Статья, предлагаемая вниманию читателей, является результатом исключительно моих наблюдений за событиями, свидетелем и участником которых я становилась, проживая кризис последних двух лет на позиции HR-директора, сначала в крупной компании (численностью более 1 тыс. сотрудников), а сейчас — в качестве эксперта управляющей компании, отвечающего за HR-вопросы в нескольких бизнесах разных направлений IТ-индустрии. Я попыталась структурировать свои выводы, а также инструменты и действия, которые помогли мне оставаться эффективной все это время. Возможно, мой опыт окажется для кого-то полезным.

Экономика и кризис

Уже почти два года мы живем в новой реальности, «подаренной» нам ковидом. Жизнь стала напоминать сюжет из фильма «Джуманжди», где участники оказываются внутри игры, становящейся все более опасной и непредсказуемой с каждым следующим уровнем. И самое сложное условие в том, что ее нельзя просто прекратить и выйти. Единственный способ остаться в живых — пройти игру до конца.

Реальность отличается от сценария фильма: нас никто не спрашивал, хотим ли мы стать участниками этой игры, понимаем ли мы ее условия, готовы ли мы к испытаниям и как долго. Фактически 16–17 марта 2020 года вся страна была вынуждена «встать и выйти» из привычного образа жизни в новый мир удаленной работы, закрытых границ, постоянно изменяющихся экономических условий, которые в один день рушили одни бизнесы и буквально с силой рвали вверх другие, добавляя к кризису изменений еще и кризис быстрого роста. Мир погрузился в социальный, культурный, экономический и политический хаос. Такое впечатление, что кому-то «наверху» стало скучно, и он решил встряхнуть планету, а теперь запасся попкорном и с интересом наблюдает, чем дело кончится…

С одной стороны, экономика далеко не в первый раз переживает мировые кризисы, а с другой — еще ни один кризис не был таким масштабным с точки зрения географии, количества затронутых индустрий, социальных сфер жизни (всех!) людей всех возрастов, профессий и национальностей, а также длительности его проживания без понимания, когда и чем все закончится.

Интересно проанализировать, изменилось ли что-то в самой сути кризисов, проживаемых работодателями и сотрудниками в новой реальности? Изменились ли триггеры их возникновения, формы и критерии их проявления в организациях и в поведении отдельных людей?

С точки зрения проявлений нынешний кризис отличается резкой и неоднократной сменой состояний «бей»/«беги» не только у отдельных людей, но и на уровне компаний, индустрий и государств. Социум стал вести себя как один биологический организм, столкнувшийся с ситуацией крайней опасности, так как основным триггером для ощущения этой опасности и всех возможных кризисов на сегодня стал вирус, его мутации и распространение по планете. Предыдущие кризисы, как правило, имели чисто экономические причины, затрагивали конкретные сферы (например, кризис рынка недвижимости или доткомов в свое время), и было понятно, где сейчас все будет рушиться, а где расти. Поэтому, в зависимости от возможностей бизнеса и дальновидности его руководителей, сознательно выбиралась стратегия «бей» или «беги». Причем раньше было понятно, кого конкретно бить и куда бежать. В нынешний же кризис все бизнесы сначала просто замерли (сравнительно надолго по экономическим меркам): кто-то в недоумении, но подавляющее большинство — в страхе перед надвигающейся неизвестностью.

Впервые за много десятилетий никто не понимал, что делать. Сгруппироваться и перестроиться? Чтобы:

1. Притвориться мертвым и переждать, удерживая позиции и не двигаясь в надежде, что «пронесет и как-то само рассосется»?
2. Активно нападать на конкурентов и завоевывать свой рынок?
3. Не менее активно убегать, срочно определяя новые ниши для развития? Но если новые ниши, то какие?

И что же делать с сотрудниками?

Классический подход оптимизации кадров в условиях кризиса — «держи самых талантливых и увольняй малоэффективных/неперспективных» — не совсем работал. Потому что было непонятно, кого в новых условиях считать «самым талантливым», сколько талантов нужно оставить и по каким направлениям, если неизвестно, как долго продлится кризис, в какую сторону развернется бизнес в новой реальности и насколько хватит финансовой подушки для обеспечения процесса адаптации.

