Слияния и поглощения (англ. Mergers and Acquisitions, M&A) — распространенный рыночный инструмент консолидации активов. Сделки такого рода могут значительно улучшить положение новой компании на товарных, кредитных и фондовых рынках, повысить ее финансовую устойчивость. Но объединение имеет и «темную» сторону — в смешанном коллективе чаще возникают конфликты, уменьшается предсказуемость в управлении, падает продуктивность и пр.

Анализируя практику сделок M&A, и отечественные, и зарубежные исследователи в качестве одних из самых серьезных выделяют именно HR-риски, связанные с:

1) ростом неопределенности по причине отсутствия реальной стратегии дальнейшей работы и
2) усилением беспокойства сотрудников и растерянности менеджеров.

Особенно типичны негативные явления при недружественных поглощениях, потому что приобретающая сторона часто недооценивает потенциальные затраты на интеграцию, реструктуризацию системы управления, формирование нового имиджа и т. д. Интеграция действительно требует много сил, в том числе, безусловно, и усилий HR-менеджеров.

Критические пункты

Попавшему в водоворот слияния эйчару нужно принять как данность, что люди, как правило, негативно реагируют на изменения: увольнениями, снижением продуктивности, отторжением новых идей, отказом принимать правила «чужой» корпоративной культуры. Поэтому не следует ждать восторгов от сотрудников приобретенной компании. Даже если сделка M&A сопровождалась «позитивной» рекламной кампанией, недовольные будут всегда, люди все равно придут к выводу, что «обертка оказалась лучше конфетки»…

Что делать в такой ситуации? Можно спрятаться, сидеть тихо и ждать, пока все пройдет само собой, а можно попытаться управлять изменениями. Я считаю, что активное управление изменениями — это единственная возможность добиться результатов. На что нужно обращать особое внимание при слиянии/поглощении?

1. Подбор и удержание талантов и ключевых игроков. Коллеги-эйчары знают, что это разные группы людей:

• таланты обладают способностями (умениями, компетенциями), необходимыми для коммуникатора, лидера, интегратора;
  
  
• от профессионализма ключевых сотрудников зависит успех и стабильность бизнеса (например, высококвалифицированный элетромеханик, профессиональный финансист, опытный рекрутер).

В процессе интеграции компаний с каждой из этих групп нужно взаимодействовать по-разному. При работе с ключевыми игроками необходимо уделять внимание поддержанию стабильности и предсказуемости, при работе с талантами — мотивации к изменениям и учету индивидуальных и коллективных целей.

Один из ставших хрестоматийным примером M&A: после слияния компаний руководство неправильно идентифицировало ключевых игроков, в результате чего один из менеджеров уволился. За ним ушли лучшие сотрудники, причем вскоре эта группа основала новую компанию, в которую через год перешли основные клиенты. В итоге сделка слияния принесла головной компании не только дополнительные (огромные) затраты, но и неустранимого конкурента. Конечно, прошедшие через сделки M&A коллеги знают: уход всех клиентов вслед за уволившимся менеджером — это крайний случай, чаще компания теряет определенный процент контрактов. Но этого можно избежать, если подготовиться к изменениям и управлять ими.

2. Новая оргструктура. Есть немало компаний, которые работают, обходясь без нарисованной «на бумаге» оргструктуры, причем — успешно. Возможно, некоторое время подобные организации еще смогут продержаться, но шансов выиграть у конкурентов у них немного.

На что эйчару следует обратить особое внимание? Необходимо иметь план замещения руководителей как минимум на три уровня управления — генерального директора, его заместителей и руководителей функциональных направлений. Для новой компании заблаговременное планирование оргструктуры — вопрос жизни и смерти; часто по таким формальным признакам можно вполне объективно оценить управляемость организации.

