в зависимости от ситуации, я могу предложить помощь психолога или какую-то разовую материальную помощь. Либо просто иногда побыть в роли «жилетки», если это поможет человеку снять напряжение и повысить свой уровень эффективности.

К сожалению, бывают ситуации, когда ты понимаешь, что сотрудник полностью «сгорел», и уже нет шанса восстановить его из пепла. Причины бывают разные, в том числе и ошибки работодателя в процессе адаптации к кризису. В таком случае уже неважно, кто виноват, важно обеим сторонам принять факт, что расстаться нужно как можно быстрее, пока сотрудник не стал токсичным. А сотруднику следует объяснить, что ваше расставание — благо и забота о нем, и что новая работа и обстановка пойдут ему только на пользу.

Такой алгоритм анализа причин низкой эффективности вполне подходит для оценки деятельности сотрудников любой профессии и уровня должности. Да и сам анализ провести несложно, равно как и уволить непорядочного, токсичного и малопродуктивного сотрудника. Сложнее всего определить, каким образом и в каком объеме помочь тем, кто требует поддержки от работодателя для достижения нужных результатов. Я разделяю эту задачу для себя на две составляющие:

  • Создать общие принципы и систему поддержки для всех сотрудников компании. Например, мы всем предоставляем комплект «рабочее место для дома под ключ», гибкий рабочий график, доступ к требуемой информации, медицинскую страховку, услуги психолога, услуги няни, вакцинацию от ковида, поддержку в получении необходимых сертификатов, возможность взять длительный отпуск (sabbatical) или помочь с переездом в другой город и т. д.

  • Создать отдельную усиленную систему поддержки для руководителей всех уровней. И речь не об особых условиях, которые подчеркнули бы статус руководителя, а о дополнительных инструментах, которые помогли бы им «прокачиваться» профессионально и личностно, оставаясь эффективными длительное время.

Почему так? Потому что руководители всех уровней являются ключевой движущей силой организации в достижении высокого и устойчивого в долгосрочной перспективе результата. На этих людей падает наибольший груз ответственности за результат при всегда усложненных условиях его достижения: они должны выполнить свою работу руками других людей. Одно дело, когда ты сам отвечаешь за качество и результат своей работы, и совсем другое — когда она зависит от других.

Фактически каждый руководитель — это работодатель в миниатюре, который для достижения результата должен обеспечить условия, всю информационную, координационную и моральную поддержку команде для реализации задач. При этом руководитель оказывается зажатым с двух сторон: «сверху» — требованиями акционеров в достижении определенных целей, «снизу» — требованиями людей сделать так, чтобы «у них все было и за это им ничего не было».

 Пример

Я, конечно, утрирую, чтобы подчеркнуть тот факт, что роль руководителя — это только во вторую очередь о более высоком доходе и статусе, а в первую — о высокой ответственности и уровне требований к профессиональным качествам, дополнительной рабочей и моральноэтической нагрузке. Добавьте к этому уравнению кризис — и оцените уровень стресса, в который попадают руководители по сравнению с рядовыми сотрудниками.

Поэтому — особенно в кризисные времена — я придерживаюсь принципа «поддержи поддерживающего»: направь основной фокус работодателя на обеспечение максимальной поддержки своих менеджеров для того, чтобы они смогли дальше таким же образом укрепить свои команды. В их случае помощь в «прокачке» личностных качеств и уровня зрелости для работодателя намного важнее в долгосрочной перспективе, чем автоматизация/ оптимизация процессов и повышение зарплат «за вредность». Вернее, я бы сказала так: создание рабочих условий и предоставление рабочих инструментов для достижения результата (процессы, ресурсы и т. д.) — это обязательный «гигиенический» минимум, который должен обеспечить работодатель.

При этом никакие идеальные процессы и инструменты не принесут компании желаемый результат, если ими будут управлять незрелые (а в кризис — еще и перепуганные) люди, пусть даже и с необходимым профессиональным уровнем знаний. Для IТ-индустрии личностная незрелость на фоне высокого интеллекта и чрезвычайной востребованности на рынке — это отдельный повод для кризиса управленческих решений и большая тема для обсуждения. Кроме того, гораздо проще и дешевле развивать 100 руководителей, которые потом будут транслировать полученные знания и служить личным примером для своих команд, чем пытаться обучить сразу 1000+ людей.

