Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
25.02.2014
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний

Слияния и поглощения (англ. Mergers and Acquisitions, M&A) — распространенный рыночный инструмент консолидации активов. Сделки такого рода могут значительно улучшить положение новой компании на товарных, кредитных и фондовых рынках, повысить ее финансовую устойчивость. Но объединение имеет и «темную» сторону — в смешанном коллективе чаще возникают конфликты, уменьшается предсказуемость в управлении, падает продуктивность и пр.

Анализируя практику сделок M&A, и отечественные, и зарубежные исследователи в качестве одних из самых серьезных выделяют именно HR-риски, связанные с:

1) ростом неопределенности по причине отсутствия реальной стратегии дальнейшей работы и
2) усилением беспокойства сотрудников и растерянности менеджеров.

Особенно типичны негативные явления при недружественных поглощениях, потому что приобретающая сторона часто недооценивает потенциальные затраты на интеграцию, реструктуризацию системы управления, формирование нового имиджа и т. д. Интеграция действительно требует много сил, в том числе, безусловно, и усилий HR-менеджеров.

Критические пункты

Попавшему в водоворот слияния эйчару нужно принять как данность, что люди, как правило, негативно реагируют на изменения: увольнениями, снижением продуктивности, отторжением новых идей, отказом принимать правила «чужой» корпоративной культуры. Поэтому не следует ждать восторгов от сотрудников приобретенной компании. Даже если сделка M&A сопровождалась «позитивной» рекламной кампанией, недовольные будут всегда, люди все равно придут к выводу, что «обертка оказалась лучше конфетки»…

Что делать в такой ситуации? Можно спрятаться, сидеть тихо и ждать, пока все пройдет само собой, а можно попытаться управлять изменениями. Я считаю, что активное управление изменениями — это единственная возможность добиться результатов. На что нужно обращать особое внимание при слиянии/поглощении?

1. Подбор и удержание талантов и ключевых игроков. Коллеги-эйчары знают, что это разные группы людей:

  • таланты обладают способностями (умениями, компетенциями), необходимыми для коммуникатора, лидера, интегратора;

  • от профессионализма ключевых сотрудников зависит успех и стабильность бизнеса (например, высококвалифицированный элетромеханик, профессиональный финансист, опытный рекрутер).

В процессе интеграции компаний с каждой из этих групп нужно взаимодействовать по-разному. При работе с ключевыми игроками необходимо уделять внимание поддержанию стабильности и предсказуемости, при работе с талантами — мотивации к изменениям и учету индивидуальных и коллективных целей.

Один из ставших хрестоматийным примером M&A: после слияния компаний руководство неправильно идентифицировало ключевых игроков, в результате чего один из менеджеров уволился. За ним ушли лучшие сотрудники, причем вскоре эта группа основала новую компанию, в которую через год перешли основные клиенты. В итоге сделка слияния принесла головной компании не только дополнительные (огромные) затраты, но и неустранимого конкурента.

Конечно, прошедшие через сделки M&A коллеги знают: уход всех клиентов вслед за уволившимся менеджером — это крайний случай, чаще компания теряет определенный процент контрактов. Но этого можно избежать, если подготовиться к изменениям и управлять ими.

2. Новая оргструктура. Есть немало компаний, которые работают, обходясь без нарисованной «на бумаге» оргструктуры, причем — успешно. Возможно, некоторое время подобные организации еще смогут продержаться, но шансов выиграть у конкурентов у них немного.

На что эйчару следует обратить особое внимание? Необходимо иметь план замещения руководителей как минимум на три уровня управления — генерального директора, его заместителей и руководителей функциональных направлений. Для новой компании заблаговременное планирование оргструктуры — вопрос жизни и смерти; часто по таким формальным признакам можно вполне объективно оценить управляемость организации.