То же самое случилось и с людьми: рынок кандидатов в определенный период практически замер. Никто не понимал, что будет происходить, поэтому никто не хотел менять работу и тем более — менять сферу деятельности, если только не находился в активном поиске. А те, кто были в активном поиске, вдруг резко снизили требования и стали невероятно отзывчивыми и уступчивыми в общении с рекрутерами. Общее оцепенение усиливалось страхом физической смерти от неизвестного вируса и усложняло мыслительный процесс в поисках выхода из сложившейся ситуации. Правила мировых и локальных локдаунов постоянно менялись, заставляя всех вновь и вновь замирать в неизвестности, отказываясь от только что с таким трудом выбранной стратегии поведения.

Страх неизвестности, включивший у многих на максимум инстинкт выживания, и напрочь отключивший ценностные факторы, привел к тому, что на уровне организаций принимались решения об оптимизации расходов и сокращении персонала без оглядки на репутационные риски в будущем. Даже организации «с человеческим лицом» дрогнули, и многие из них расставались с сотрудниками методами, которые в другое время для них были немыслимы с точки зрения ценностей компании.

С появлением тестов, протоколов лечения, вакцин и ослаблением локдаунов пришла осторожная вера в возможность победы над пандемией (или хотя бы в ее управляемость). И тут маятник качнулся от замирания в сторону лихорадочной активности во всех сферах: кто-то срочно перестраивал свою бизнес-модель, а кто-то изо всех сил пытался выполнять огромное количество заказов, которые на него свалились из-за отложенного спроса или высокой востребованности в новых условиях. Возник кризис активного перерождения и/или роста организаций, который усугубляла всеобщая нервозность, вплоть до истерики в поведении, из-за желания успеть все и сразу, потому что непонятно, когда случится новая волна локдаунов и опять придется замереть. Включился принцип: возьми максимально от жизни/бизнеса все здесь и сейчас!

Пример

Поведение ІТ-компаний на сегодняшнем рынке похоже на комбинацию тараканьих бегов с боями без правил, где в попытке получить максимальное количество контрактов и отвоевать друг у друга специалистов для их выполнения компании идут на невероятные ухищрения и расходы, которые в долгосрочной перспективе для них окажутся, скорее всего, неподъемными.

В поведении людей этот принцип проявился так, что специалисты всех уровней и направлений начали активно исследовать рынок и переходить из компании в компанию на максимально высокий уровень заработной платы, который объективно сильно превышает их способности и приносимую ценность компании.

Но желание получить по максимуму «здесь и сейчас» — в сочетании с открывшимися возможностями и свалившейся на голову свободой работать дистанционно — сыграло со многими злую шутку. У людей сначала случился кризис выбора, когда они забыли о понятии «профессиональная репутация» и стали перебегать из компании в компанию, бросая проекты и подставляя команды, либо старались работать в двух, а то и больше компаниях одновременно.

И все это происходило и происходит на фоне постоянного подсознательного (а у многих сознательного) страха заболеть и умереть в муках от страшного вируса. Как следствие, случился кризис эффективности, когда человек вроде бы работает дольше и больше, а КПД становится все меньше и меньше. Такая комбинация нервного напряжения и сверхусилий, прилагаемых длительный период времени, в сочетании со снижающимся результатом привела огромное число людей к профессиональному и эмоциональному выгоранию. И что характерно для этого кризиса — всех без исключения профессий, сфер деятельности, возрастов, социальных статусов и национальностей.

Ловушка мультипликации кризисов

Поскольку главный триггер нынешнего кризиса напрямую связан с физической смертью (самым глубинным человеческим страхом), а локдауны привели к вынужденному замедлению темпа жизни, отказу от многих привычных вещей и адаптации к вынужденным ограничениям, всколыхнулись самые глубинные слои психики. Это вызвало сразу несколько кризисов, помимо физической безопасности:

Если с кризисом физической безопасности все более-менее понятно («носи маску, работай из дома или ищи работу, если потерял, делай тесты/прививки»), то поиск ответов на вопросы, возникающие при проживании остальных кризисов, иногда является неподъемной ношей для человека даже при попытке преодолеть один из них. А нас накрыло всем и сразу! Неудивительно, что многие просто «развалились» по всем фронтам: агрессия, конфликты дома и на работе, разводы, снижение продуктивности, увольнения, попытки уединиться, сбежать от реальности, депрессия… Число обращений к психологам и психотерапевтам выросло «в разы» и тоже вызвало кризис востребованности на этом рынке: у нас просто не оказалось достаточного количества профессионалов нужного уровня квалификации.