 Пример

Для меня реальными инструментами поддержки и развития личности руководителя являются:

  • изучение философии, истории, культуры разных народов, биографий авторитетных людей с возможностью акцентировать внимание на причинах того или иного выбора, сделанного в свое время обществом, известной (важной конкретно для тебя) личностью, непосредственно тобой;
  • создание условий для восстановления уровня своей энергии и обучения новым способам ее поддержания и усиления: семинары и практические занятия по изучению биоритмов организма, свойств мозга и психики, техник дыхания, оздоровительных практик и способов их применения в зависимости от цели. Или же создание такой культуры в компании, которая поможет сотрудникам выработать привычку хотя бы просто заниматься спортом регулярно, несмотря на разные «но»;
  • создание условий для саморефлексии с целью изучения и понимания себя: коучинг, работа с ментором и/или психологом, которых выберет сам человек, а не назначит компания, разного рода тестирования для понимания своего типа личности, психологических особенностей, триггеров-деструкторов, мотивов и т. д. В свое время мне очень нравился Hogan Assessment Tools, но есть и другие инструменты.

Все вышеперечисленное в той или иной мере сегодня делают все работодатели. Вопрос лишь в том, как формулируется цель, которую каждый из них хочет достичь. И если цель сформулирована в ключе «все так делают, и я так буду делать, чтоб от рынка не отстать», то это — деньги на ветер. Когда работодатель способен четко сформулировать, какую проблему он хочет решить конкретно для своего бизнеса и какой цели достичь, тогда можно гораздо меньшими ресурсами получить лучший результат:

  • выбирается правильная целевая аудитория;
  • четко доносится ценность мероприятий;
  • формируются адекватные программы обучения и набор активностей, основная ценность которых должна заключаться в их регулярности и практической применимости полученных знаний и навыков не только в работе.

Конечно, хорошо все это внедрять и использовать до того, как вы «влетаете» в кризис. А что делать, если мы все давно уже там, без подготовки и определенно надолго? Что делать, если усталость от длительного эмоционального и физического напряжения такова, что ты чувствуешь себя «выжженным полем» и ночью от тревоги не можешь уснуть, а утром нет сил подняться? Когда работать и двигаться тебя заставляет не внутреннее желание, интерес и драйв, а страх потери работы в период кризиса и большая ответственность перед родными и близкими? За период с марта 2020 года в таком состоянии оказывалось подавляющее большинство из нас — слишком затянулся период неизвестности. А неизвестность — один из самых сильных триггеров стресса для человека.

Главный вывод, который я сделала по результатам наблюдений за собой, своей командой, коллегами в компании и на рынке: не так важно, что ты знаешь и умеешь с профессиональной точки зрения, но крайне важно то, насколько ты способен сохранять высокий уровень энергии, демонстрировать спокойную уверенность и оптимизм и буквально раздавать его, как Wi Fi, на своих коллег.

Основной критерий, по которому стали отбирать кандидатов (особенно на управленческие роли), — насколько они способны оставаться энергичными и конструктивными в условиях постоянных перемен в течение неограниченного периода времени. Причем многие работодатели в лице топ-менеджеров стали делать это сначала неосознанно, просто пытаясь найти для себя новый источник энергии и возможность на него опереться.

 Пример

Примерно через полгода с начала кризиса я все чаще стала слышать комментарии от руководителей после собеседований с кандидатами: «Да, он(а) опытный, я вижу, что делал то, что нам нужно, и довольно успешно. Но посмотри, какой этот человек уставший и потухший. Очевидно же, что он бежит с предыдущего места в надежде, что у нас будет легче, понятнее и надежнее. Но это не так. Мне необходим кто-то, кто придет и «зажжет» людей вокруг, поможет им справиться с неопределенностью и организоваться в новых условиях, а этого мне самому нужно будет постоянно зажигать. У меня нет сил. Давай искать кого-то более энергичного и оптимистичного. Я готов его больше обучать нашему бизнесу и процессам, но пусть у него будет энергия и драйв решать проблемы и двигаться вперед».

На руководящие роли среднего и высшего звена стали брать людей «на вырост» — тех, у которых есть сильный потенциал и природная энергия его реализовывать. Тут же обострилась тема эйджизма в социальных сетях. Я понимаю обе стороны. Работодателю в условиях кризиса хочется получить новую энергию сразу, а не тратить время на ее возобновление и «прокачку» в своих сотрудниках. Я так же понимаю обиду и разочарование взрослых и опытных коллег, которые «отдали лучшие годы» компании, а теперь, когда у них нет сил, они не нужны ни ей, ни другим работодателям на рынке. Обе стороны должны изменить стратегию поведения.

Работодателю важно понять, что «уровень и заряд энергии» нужно добавить к перечню ключевых компетенций для сотрудников и включить в свой план мероприятия по его оценке, поддержанию и развитию внутри организации. Тогда не придется в спешке искать «зажигалок» с нужными вам ценностями. Это всегда сложно и дорого.