3. Межфункциональные связи и подчиненность. Это болезненный момент «вторжения», который необходимо заранее обсудить и принять. Менеджеры и HR-специалисты должны четко объяснить работникам:

• новую структуру компании;
• новые отношения подчиненности;
• утвержденные изменения в KPI’s (или в другой системе контроля выполненных работ).

Нередко новый руководитель принимает цели подразделения, но видит другие пути их достижения. Причем ожидает прежних успешных результатов! В такой ситуации часто усиливается текучесть кадров, снижается мотивация и продуктивность людей на рабочем месте. Подобные изменения следует обсуждать как можно более полно и широко — на общих собраниях коллектива, в корпоративной прессе, в ходе встреч в отделах и пр.

Нужно понимать: всплеск текучести в первое время после слияния/поглощения — не всегда плохо. Вполне нормально, если из компании уходят сотрудники, которые не поддерживают нового собственника или заметно «не вписываются» в ценностные рамки одной из организаций. Однако всегда есть люди, терять которых особенно тяжело, чей уход может привести к сворачиванию бизнеса.

4. Единая стратегия вознаграждения. Вознаграждение работников — это важно! Объективность в восприятии вознаграждения серьезно влияет на успешность компании и климат в коллективе. Причем единый подход к вознаграждению — это не столько общие правила начисления зарплат в обеих компаниях (поглощающей и приобретенной), сколько одинаковое отношение ко всем людям, которых мы пригласили в новую организацию.

Изменения вознаграждения, как правило, необходимы при M&A. На мой взгляд, самый лучший способ решить эту взрывоопасную проблему — поручить поиск решения рабочей группе, включив в нее представителей и материнской компании, и приобретенной. (Конечно, в том случае, если речь идет именно о слиянии, а не о поглощении.) Важно, чтобы все они работали в инициативной группе на паритетных началах. Это поможет превратить «вероятных противников» в союзников, а значит, снизить риск отторжения новых правил, облегчить внедрение новой стратегии.

Члены рабочей группы должны проанализировать системы мотивации в обеих компаниях, а затем выбрать лучшие методы, которые устроят все стороны.

5. Грамотное применение информационных технологий, обеспечивающих оперативную управляемость всех частей интегрированной компании. Это чрезвычайно важный момент, особенно для тех организаций, которые в результате слияния/поглощения существенно расширяют географию своего присутствия.

Например, в России наша компания работает в девяти часовых поясах. Руководителям в штаб-квартире необходимо своевременно принимать серьезные решения, для чего нужно понимать, что в действительности происходит в подразделениях. Поэтому важнейшая задача IT-системы — наладить обратную связь между штаб-квартирой и регионами, чтобы информацию топ-менеджеры получали не только из отчетов, но и непосредственно «с передовой» — от самих сотрудников.

Хочу отметить, что потенциал отечественных IT-систем предоставлять данные в «режиме реального времени» пока еще недооценен (возможно, это наши национальные особенности — мы склонны больше доверять, чем проверять). При планировании интеграции нужно сразу закладывать бюджет на установку соответствующей программы. Интеграция разных IT-решений (в том числе и для систем вознаграждения) может оказаться очень дорогостоящим проектом.

Оценка корпоративной культуры (Cultural Due Diligence) и интеграция после сделки M&A

HR-инструменты

Итак, при слиянии/поглощении компаний в сферу ответственности HR-директора входит:

• реализация ранее разработанного плана и его корректировка (в случае необходимости);
• оценка влияния изменений на мотивацию и продуктивность сотрудников (обеих компаний);
• минимизация потерь ключевых талантов;
• смягчение различий и формирование единой корпоративной культуры;
• помощь в формировании эффективных новых межфункциональных связей и систем подчиненности.

Перечень далеко не исчерпывающий, все зависит от конкретной ситуации.

Достичь максимальной гармонизации при слиянии можно при помощи проверенных на практике HR-инструментов:

• Обучение менеджеров изменениям. Когда люди понимают, что именно их ждет в новой компании, они реагируют более предсказуемо.
  
