Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Декабрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Январь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
15.11.2018
Преодолеть сопротивление

На практических HR-конференциях, которые проводит компания «ВИЧЕ Консалтинг», коллеги представляют успешные кейсы, делятся достижениями, анализируют неудачи и размышляют о накопленном тяжелым трудом опыте. Не все имеют возможность оформить свои размышления в виде статьи, поэтому хочу пересказать самое интересное из представленного.

В последнее время в оценке персонала усиливается новый тренд — отмена формализации. HR-практики и консультанты пришли к выводу, что для сотрудников гораздо эффективнее заменять стандартизованную процедуру общением с руководителем. Но компаний-лидеров еще немного. Нашей стране до этого пока очень далеко. К сожалению, не все собственники и топ-менеджеры осознают, что нужно:

1) понимать, кто и как работает в компании;
2) увязывать мотивационные выплаты с результатами работы.

И даже когда решение вводить оценку принято, эйчарам не всегда удается преодолеть сопротивление коллектива. Хотя, казалось бы, опыта в этом им не занимать: предложенные руководству HR-инициативы принимаются со скрипом. К тому же в каждом коллективе обязательно найдутся сотрудники, которые каждое новое предложение встречают «в штыки». То есть сопротивление для эйчара — норма, привычный элемент корпоративной культуры (хотя в каждой компании свой особый стиль).

Зачем оценивать?

Чтобы преодолеть сопротивление, нужно объяснить людям — зачем вводятся изменения. Например, оценка нужна для:

  1. Определения индивидуальной и командной эффективности. При этом учитывается, насколько сотрудник «вписан» в коллектив, какие успехи демонстрирует при работе в команде и индивидуально.

  2. Определения потенциала. Это необходимо для составления планов и программ развития. Кроме того, оценка позволяет закрывать вакансии преимущественно за счет внутренних резервов, что особенно важно в условиях растущего дефицита на рынке труда.

  3. Управления карьерой. Результаты оценки помогают понять:
    • на какие позиции можно продвигать конкретных сотрудников;
    • какие зоны развития можно «закрыть» обучением.

  4. Развития необходимых компетенций. Результаты оценки показывают, какие обучающие мероприятия нужны компании, и в каком объеме.

  5. Мотивации. Лучше результаты — больше вознаграждение; именно это люди хотят услышать.

  6. Предоставления обратной связи — руководителям и их подчиненным. Отчеты в разрезе филиалов/ подразделений/ должностей и т. д. дают руководителям важную информацию и помогают принимать решения. Конечно, типовые процедуры следует вводить с учетом особенностей корпоративной культуры конкретной компании: где-то обсуждение карьерных планов по итогам оценки прекрасно работает, а где-то «демократия» противопоказана.

Что и как оценивать?

Опыт показывает, что по завершении годового цикла оценки руководители должны получить пакет разносторонней информации о сотрудниках, включая:

  • результативность;
  • уровень развития компетенций;
  • потенциал;
  • мотивацию людей.

Кроме того, оценочные процедуры позволяют косвенно оценить:

  1. Эффективность:
    • бизнес-процессов в компании;
    • HR-процессов и работы HR-команды в целом;
    • коммуникаций.

  2. Корпоративную культуру. Почему это важно? Дело в том, что тип корпоративной культуры решающим образом влияет на выбор инструментов оценки и процедур ее проведения. Например, при авторитарном или бюрократическом типе культуры метод «360°» применять бессмысленно. Понятно, что чем сложнее система, тем больше индикаторов, метрик, методов, инструментов и пр. нужно для оценки ее эффективности, а люди — самый сложный объект. На сегодня на рынке предлагается множество методов и инструментов оценки, самые популярные среди которых:
    • тесты способностей;
    • метод «360°»;
    • личностные опросники;
    • интервью по компетенциям;
    • оценка по KPI’s;
    • аттестация;
    • метод «таинственный покупатель»;
    • ассессмент-центр.

Сопротивление

Итак, эйчар разобрался в том, что, кого, как и чем нужно оценивать, а затем выбрал адекватные методы, провел презентацию для руководителей и лично проинструктировал каждого из них. Чему нужно обучать менеджеров:

1) использовать «активное слушание»;
2) ставить цели;
3) давать обратную связь по результатам оценки и пр.