Все то же самое происходило и в контексте организаций, так как это такие же организмы, которые проявляются на уровне действий исходя из личностных особенностей их собственников или топ-команды. При этом организации вынуждены не только сражаться с экономическими последствиями кризиса, но и решать вопросы внезапно свалившейся на них ответственности за жизни людей. И не столько в контексте законодательства и ограничений, связанных с локдаунами, сколько из-за того, что сами сотрудники переложили требования о своей социальной и физической защищенности в плане здоровья с государства на работодателей. Почему-то вдруг все стали требовать от работодателей медицинского обеспечения и защиты для сотрудников, забывая, что работодатель может помочь своим людям, но не обязан их лечить.

Естественно, «взрослые» компании с осознанным менеджментом стали прилагать все усилия, чтобы помочь сотрудникам сохранить здоровье либо быстро восстановиться. И мне было искренне жаль многих владельцев, у которых случился еще один личностный кризис: «разрыв шаблона», когда все, что бы ты ни делал для людей в сложившейся ситуации исходя из своих возможностей, вдруг становится недостаточным, и на тебя вместо понимания и хотя бы минимальной признательности сыпется шквал упреков и претензий. И от государства, на котором в первую очередь лежит ответственность за здоровье граждан, в том числе. Никого не волнует, что собственник (топ-менеджер) — тоже человек, ему тоже страшно. Причем в отличие от стандартного стресса обанкротиться в период экономических кризисов, все усилено страхом за здоровье свое и своих близких. И конца и края этому не видно.

Как увидеть «свет в конце тоннеля»?

Тем не менее любой кризис — это всегда про переход на новый уровень.

Из плюсов, проявленных во время нынешнего, я бы выделила такие:

• Быстро кристаллизовались и стали видны истинные ценности в каждом человеке, организации, профессиональном сообществе, стране. Кризис сорвал маски со всех без исключения.
• Очень скоро стало понятно, кто твой настоящий друг, идейный и принципиальный единомышленник, а с кем стоит полностью прекратить или свести к минимуму взаимодействие.
• Локдаун позволил отфильтровать/выбрать круг людей для «живого» общения: встречи с друзьями стали по-настоящему домашними, теплыми и поддерживающими.
• Неизбежное общение с токсичными коллегами свелось к минимуму: только через экран и без возможности для последних «высасывать» из тебя энергию постоянно, находясь с тобой в одном помещении с утра до вечера.
• Снизилась необходимость «держать марку» и демонстрировать статус: какая разница, как ты выглядишь, что на тебе надето, какой у тебя автомобиль и телефон, если все видят только твое лицо в маленьком квадратике на экране своего монитора, и то при условии, что ты включил камеру?
• Освободилось время, которое тратилось на дорогу в офис и обратно, теперь его можно использовать для интересных занятий и дорогих тебе людей.
• В рабочих процессах естественным образом отпала «шелуха» в виде ненужных согласований, встреч, «притянутых за уши» задач и целей.
• Огромное количество компаний, оправившись от шока, осознали, что в новой реальности построение бизнеса «с человеческим лицом» обеспечит устойчивое развитие и принесет высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Многие работодатели сделали своих сотрудников «ценностью № 1» для себя.

Последний пункт звучит особенно оптимистично. А как быть компаниям, поставившим отношение и заботу о сотрудниках на первое место, если эти сотрудники перестали быть эффективными, как прежде, и не дают требуемый результат? Как понять, куда поставить запятую во фразе «поддержать нельзя уволить» в каждом конкретном случае, без ущерба для репутации и снижения и без того хрупкого морального состояния коллектива?