  
• Техническое дообучение, повышение квалификации. Например, наша высокотехнологичная компания гарантирует клиентам высокую безопасность и постоянную техническую поддержку, поэтому новым сотрудникам требуется дополнительное обучение. Естественно, при покупке других компаний мы стараемся продемонстрировать новичкам, что заинтересованы в повышении их квалификации. Это — сигнал для людей: наша цель — не уволить всех, чтобы набрать новых, а эффективно работать. Чтобы остаться в компании и дальше, главное — понять и принять правила, «вписаться» в новую структуру. Это важно донести до каждого.
  
  
• Программа поддержки семей. Подобная программа помогает сохранить лучших работников, ведь мы стараемся сделать союзниками не только самих сотрудников, но и членов их семей. Нередко супруг/родственники оказывают на человека бόльшее влияние, чем коллеги, поэтому вовлечение семей, организация их знакомства с нашей компанией, программы совместного отдыха — это, на наш взгляд, очень правильный подход. Особенно важно его использовать при дефиците на рынке предложения рабочих специальностей.
  
  
• Регулярные встречи представителей интегрируемых компаний. Здесь главное — регулярность, это гарантия того, что процессы M&A будут предсказуемыми (а значит, не отпугнут людей). Возможность раз в одну-две недели открыто обсуждать изменение ситуации заметно снимает напряженность во взаимоотношениях.
  
  
• Ориентационные программы. Подобные программы для новичков приняты во многих компаниях, поэтому их легко можно распространить на сотрудников новой организации. Это позволит правильно сориентироваться и найти общий язык людям, которые давно работают, но имеют разный опыт.
  
  
• Разъяснение новых связей. При слияниях и поглощениях лучше дать чуть больше информации, чем «недокоммуницировать». Своевременное информирование позволяет сотрудникам быть в курсе изменений.
  
  
• Помощь тем, кто теряет работу. С некоторыми сотрудниками приходится расставаться. Принципиальный подход в этом случае должен быть следующим: люди не «плохие», не изгои, у них просто другая перспектива в жизни. Компании, которая дорожит своей репутацией в долгосрочной перспективе, обязательно нужно предусмотреть программу помощи в трудоустройстве.

Случай из жизни: с началом кризиса коллектив компании просто разделили на две части — тех, кого надо «уволить сразу» и «с этими пока посмотрим». Кстати, эйчара уволили со второй половиной. Эта компания пережила кризис, но теперь у нее такая репутация, что она выжила только благодаря «правильным» связям с инвесторами. Если пренебречь репутацией работодателя, то можно разрушить компанию.

Управление изменениями

Как правило, в покупаемую компанию HR-специалист редко приходит «первым»: команда менеджеров приступает к работе, когда владельцы между собой уже договорились. Разумеется, нередко продающий бизнес собственник «соответствующим образом» настраивает своих работников, что может затруднить взаимодействие на первом этапе. Но чаще всего люди понимают: если они не будут сотрудничать, то сделка может вообще не состояться, поэтому специально «палки в колеса» ставят редко.

Успех интеграции при проведении сделок M&A во многом зависит от их подготовленности. А готово ли само HR-подразделение к изменениям? Сможет ли стать «коммуникационным узлом» предстоящих изменений? Ограничится ли эйчар ролью технического эксперта в вопросах кадрового администрирования и рекрутинга или же станет стратегическим партнером? Здесь многое зависит не только от компании, но и от самого эйчара.

Например, отличная работа HR-администраторов предохраняет бизнес от убытков. Как хороший бухгалтер минимизирует штрафы, так и хороший администратор способен обеспечить беспроблемность процедуры увольнения или контроля. А вот финансовый директор работает на другом уровне: его задача — обеспечить работу компании в будущем. Так и HR-директор (если он действительно стал стратегическим партнером) уже на ранних стадиях процесса M&A принимает участие в выработке критериев успешности покупки (в рамках своей ответственности), планирует удержание ключевых талантов, коммуникации, культурные изменения и пр.