Несмотря на все приготовления, запуск такого проекта встретит жесткое сопротивление со стороны сотрудников — это нужно трезво понимать. В чем может проявляться сопротивление?

  1. Затягивание. Всегда находится множество причин, случается уйма незапланированных событий, из-за которых сроки запуска системы оценки переносятся. Часто неоднократно. И для далекой штаб-квартиры всегда находятся отговорки:
    • «сейчас сезон/не сезон»;
    • «все напряженно работают над новым/важным проектом»;
    • «все в отпусках»;
    • «нет необходимых ресурсов»;
    • прочий креатив, направленный на перенесение сроков запуска.

  2. Саботаж. Если «утопить» изменения в более важных проектах не удается, начинаются попытки их саботировать, причем и «сверху», и «снизу».

Сопротивление «сверху»

Хотя цели, заявленные для проекта оценки, полностью соответствуют задачам менеджеров, люди активно выступают «против». Почему? Как правило, причин несколько:

  1. «Человеческий фактор» — страх потерять власть (полномочия, статус, влияние). Например, система оценки ограничивает произвол регионального менеджера, который привык, что он «царь и бог», может «казнить и миловать», единолично принимать решения о поощрениях и т. п. Неудивительно, что ограничения такой «свободы» будет вызывать активное сопротивление, ведь за оценкой последует выявление перспективных сотрудников и их развитие! А реальный претендент в преемники — это угроза!

Именно страхом во многом объясняется нежелание менеджеров готовить преемников, ведь завтра бывший подчиненный может стать на голову выше, проявить себя талантливым организатором и т. п., а значит, и начать претендовать на более высокую должность.

  1. Отсутствие мотивации. Сотрудники, которые не видят для себя перспектив развития в компании (ни по вертикали, ни по горизонтали), воспринимают оценку как лишнюю (и в общем-то бессмысленную) нагрузку. Низкая вовлеченность менеджеров часто приводит к пессимизму: «Оценка ни на что не повлияет! Анкеты мы заполним, но прекрасно понимаем, что не будет новых назначений и дополнительных мотивационных программ, зарплата не поднимется и обучения, и развития тоже не будет…»

  2. Консервативность — стремление опираться на проверенные методы и шаблоны заложено в психологии человека: зачем менять то, что работает?

  3. Нежелание развиваться и меняться. Как правило, это характерно для руководителей, достигших «потолка» своего развития (и не всегда зависит от возраста).

  4. Неудачный опыт оценки. Зачастую шлейф негатива (личный неудачный опыт в прошлом) мешает руководителю адекватно принять необходимость оценки персонала в новой компании. Например, если оценка проводилась формально (для 20–30 из 1,5 тыс. сотрудников), люди и будут воспринимать ее как формальность: «Надо заполнить анкету — заполним, все равно это не работает». Зачастую негативное отношение возникает также из-за отсутствия автоматизации. Например, при 10 подчиненных менеджер должен провести 10 встреч — выделить на это время, подготовиться, сформулировать свое видение целей, проговорить рабочие моменты, получить обратную связь, дать обратную связь сотруднику, а потом еще и переложить это все на бумагу. Автоматизация намного облегчает жизнь всем участникам оценки.

  5. Искусственное завышение менеджером результатов работы сотрудников и их оценок. Каждый менеджер в первую очередь хочет быть хорошим «для своих»: «Я даю своим людям максимальную зарплату, премию, договариваюсь о включении их в программы обучения. А если возникают проблемы с дисциплиной или нужно кого-то сократить, то этим пусть занимается эйчар». И тут даже серьезные аргументы не всегда помогают (ну не позволяет кривая нормального распределения, чтобы 89 человек из 100 получили высшую оценку)! Понятно, что с помощью оценки менеджеры пытаются решить свои проблемы (например, «платить по максимуму, чтобы удержать»).

  6. Непонимание преимуществ, которые дает внедрение системы оценки. Чаще всего это недоработка со стороны эйчаров — именно они должны показать руководителям потенциальные выгоды, сделать их сторонниками изменений. Конечно, для этого нужно хорошо разбираться не только в HR-инструментах, но и в бизнесе.