3. Межфункциональные связи и подчиненность. Это болезненный момент «вторжения», который необходимо заранее обсудить и принять. Менеджеры и HR-специалисты должны четко объяснить работникам:

  • новую структуру компании;
  • новые отношения подчиненности;
  • утвержденные изменения в KPI’s (или в другой системе контроля выполненных работ).

Нередко новый руководитель принимает цели подразделения, но видит другие пути их достижения. Причем ожидает прежних успешных результатов! В такой ситуации часто усиливается текучесть кадров, снижается мотивация и продуктивность людей на рабочем месте. Подобные изменения следует обсуждать как можно более полно и широко — на общих собраниях коллектива, в корпоративной прессе, в ходе встреч в отделах и пр.

Нужно понимать: всплеск текучести в первое время после слияния/поглощения — не всегда плохо. Вполне нормально, если из компании уходят сотрудники, которые не поддерживают нового собственника или заметно «не вписываются» в ценностные рамки одной из организаций. Однако всегда есть люди, терять которых особенно тяжело, чей уход может привести к сворачиванию бизнеса.

4. Единая стратегия вознаграждения. Вознаграждение работников — это важно! Объективность в восприятии вознаграждения серьезно влияет на успешность компании и климат в коллективе. Причем единый подход к вознаграждению — это не столько общие правила начисления зарплат в обеих компаниях (поглощающей и приобретенной), сколько одинаковое отношение ко всем людям, которых мы пригласили в новую организацию.

Изменения вознаграждения, как правило, необходимы при M&A. На мой взгляд, самый лучший способ решить эту взрывоопасную проблему — поручить поиск решения рабочей группе, включив в нее представителей и материнской компании, и приобретенной. (Конечно, в том случае, если речь идет именно о слиянии, а не о поглощении.) Важно, чтобы все они работали в инициативной группе на паритетных началах. Это поможет превратить «вероятных противников» в союзников, а значит, снизить риск отторжения новых правил, облегчить внедрение новой стратегии.

Члены рабочей группы должны проанализировать системы мотивации в обеих компаниях, а затем выбрать лучшие методы, которые устроят все стороны.

5. Грамотное применение информационных технологий, обеспечивающих оперативную управляемость всех частей интегрированной компании. Это чрезвычайно важный момент, особенно для тех организаций, которые в результате слияния/поглощения существенно расширяют географию своего присутствия.

Например, в России наша компания работает в девяти часовых поясах. Руководителям в штаб-квартире необходимо своевременно принимать серьезные решения, для чего нужно понимать, что в действительности происходит в подразделениях. Поэтому важнейшая задача IT-системы — наладить обратную связь между штаб-квартирой и регионами, чтобы информацию топ-менеджеры получали не только из отчетов, но и непосредственно «с передовой» — от самих сотрудников.

Хочу отметить, что потенциал отечественных IT-систем предоставлять данные в «режиме реального времени» пока еще недооценен (возможно, это наши национальные особенности — мы склонны больше доверять, чем проверять). При планировании интеграции нужно сразу закладывать бюджет на установку соответствующей программы. Интеграция разных IT-решений (в том числе и для систем вознаграждения) может оказаться очень дорогостоящим проектом.

Оценка корпоративной культуры (Cultural Due Diligence) и интеграция после сделки M&A

HR-инструменты

Итак, при слиянии/поглощении компаний в сферу ответственности HR-директора входит:

  • реализация ранее разработанного плана и его корректировка (в случае необходимости);
  • оценка влияния изменений на мотивацию и продуктивность сотрудников (обеих компаний);
  • минимизация потерь ключевых талантов;
  • смягчение различий и формирование единой корпоративной культуры;
  • помощь в формировании эффективных новых межфункциональных связей и систем подчиненности.

Перечень далеко не исчерпывающий, все зависит от конкретной ситуации.

Достичь максимальной гармонизации при слиянии можно при помощи проверенных на практике HR-инструментов:

  • Обучение менеджеров изменениям. Когда люди понимают, что именно их ждет в новой компании, они реагируют более предсказуемо.