Сотрудникам, особенно «взрослым и опытным», важно осознать, что с годами природный уровень энергии естественным образом падает, и ее постоянное возобновление должно стать для них первым приоритетом. Также важно понять, что продолжать жить в парадигме «знаем, бывали, ничего нового вы мне не расскажете в моей профессии» — это путь на обочину рынка труда. И вопрос не в возрасте, а в том, что нынешний кризис только ярче подчеркнул усиливающуюся тенденцию к необходимости всем нам регулярно осваивать новые профессии и приобретать новые навыки. Если раньше мы на своей экспертности могли работать 5–10 и более лет, то сегодня нужно обновлять свою экспертизу и приобретать новые знания и навыки каждые два-три года.

Мои выводы

Чтобы чувствовать себя уверенно и достигать своих целей в ситуации постоянных изменений и множества неизвестных, я для себя сформулировала несколько условий:

  1. Изменения в новой реальности — отныне постоянная среда моего взаимодействия с миром.
  2. Нужно помнить, что преодоление изменений — это не спринт, а марафон. Это как в гонках «Формулы-1»: ты можешь пропустить пит-стоп и обогнать конкурентов на один-два круга, но на следующем кругу у твоей машины разорвутся все шины, и ты никогда не финишируешь даже последним. Научись рассчитывать свои силы, чтобы финишировать победителем, а не жертвой обстоятельств.
  3. Строить свой график рабочей загрузки следует исходя из того, кто ты по своей сути — спринтер или марафонец (и не обманывай себя!). Я — спринтер. Поэтому я отвожу себе время на «рывок», максимально организовываю процессы так, чтобы это работало по инерции в тот период, когда мне нужно отдохнуть.
  4. Необходимо четко понимать свой природный уровень энергии, биоритмы (и снова: не обманывай себя!), адекватно планировать объем задач, периоды активности и периоды отдыха в течение дня.
  5. Определить для себя критерии своего успеха в работе, карьере, отношениях, здоровье и т. д. и ориентироваться на них, когда планируешь свой день и свою жизнь. Всегда кто-то будет «быстрее, выше, сильнее». Постоянно задавать себе вопрос: «Ты сейчас хочешь выглядеть успешным для других — или чувствовать себя по-настоящему счастливым, полным энергии и жизненных сил»? В зависимости от ответа в конкретный момент времени и нужно определять критерии успеха и двигаться к ним.
  6. Железная дисциплина — это не о жестокости по отношению к себе, а о заботе. Четкий распорядок дня с обязательной рутиной, отдыхом и спортом является проверенным способом давать максимальный результат с минимальными затратами энергии.
  7. Найти способ просить о помощи.
  8. Понять, кому можно «плакать в жилетку», у кого учиться и с кем радоваться успехам. Это все могут быть разные люди.
  9. Искать «своих» в работе, в дружбе, в отдыхе, в учебе — везде. Они станут для вас источником энергии.
  10. Главное отличие этого кризиса от предыдущих в том, что его нельзя преодолеть, а можно только прожить и адаптироваться. Для этого в первую очередь важно осознать себя, свои сильные и слабые стороны, расставить приоритеты и перейти на следующий уровень личностного развития. Только после этого можно эффективно адаптировать существующую рабочую среду либо искать ниши, знания и инструменты для новой профессиональной реализации.

Об авторе

Наталья Македонская в 1997 году окончила Запорожский институт экономики и информационных технологий (переводчик с английского языка), в 2016-м — Cornell University, New York (School of Industrial and Labor relations), специализация — HR-лидерство в управлении (HR Executive Leadership). Общий опыт работы в управлении персоналом — 17 лет. Сферы бизнеса: международные компании/рынки FMCG, финансовый сектор, международные ивенты, телекоммуникации, IТ. Прошла карьерный путь от HR-генералиста до HR-директора, на управленческих ролях — с 2009 года.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Презентационный номер

Приобрести издание

 
Источник: HR-Лига Автор: Македонская Наталия
Просмотров: 1199 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Управление рисками, вызванными COVID-19, для создания благоприятной рабочей среды в компаниях и организациях. Уроки вакцинирования
«Быть лидером — это давать надежду на человечность, вытекающую из ответственности»
«Как только человек начинает четко осознавать стоящие перед ним задачи, высвобождается огромный потенциал для творчества!»
Увольте начальников
Преодолеть сопротивление
Как избавиться от хаоса во властных правах?
Цифровая трансформация в сфере HR
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com