Анализ причин низкой эффективности работников

Для анализа причин низкой эффективности сотрудника я использую следующий алгоритм:

1. Намерения. Прежде всего я оцениваю, насколько сотрудник сознательно пришел к низкой эффективности. Если он работает втихую на двух-трех работах, дает везде по минимуму, пытаясь заработать по максимуму, либо просто решил, что сейчас качество его работы дистанционно оценить трудно, и можно устроить себе «бессрочный оплачиваемый отпуск», с такими я стараюсь быстро попрощаться. При этом всегда даю честную и прямую обратную связь, что мне не по пути с этим человеком на ценностном уровне, даже если он гениален.

2. Возможности. Если я вижу, что сотрудник по-настоящему переживает за дело, выкладывается, но результат стал хуже, я спрашиваю себя: создала ли я, как работодатель, все условия и возможности для того, чтобы в новой реальности человек оставался по-прежнему эффективным? То есть насколько я помогла ему упростить/ внедрить/ адаптировать процессы для его работы, дала ли новые инструменты (электронный документооборот, банально — оплаченный Zoom, новые алгоритмы управления командой дистанционно и т. д.), уточнила ли цели и согласовала ли новые критерии достижения результата, помогла ли ему оборудовать рабочее место вне офиса и пр. Если я понимаю, что где-то не доработала организация, то сначала стараюсь исправить это и только потом предъявляю претензии к сотруднику. Если я вижу, что все возможности и ресурсы у человека были, а результата нет, то задаю себе следующий вопрос: а есть ли у него способности?

3. Способности. Есть ли у человека способности достигать результата в новых условиях? Переход на дистанционную работу в один день потребовал от многих из нас резко измениться и усилиться в таких компетенциях, как самоорганизованность, коммуникация, влияние (на людей и команды), многозадачность. И работа далеко не всегда имеет «выделенную линию»: дома, параллельно с работой, нам приходится решать домашние дела, заниматься детьми, взаимодействовать с партнером, иногда даже составляя график, кто и в каком порядке использует единственное удобное место для работы в доме (привет, стрессоустойчивость ☺).

Пример

Если я понимаю, что в условиях комфортной работы в офисе человек был вполне эффективен, а в новой реальности его способностей недостаточно, и быстро развить их маловероятно (часто, к сожалению, это именно так), тогда нужно принимать решение либо о новой для него роли, где он будет эффективен в нынешних условиях, либо о расставании. При этом расставаться важно с уважением и благодарностью за сотрудничество. Человек не виноват, что в новых условиях не способен быстро измениться, его ведь и брали в другой обстановке и под другие условия!

4. Эмоциональное состояние сотрудника я анализирую, если понимаю, что у него есть все способности и возможности для достижения результата.

Чаще всего о неустойчивом эмоциональном состоянии человека говорят нестабильные результаты (то задачи выполняются с высоким качеством и в срок, а то на уровне «что это было вообще?»), а также увеличивающееся количество ошибок в процессе их достижения. В этом случае важно проводить с сотрудником встречи «один на один» так часто, как ему это будет комфортно, чтобы понять, что является причиной такого состояния и есть ли возможность у меня, как у руководителя, помочь справиться с ним.

Пример

Если плохое эмоциональное состояние вызвано проблемами в работе, я должна понять, как могу на время снизить нагрузку, перераспределить задачи или каким-то еще образом поддержать сотрудника. Если это связано с чем-то личным, то, в зависимости от ситуации, я могу предложить помощь психолога или какую-то разовую материальную помощь. Либо просто иногда побыть в роли «жилетки», если это поможет человеку снять напряжение и повысить свой уровень эффективности.

К сожалению, бывают ситуации, когда ты понимаешь, что сотрудник полностью «сгорел», и уже нет шанса восстановить его из пепла. Причины бывают разные, в том числе и ошибки работодателя в процессе адаптации к кризису. В таком случае уже неважно, кто виноват, важно обеим сторонам принять факт, что расстаться нужно как можно быстрее, пока сотрудник не стал токсичным. А сотруднику следует объяснить, что ваше расставание — благо и забота о нем, и что новая работа и обстановка пойдут ему только на пользу.