  • Техническое дообучение, повышение квалификации. Например, наша высокотехнологичная компания гарантирует клиентам высокую безопасность и постоянную техническую поддержку, поэтому новым сотрудникам требуется дополнительное обучение. Естественно, при покупке других компаний мы стараемся продемонстрировать новичкам, что заинтересованы в повышении их квалификации. Это — сигнал для людей: наша цель — не уволить всех, чтобы набрать новых, а эффективно работать. Чтобы остаться в компании и дальше, главное — понять и принять правила, «вписаться» в новую структуру. Это важно донести до каждого.

  • Программа поддержки семей. Подобная программа помогает сохранить лучших работников, ведь мы стараемся сделать союзниками не только самих сотрудников, но и членов их семей. Нередко супруг/родственники оказывают на человека бόльшее влияние, чем коллеги, поэтому вовлечение семей, организация их знакомства с нашей компанией, программы совместного отдыха — это, на наш взгляд, очень правильный подход. Особенно важно его использовать при дефиците на рынке предложения рабочих специальностей.

  • Регулярные встречи представителей интегрируемых компаний. Здесь главное — регулярность, это гарантия того, что процессы M&A будут предсказуемыми (а значит, не отпугнут людей). Возможность раз в одну-две недели открыто обсуждать изменение ситуации заметно снимает напряженность во взаимоотношениях.

  • Ориентационные программы. Подобные программы для новичков приняты во многих компаниях, поэтому их легко можно распространить на сотрудников новой организации. Это позволит правильно сориентироваться и найти общий язык людям, которые давно работают, но имеют разный опыт.

  • Разъяснение новых связей. При слияниях и поглощениях лучше дать чуть больше информации, чем «недокоммуницировать». Своевременное информирование позволяет сотрудникам быть в курсе изменений.

  • Помощь тем, кто теряет работу. С некоторыми сотрудниками приходится расставаться. Принципиальный подход в этом случае должен быть следующим: люди не «плохие», не изгои, у них просто другая перспектива в жизни. Компании, которая дорожит своей репутацией в долгосрочной перспективе, обязательно нужно предусмотреть программу помощи в трудоустройстве.

Случай из жизни: с началом кризиса коллектив компании просто разделили на две части — тех, кого надо «уволить сразу» и «с этими пока посмотрим». Кстати, эйчара уволили со второй половиной. Эта компания пережила кризис, но теперь у нее такая репутация, что она выжила только благодаря «правильным» связям с инвесторами. Если пренебречь репутацией работодателя, то можно разрушить компанию.

Управление изменениями

Как правило, в покупаемую компанию HR-специалист редко приходит «первым»: команда менеджеров приступает к работе, когда владельцы между собой уже договорились. Разумеется, нередко продающий бизнес собственник «соответствующим образом» настраивает своих работников, что может затруднить взаимодействие на первом этапе. Но чаще всего люди понимают: если они не будут сотрудничать, то сделка может вообще не состояться, поэтому специально «палки в колеса» ставят редко.

Успех интеграции при проведении сделок M&A во многом зависит от их подготовленности. А готово ли само HR-подразделение к изменениям? Сможет ли стать «коммуникационным узлом» предстоящих изменений? Ограничится ли эйчар ролью технического эксперта в вопросах кадрового администрирования и рекрутинга или же станет стратегическим партнером? Здесь многое зависит не только от компании, но и от самого эйчара.

Например, отличная работа HR-администраторов предохраняет бизнес от убытков. Как хороший бухгалтер минимизирует штрафы, так и хороший администратор способен обеспечить беспроблемность процедуры увольнения или контроля. А вот финансовый директор работает на другом уровне: его задача — обеспечить работу компании в будущем. Так и HR-директор (если он действительно стал стратегическим партнером) уже на ранних стадиях процесса M&A принимает участие в выработке критериев успешности покупки (в рамках своей ответственности), планирует удержание ключевых талантов, коммуникации, культурные изменения и пр.