Практика показывает, что чем ниже авторитет эйчара в компании, тем больше сила сопротивления. Если руководители подразделений, имеющие гораздо больший вес (коммерческий директор, финансовый директор и пр.), выступают противниками изменений, оценка быстро вырождается в формальность (при этом штаб-квартира будет продолжать получать отчеты «для галочки»).

Сопротивление «снизу»

Основные причины неприятия изменений рядовыми сотрудниками:

  1. Неуверенность в завтрашнем дне, неуверенность в компании, страх перед неопределенностью. Наиболее упорные противники внедрения системы оценки персонала — те, кто не верит в компанию, в своего лидера и непосредственного руководителя. Чаще всего эти сотрудники показывают низкие результаты и не разделяют корпоративных ценностей. Первая стереотипная реакция сотрудников, услышавших об оценке: «Завтра нас всех уволят! Абсолютно всех!» Грамотному менеджеру понятно, что неуверенность в завтрашнем дне — свидетельство низкой эффективности коммуникаций между HR-командой и сотрудниками.

  2. Неверие в достижимость целей. Особенно это характерно для «продажников», часто никто из них не верит, что планы руководства объективны… Чтобы каскадируемые сверху цели принимались, нужны коммуникации и еще раз коммуникации. Самый надежный инструмент борьбы с сопротивлением здесь — привлекать людей к обсуждению и формированию индивидуальных целей (например, поручать региональным менеджерам самостоятельно раскладывать планы продаж по городам в своих регионах).

  3. «Человеческий фактор» — страх показать свою некомпетентность, неуверенность в собственных силах. Важно отметить, что все перечисленные факторы — производные от дисфункциональных взаимоотношений, корпоративной культуры, в которой не хватает доверия — между подразделениями, руководителями и подчиненными, между сотрудниками… Это самый большой тормоз изменений.

Что влияет на силу сопротивления?

Тут многое важно:

  1. Лидер. Главное, что обеспечивает успех, — вера команды в своего лидера:
    • Если СЕО/региональный менеджер понимает, как система оценки влияет на рост эффективности компании и сам имеет опыт прохождения оценки на предыдущих ступенях своей карьеры, — все работает.
    • Если же руководитель относится к HR-технологиям как к «фитюлькам», которые ему навязывает штаб-квартира, оценка остается формальностью.

И что бы эйчары ни придумывали, какие бы плакаты ни развешивали, команду линейных менеджеров им не вдохновить, потому что все смотрят на лидера. Если у топ-менеджера есть сомнения, HR-директору нет смысла тратить силы на «продавливание» оценки, лучше переключиться на другие проекты. В локальной компании (присутствующей в двух-трех странах) выбор управленческих технологий определяется целями и задачами, которые ставит перед командой менеджеров собственник.

По большому счету, главное — определиться не с методами и инструментами, а со стратегией. Зачем компании принципиально нужна оценка персонала? Ответ должен дать собственник, мнение эйчаров тут далеко не всегда является решающим.

Если руководитель:

  • видит в оценке персонала возможности для улучшения управляемости компании — будет применять этот инструмент;
  • «не заморачивается», то и эйчару нет смысла без поддержки ввязываться в такой масштабный проект.
  1. Предыдущий опыт управленческой команды и наличие у менеджеров необходимых компетенций. Конечно, лидер управляет компанией не в одиночку, поэтому очень важен настрой всей топ-команды. Когда люди знают, что такое управление по целям, обратная связь и пр., эйчару проще работать — топ-менеджеры сами будут обучать своих подчиненных инструментам оценки, с полным пониманием того, зачем это нужно.

  2. Реальные изменения, происходящие в компании по результатам предыдущих раундов оценки (или подобных HR-проектов). Влияние этого фактора трудно переоценить как со знаком «+», так и со знаком «–». Здесь эйчар, как сапер, ошибается только один раз.