Такой алгоритм анализа причин низкой эффективности вполне подходит для оценки деятельности сотрудников любой профессии и уровня должности. Да и сам анализ провести несложно, равно как и уволить непорядочного, токсичного и малопродуктивного сотрудника. Сложнее всего определить, каким образом и в каком объеме помочь тем, кто требует поддержки от работодателя для достижения нужных результатов. Я разделяю эту задачу для себя на две составляющие:

• Создать общие принципы и систему поддержки для всех сотрудников компании. Например, мы всем предоставляем комплект «рабочее место для дома под ключ», гибкий рабочий график, доступ к требуемой информации, медицинскую страховку, услуги психолога, услуги няни, вакцинацию от ковида, поддержку в получении необходимых сертификатов, возможность взять длительный отпуск (sabbatical) или помочь с переездом в другой город и т. д.
  
  
• Создать отдельную усиленную систему поддержки для руководителей всех уровней. И речь не об особых условиях, которые подчеркнули бы статус руководителя, а о дополнительных инструментах, которые помогли бы им «прокачиваться» профессионально и личностно, оставаясь эффективными длительное время.

Почему так? Потому что руководители всех уровней являются ключевой движущей силой организации в достижении высокого и устойчивого в долгосрочной перспективе результата. На этих людей падает наибольший груз ответственности за результат при всегда усложненных условиях его достижения: они должны выполнить свою работу руками других людей. Одно дело, когда ты сам отвечаешь за качество и результат своей работы, и совсем другое — когда она зависит от других.

Фактически каждый руководитель — это работодатель в миниатюре, который для достижения результата должен обеспечить условия, всю информационную, координационную и моральную поддержку команде для реализации задач. При этом руководитель оказывается зажатым с двух сторон: «сверху» — требованиями акционеров в достижении определенных целей, «снизу» — требованиями людей сделать так, чтобы «у них все было и за это им ничего не было».

Пример

Я, конечно, утрирую, чтобы подчеркнуть тот факт, что роль руководителя — это только во вторую очередь о более высоком доходе и статусе, а в первую — о высокой ответственности и уровне требований к профессиональным качествам, дополнительной рабочей и моральноэтической нагрузке. Добавьте к этому уравнению кризис — и оцените уровень стресса, в который попадают руководители по сравнению с рядовыми сотрудниками. Поэтому — особенно в кризисные времена — я придерживаюсь принципа «поддержи поддерживающего»: направь основной фокус работодателя на обеспечение максимальной поддержки своих менеджеров для того, чтобы они смогли дальше таким же образом укрепить свои команды. В их случае помощь в «прокачке» личностных качеств и уровня зрелости для работодателя намного важнее в долгосрочной перспективе, чем автоматизация/ оптимизация процессов и повышение зарплат «за вредность». Вернее, я бы сказала так: создание рабочих условий и предоставление рабочих инструментов для достижения результата (процессы, ресурсы и т. д.) — это обязательный «гигиенический» минимум, который должен обеспечить работодатель.

При этом никакие идеальные процессы и инструменты не принесут компании желаемый результат, если ими будут управлять незрелые (а в кризис — еще и перепуганные) люди, пусть даже и с необходимым профессиональным уровнем знаний. Для IТ-индустрии личностная незрелость на фоне высокого интеллекта и чрезвычайной востребованности на рынке — это отдельный повод для кризиса управленческих решений и большая тема для обсуждения. Кроме того, гораздо проще и дешевле развивать 100 руководителей, которые потом будут транслировать полученные знания и служить личным примером для своих команд, чем пытаться обучить сразу 1000+ людей.