В любом случае, уклониться от ответственности (тем более, самоустраниться) у эйчара не получится! Даже если «тихо сидеть у себя в кабинете», люди все равно придут, все равно придется активно включиться в работу.

Если в поглощаемой компании есть полноценное HR-подразделение или, по крайней мере, HR-специалист, процесс интеграции упрощается: уже есть необходимая информация о сотрудниках и базовые HR-инструменты, сложились свои традиции в коммуникации. Но если HR-функция сводилась к кадровому администрированию (например, трудовые книжки заполнял бухгалтер), то узнать — что происходит с людьми, можно только от самих специалистов: финансистов, закупщиков, юристов… Чем шире круг коллег, с которыми эйчар общается, тем лучше он поймет истинное положение дел.

При проведении сделок по слиянию/поглощению — вне зависимости от размера компаний, процедуры интеграции и числа поглощаемых объектов, в задачи HR-менеджера обязательно входят:

  • организация максимально прозрачной коммуникации;
  • удержание ключевых талантов;
  • сопровождение изменений корпоративной культуры.

Статистика успешности сделок M&A есть в основном по рынку США, но, думаю, эти же тенденции прослеживаются и у нас:

  • Только 28% компаний адекватно оценили корпоративную культуру до начала сделки M&A.

Скорее всего на нашем рынке цифры еще ниже! Когда я впервые принимала участие в подобной сделке, думала: если процедура так подробно описана, есть показатели, «контрольные точки» (чек-лист), то никаких трудностей быть не должно! На практике все оказалось далеко не так просто, несмотря на большой опыт иностранных коллег.

  • Лишь 26% назначений, проведенных в процессе слияния/поглощения компаний, признали правильными.

А остальные 74%? Три четверти «брака» — это очень много! Конечно, «Кого назначить?», «Кого уволить?», «Какие руководящие должности вообще нужны?», «Кто кому будет подчиняться?» — самые сложные вопросы. Принимать такие решения должны не только собственники, но и топ-менеджеры. Мнение эйчара нужно учитывать обязательно, потому что он видит ситуацию в организации с «другой» стороны — не «сверху».

  • Только 15% компаний успешно коммуницировали стратегию и цели после объединения.

Соответственно, 85% имели с этим проблемы.

Чтобы минимизировать HR-риски, HR-директору необходимо обратить внимание на следующие важные моменты:

  1. Быть честным и справедливым к людям (в первую очередь), уважительно к ним относиться, даже при выполнении непопулярных решений. Это очень важно! Конечно, понимание того, что значит «справедливое отношение к людям» во многом зависит от корпоративной культуры, ценностей конкретной компании. Но в любом случае лучше придерживаться общих этических норм. Если непосредственно в период интеграции коллективов внимание менеджеров к вопросам справедливости и уважения к людям будет «чуть выше», чем «обычно», работодатель получит реальную выгоду (по крайней мере, минимизирует количество жалоб в проверяющие органы).

  2. Быстро реагировать на изменения, быстро принимать решения и действовать. Скорость реакции — один из ключевых показателей профессионализма эйчара. Если вскрылась проблема, если люди задают вопросы — нужно действовать немедленно! Быстро исправлять ошибки предпочтительнее, чем занимать выжидательную позицию — в надежде, что «само рассосется». (Оно, конечно, рассосется, но — совсем не так, как ожидаешь.)

  3. Быть открытым к коммуникации, постоянно информировать коллектив о направлении, в котором движется компания.

  4. Поддерживать человечные отношения и с теми сотрудниками, которые уходят, и с теми, кто остается. На тех, кто уходит, тоже желательно выделять финансовые ресурсы: денежные компенсации увольняемым сотрудникам, ориентационные программы, помощь в трудоустройстве — все это работает на имидж организации.

Но все-таки, главное — помнить, что при объединении меняется не только та компания, которую купили! Другими становятся обе.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Кишинская Светлана
Просмотров: 18193 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты
Управление эффективностью

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.