Например, по итогам исследования удовлетворенности HR-директору обязательно нужно провести широкую коммуникационную кампанию, реализовать хоть какие-нибудь (пусть самые низкобюджетные) предложения сотрудников, чтобы люди увидели — их слышат, их мнения важны… Нет изменений по результатам — здесь и сейчас — в следующем году проект сработает «в ноль» или даже встретит жесткое сопротивление.

  1. Управленческая культура компании, зрелость менеджеров. Это очень важный фактор, позитивно влияющий на принятие изменений. Чем больше у руководителей опыта работы, в том числе в международном бизнесе, тем проще работать эйчару, тем легче проходит внедрение системы оценки, тем выше качество ее результатов.

  2. Профессионализм и авторитет HR-команды. Там, где HR-менеджеры живут «своей жизнью», отношение генерального директора и коллектива в целом к ним соответствующее, поэтому большинство проектов умирает. Для HR-лидера очень важно всегда быть в курсе проблем компании, взаимодействовать с топ-менеджерами в роли бизнес-партнеров и коучей. Только так нарабатывается авторитет.

  3. Кросскультурные различия. Особенно важно это для крупных международных компаний, но порой сказываются и региональные различия. Специфику менталитета обязательно нужно учитывать — даже в Украине это хорошо заметно, что уж говорить о разнице между стилем ведения бизнеса и восприятием различных HR-инструментов, скажем, в Эстонии и Монголии!

Например, в восточных странах:

  • подчиненный не может давать обратную связь своему начальнику;
  • вертикаль принятия решений настолько жесткая, что предложения руководителя даже не могут быть оспорены (причем это касается руководителя любого уровня, от супервайзера до регионального менеджера).

Для Украины это тоже важный фактор: типичные для западных регионов семейственность и клановость серьезно влияют на специфику общения и управления, отражаются на запуске HR-проектов. Как ни странно, западный менеджмент гораздо лучше «ложится» на центральные и восточные регионы страны, чем на западные.

Стратегии преодоления

Чтобы преодолеть сопротивление, у эйчара есть два основных подхода:

  • «мягкий» — убеждение и вовлечение;
  • «жесткий» — принуждение и увольнение («или люди меняются, или меняются люди»).

У каждого из них есть свои недостатки. Например, жесткие стратегии часто не только не дают ожидаемых результатов, но и вызывают страх и разочарование у менеджеров и рядовых сотрудников. Путь убеждения и вовлечения дольше и затратнее, но в итоге гораздо более эффективен. Поэтому при внедрении системы оценки персонала лучше использовать несколько стратегий преодоления сопротивления (таблица):

Табл. Стратегии и методы работы с сопротивлением

Стратегии

Преимущества

Недостатки

Примечания

Снижение радикальности изменений

Поэтапно, чтобы было меньше групп сопротивлений и больше времени для индивидуальной работы

Длительный срок введения изменений

Что может быть сделано: разработка поэтапного плана на три года по запуску системы оценки (топ-менеджеры, ключевые сотрудники)

Амбассадоры: вовлечение и привлечение к разработке

Дополнительная мотивация через международное сотрудничество

HR-директор/команда не всегда имеет необходимый «вес» и влияние

Что может быть сделано: привлечение руководителей HR-команд к проекту разработки с самых первых шагов

Убеждение, обучение, предоставление информации

Если сотрудники убеждены в необходимости мероприятия, они активно вовлекаются в преобразования

Если необходимо охватить большое число сотрудников, требуется много времени и ресурсов

На практике после обучения приверженцами новой системы оценки становятся далеко не все сотрудники

Переговоры и соглашения

Предоставление стимулов в обмен на поддержку — относительно простой способ преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов. Может вызвать претензии у других групп. Высокие риски формального подхода к проведению оценки «для галочки»

Ожидание повышения зарплаты после оценки может сформировать у менеджеров неправильное отношение к оценке

Скрытые и явные меры принуждения

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление и формальное выполнение

При запуске системы оценки — неэффективны!

  1. Постепенный охват «сверху вниз». В таких проектах лучше «есть слона по частям» — уменьшение радикальности изменений снижает накал противостояния. Например:
    • сначала провести оценку топ-менеджеров;
    • в следующем году — менеджеров среднего звена;
    • далее — ключевых сотрудников и т. п.