Пример

Для меня реальными инструментами поддержки и развития личности руководителя являются: изучение философии, истории, культуры разных народов, биографий авторитетных людей с возможностью акцентировать внимание на причинах того или иного выбора, сделанного в свое время обществом, известной (важной конкретно для тебя) личностью, непосредственно тобой; создание условий для восстановления уровня своей энергии и обучения новым способам ее поддержания и усиления: семинары и практические занятия по изучению биоритмов организма, свойств мозга и психики, техник дыхания, оздоровительных практик и способов их применения в зависимости от цели. Или же создание такой культуры в компании, которая поможет сотрудникам выработать привычку хотя бы просто заниматься спортом регулярно, несмотря на разные «но»; создание условий для саморефлексии с целью изучения и понимания себя: коучинг, работа с ментором и/или психологом, которых выберет сам человек, а не назначит компания, разного рода тестирования для понимания своего типа личности, психологических особенностей, триггеров-деструкторов, мотивов и т. д. В свое время мне очень нравился Hogan Assessment Tools, но есть и другие инструменты.

Все вышеперечисленное в той или иной мере сегодня делают все работодатели. Вопрос лишь в том, как формулируется цель, которую каждый из них хочет достичь. И если цель сформулирована в ключе «все так делают, и я так буду делать, чтоб от рынка не отстать», то это — деньги на ветер. Когда работодатель способен четко сформулировать, какую проблему он хочет решить конкретно для своего бизнеса и какой цели достичь, тогда можно гораздо меньшими ресурсами получить лучший результат:

• выбирается правильная целевая аудитория;
• четко доносится ценность мероприятий;
• формируются адекватные программы обучения и набор активностей, основная ценность которых должна заключаться в их регулярности и практической применимости полученных знаний и навыков не только в работе.

Конечно, хорошо все это внедрять и использовать до того, как вы «влетаете» в кризис. А что делать, если мы все давно уже там, без подготовки и определенно надолго? Что делать, если усталость от длительного эмоционального и физического напряжения такова, что ты чувствуешь себя «выжженным полем» и ночью от тревоги не можешь уснуть, а утром нет сил подняться? Когда работать и двигаться тебя заставляет не внутреннее желание, интерес и драйв, а страх потери работы в период кризиса и большая ответственность перед родными и близкими? За период с марта 2020 года в таком состоянии оказывалось подавляющее большинство из нас — слишком затянулся период неизвестности. А неизвестность — один из самых сильных триггеров стресса для человека.

Главный вывод, который я сделала по результатам наблюдений за собой, своей командой, коллегами в компании и на рынке: не так важно, что ты знаешь и умеешь с профессиональной точки зрения, но крайне важно то, насколько ты способен сохранять высокий уровень энергии, демонстрировать спокойную уверенность и оптимизм и буквально раздавать его, как Wi Fi, на своих коллег.

Основной критерий, по которому стали отбирать кандидатов (особенно на управленческие роли), — насколько они способны оставаться энергичными и конструктивными в условиях постоянных перемен в течение неограниченного периода времени. Причем многие работодатели в лице топ-менеджеров стали делать это сначала неосознанно, просто пытаясь найти для себя новый источник энергии и возможность на него опереться.

Пример

Примерно через полгода с начала кризиса я все чаще стала слышать комментарии от руководителей после собеседований с кандидатами: «Да, он(а) опытный, я вижу, что делал то, что нам нужно, и довольно успешно. Но посмотри, какой этот человек уставший и потухший. Очевидно же, что он бежит с предыдущего места в надежде, что у нас будет легче, понятнее и надежнее. Но это не так. Мне необходим кто-то, кто придет и «зажжет» людей вокруг, поможет им справиться с неопределенностью и организоваться в новых условиях, а этого мне самому нужно будет постоянно зажигать. У меня нет сил. Давай искать кого-то более энергичного и оптимистичного. Я готов его больше обучать нашему бизнесу и процессам, но пусть у него будет энергия и драйв решать проблемы и двигаться вперед».

На руководящие роли среднего и высшего звена стали брать людей «на вырост» — тех, у которых есть сильный потенциал и природная энергия его реализовывать. Тут же обострилась тема эйджизма в социальных сетях. Я понимаю обе стороны. Работодателю в условиях кризиса хочется получить новую энергию сразу, а не тратить время на ее возобновление и «прокачку» в своих сотрудниках. Я так же понимаю обиду и разочарование взрослых и опытных коллег, которые «отдали лучшие годы» компании, а теперь, когда у них нет сил, они не нужны ни ей, ни другим работодателям на рынке. Обе стороны должны изменить стратегию поведения.