В любом случае, уклониться от ответственности (тем более, самоустраниться) у эйчара не получится! Даже если «тихо сидеть у себя в кабинете», люди все равно придут, все равно придется активно включиться в работу.

Если в поглощаемой компании есть полноценное HR-подразделение или, по крайней мере, HR-специалист, процесс интеграции упрощается: уже есть необходимая информация о сотрудниках и базовые HR-инструменты, сложились свои традиции в коммуникации. Но если HR-функция сводилась к кадровому администрированию (например, трудовые книжки заполнял бухгалтер), то узнать — что происходит с людьми, можно только от самих специалистов: финансистов, закупщиков, юристов… Чем шире круг коллег, с которыми эйчар общается, тем лучше он поймет истинное положение дел.

При проведении сделок по слиянию/поглощению — вне зависимости от размера компаний, процедуры интеграции и числа поглощаемых объектов, в задачи HR-менеджера обязательно входят:

• организация максимально прозрачной коммуникации;
• удержание ключевых талантов;
• сопровождение изменений корпоративной культуры.

Статистика успешности сделок M&A есть в основном по рынку США, но, думаю, эти же тенденции прослеживаются и у нас: Только 28% компаний адекватно оценили корпоративную культуру до начала сделки M&A. Скорее всего на нашем рынке цифры еще ниже! Когда я впервые принимала участие в подобной сделке, думала: если процедура так подробно описана, есть показатели, «контрольные точки» (чек-лист), то никаких трудностей быть не должно! На практике все оказалось далеко не так просто, несмотря на большой опыт иностранных коллег. Лишь 26% назначений, проведенных в процессе слияния/поглощения компаний, признали правильными. А остальные 74%? Три четверти «брака» — это очень много! Конечно, «Кого назначить?», «Кого уволить?», «Какие руководящие должности вообще нужны?», «Кто кому будет подчиняться?» — самые сложные вопросы. Принимать такие решения должны не только собственники, но и топ-менеджеры. Мнение эйчара нужно учитывать обязательно, потому что он видит ситуацию в организации с «другой» стороны — не «сверху». Только 15% компаний успешно коммуницировали стратегию и цели после объединения. Соответственно, 85% имели с этим проблемы.

Чтобы минимизировать HR-риски, HR-директору необходимо обратить внимание на следующие важные моменты:

1. Быть честным и справедливым к людям (в первую очередь), уважительно к ним относиться, даже при выполнении непопулярных решений. Это очень важно! Конечно, понимание того, что значит «справедливое отношение к людям» во многом зависит от корпоративной культуры, ценностей конкретной компании. Но в любом случае лучше придерживаться общих этических норм. Если непосредственно в период интеграции коллективов внимание менеджеров к вопросам справедливости и уважения к людям будет «чуть выше», чем «обычно», работодатель получит реальную выгоду (по крайней мере, минимизирует количество жалоб в проверяющие органы).
   
   
2. Быстро реагировать на изменения, быстро принимать решения и действовать. Скорость реакции — один из ключевых показателей профессионализма эйчара. Если вскрылась проблема, если люди задают вопросы — нужно действовать немедленно! Быстро исправлять ошибки предпочтительнее, чем занимать выжидательную позицию — в надежде, что «само рассосется». (Оно, конечно, рассосется, но — совсем не так, как ожидаешь.)
   
   
3. Быть открытым к коммуникации, постоянно информировать коллектив о направлении, в котором движется компания.
   
   
4. Поддерживать человечные отношения и с теми сотрудниками, которые уходят, и с теми, кто остается. На тех, кто уходит, тоже желательно выделять финансовые ресурсы: денежные компенсации увольняемым сотрудникам, ориентационные программы, помощь в трудоустройстве — все это работает на имидж организации.

Но все-таки, главное — помнить, что при объединении меняется не только та компания, которую купили! Другими становятся обе.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»