Разделив аудиторию на несколько частей, можно начать с наименее «проблемной» в плане сопротивления части — руководителей высшего звена (они лучше других в коллективе понимают, чего хочет штаб-квартира от оценки и почему это важно). Сделав ошибки на пилотном проекте, эйчары уже на следующем этапе смогут скорректировать свой подход.

  1. Амбассадоры («послы») системы оценки. В крупной компании представители региональной HR-команды, уже запустившей оценку у себя, могут привлекаться к проектам в других регионах/странах. Амбассадоры помогают эйчарам:
    • учесть особенности культуры и менталитета на местах, гармонизировать общекорпоративную систему оценки;
    • правильно донести до сотрудников цели и задачи оценки, рассказать об основных инструментах;
    • наработать навыки аргументации для убеждения руководителей и рядовых сотрудников.

Такая помощь очень облегчает работу HR-команды.

  1. Обучение и предоставление информации о системе оценки. После утверждения системы оценки эйчары-«разработчики» должны обучить региональных топ-менеджеров, которые затем (вместе с региональными эйчарами) детально обучат коллег на местах:
    • как и какие формы заполнять;
    • как проводить интервью по компетенциям и т. п.
    • Из «минусов» этой стратегии можно отметить:
    • большие затраты времени;
    • необходимость отрывать топ-менеджеров от работы;
    • большую нагрузку на эйчаров (постоянные коммуникации).

  2. Переговоры для переубеждения упорствующих. Здесь ставка делается на демонстрацию выгоды. Например, запуск системы оценки дает возможность получить для региона бюджет на обучение и развитие — при условии, что индивидуальные планы развития сформированы по результатам оценки.

  3. Автоматизация системы оценки. Ручная обработка данных не только отнимает силы и время, но и приносит много негатива. Для систематизации работы с большим объемом данных без автоматизации не обойтись, иначе HR-служба просто утонет в бумагах.

«Когда ветра меняют курс, кто-то строит стены,
а кто-то — ветряные мельницы».

Китайская пословица

Выводы

Зачем же преодолевать сопротивление? Что компания получает, внедрив систему оценки?

Во-первых, повышается управляемость компании в целом.

Во-вторых, менеджеры обучаются ставить, валидировать и каскадировать цели своим подчиненным.

В-третьих, за счет прозрачности системы повышается вовлеченность менеджеров в процессы оценки. СЕО может буквально в режиме реального времени отслеживать, кто из региональных менеджеров провел оценку, общался с членами своей команды и т. п.

В-четвертых, обучение становится системным:

  • формируются реальные планы развития под конкретные нужды компании;
  • руководители указывают, чему они хотят обучить подчиненных для повышения эффективности работы своего подразделения.

Жесткая связка «план развития — бюджет на обучение» отлично дисциплинирует руководителей всех уровней.

В-пятых, в компании появляется инструмент для отбора качественных кандидатов в кадровый резерв и развития потенциальных преемников.

В-шестых, на примере запуска системы оценки HR-команда может сформировать у сотрудников готовность к дальнейшим изменениям (в первую очередь, у руководителей).

Успешно преодолеть сопротивление изменениям можно, только если их поддерживает лидер — тогда и команда менеджеров примет изменения. А уж провести изменения так, чтобы не травмировать коллектив (рисунок), чтобы люди заметили улучшения и стали приверженцами новых схем работы — задача HR-лидера.

Рис. Стадии реакции на изменения

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Синчалова Ирина
Просмотров: 510 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Как избавиться от хаоса во властных правах?
Цифровая трансформация в сфере HR
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал

Реклама
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы считаете, какие основные ошибки совершают люди, ищущие работу?
Отсутствие плана по поиску работы
Поиск работы только с помощью газетных объявлений
Поиск работы исключительно с помощью знакомых
Поиск работы исключительно через Интернет
Резюме плохо подготовлено: «пробелы» в биографии
Резюме не соответствует требованиям вакансии
Отсутствие навыков самопрезентации

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2018 © МЕДИА-ПРО
2018 © HR-Лига
Copyright © 2005–2018 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.