Работодателю важно понять, что «уровень и заряд энергии» нужно добавить к перечню ключевых компетенций для сотрудников и включить в свой план мероприятия по его оценке, поддержанию и развитию внутри организации. Тогда не придется в спешке искать «зажигалок» с нужными вам ценностями. Это всегда сложно и дорого.

Сотрудникам, особенно «взрослым и опытным», важно осознать, что с годами природный уровень энергии естественным образом падает, и ее постоянное возобновление должно стать для них первым приоритетом. Также важно понять, что продолжать жить в парадигме «знаем, бывали, ничего нового вы мне не расскажете в моей профессии» — это путь на обочину рынка труда. И вопрос не в возрасте, а в том, что нынешний кризис только ярче подчеркнул усиливающуюся тенденцию к необходимости всем нам регулярно осваивать новые профессии и приобретать новые навыки. Если раньше мы на своей экспертности могли работать 5–10 и более лет, то сегодня нужно обновлять свою экспертизу и приобретать новые знания и навыки каждые два-три года.

Мои выводы

Чтобы чувствовать себя уверенно и достигать своих целей в ситуации постоянных изменений и множества неизвестных, я для себя сформулировала несколько условий:

1. Изменения в новой реальности — отныне постоянная среда моего взаимодействия с миром.
2. Нужно помнить, что преодоление изменений — это не спринт, а марафон. Это как в гонках «Формулы-1»: ты можешь пропустить пит-стоп и обогнать конкурентов на один-два круга, но на следующем кругу у твоей машины разорвутся все шины, и ты никогда не финишируешь даже последним. Научись рассчитывать свои силы, чтобы финишировать победителем, а не жертвой обстоятельств.
3. Строить свой график рабочей загрузки следует исходя из того, кто ты по своей сути — спринтер или марафонец (и не обманывай себя!). Я — спринтер. Поэтому я отвожу себе время на «рывок», максимально организовываю процессы так, чтобы это работало по инерции в тот период, когда мне нужно отдохнуть.
4. Необходимо четко понимать свой природный уровень энергии, биоритмы (и снова: не обманывай себя!), адекватно планировать объем задач, периоды активности и периоды отдыха в течение дня.
5. Определить для себя критерии своего успеха в работе, карьере, отношениях, здоровье и т. д. и ориентироваться на них, когда планируешь свой день и свою жизнь. Всегда кто-то будет «быстрее, выше, сильнее». Постоянно задавать себе вопрос: «Ты сейчас хочешь выглядеть успешным для других — или чувствовать себя по-настоящему счастливым, полным энергии и жизненных сил»? В зависимости от ответа в конкретный момент времени и нужно определять критерии успеха и двигаться к ним.
6. Железная дисциплина — это не о жестокости по отношению к себе, а о заботе. Четкий распорядок дня с обязательной рутиной, отдыхом и спортом является проверенным способом давать максимальный результат с минимальными затратами энергии.
7. Найти способ просить о помощи.
8. Понять, кому можно «плакать в жилетку», у кого учиться и с кем радоваться успехам. Это все могут быть разные люди.
9. Искать «своих» в работе, в дружбе, в отдыхе, в учебе — везде. Они станут для вас источником энергии.
10. Главное отличие этого кризиса от предыдущих в том, что его нельзя преодолеть, а можно только прожить и адаптироваться. Для этого в первую очередь важно осознать себя, свои сильные и слабые стороны, расставить приоритеты и перейти на следующий уровень личностного развития. Только после этого можно эффективно адаптировать существующую рабочую среду либо искать ниши, знания и инструменты для новой профессиональной реализации.

Об авторе Наталья Македонская в 1997 году окончила Запорожский институт экономики и информационных технологий (переводчик с английского языка), в 2016-м — Cornell University, New York (School of Industrial and Labor relations), специализация — HR-лидерство в управлении (HR Executive Leadership). Общий опыт работы в управлении персоналом — 17 лет. Сферы бизнеса: международные компании/рынки FMCG, финансовый сектор, международные ивенты, телекоммуникации, IТ. Прошла карьерный путь от HR-генералиста до HR-директора, на управленческих ролях — с 2009 года.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание