Недавно знакомый директор пожаловался мне на начальницу отдела продаж, которая по любому поводу приходит к нему с докладом о своих планах на день и подробно рассказывает, как она будет действовать в каждой ситуации. На замечание директора, зачем, мол, она все ему докладывает, та ответила: «Ну, как же! Вы же должны быть в курсе моих дел. И потом, а вдруг то, что я спланировала, Вы посчитаете неправильным…»
Рассказанная история напомнила мне случай, когда я стал свидетелем нелицеприятного разговора директора с замом по коммерции. Директор упрекал последнего, что тот «поступает, как ему в голову взбредет»: сам определяет скидки/надбавки, не советуется с ним по выбору поставщиков, дает команду заменить часть уже проданной продукции с «незначительным», по мнению директора, дефектом, не поставив его в известность и т. д. На что тот резонно ответил: «А я у Вас замом работаю или кем?» Вот и созрел конфликт. Корень этих проблем один: неразбериха при разграничении полномочий и прав действий между менеджерами двух уровней начальник/подчиненный.
Такие трения и конфликты, увы, типичны и повсеместны. Виноваты здесь сами руководители, и главным образом не потому, что не готовы, а потому, что просто не хотят делиться властью ни с кем, тем более — с подчиненными.
Не так давно в теледебатах была дискуссия на тему: почему олигархи идут в политику, неужели им не хватает имеющейся власти? Один из экспертов объяснил причину так: у человека есть только две независимые друг от друга потребности, которыми он никогда не насытится, — деньги и власть. Жажда власти может стать такой же страстью, как алкоголизм. Диктатура правления такого «алкоголика от власти» проявляется в том, что человек замыкает все решения на себя и зачастую сам лишает свой бизнес перспектив.
Давайте посмотрим, как это выглядит в типичных реальных ситуациях.
Четыре иллюстрации
Ситуация первая. Подчиненный в рамках своих полномочий принял решение: «Это я отправляю на север, а это — на юг». Однако у него есть небольшое сомнение насчет «севера», и он идет к шефу проинформировать его и — «посоветоваться», а в действительности — подстраховаться на случай неудачи… Пришел, обсудили. Шеф сказал: «Действуй!»
А теперь варианты развития ситуации: если все получилось, то это, конечно же, победа подчиненного (он придумал, осуществил — и вот он, отличный результат!). А если с «севером» провал? На кого он будет ссылаться и как будет оправдываться перед шефом? «Дык, я ж вам докладывал, что планирую «на север», мы же обсуждали, Вы ж сами мне посоветовали… А теперь что, я ж и виноват?..»
Ситуация вторая.Подчиненный действовал самостоятельно, в рамках своих полномочий, однако ж… не уведомил шефа ни о своих действиях, ни о результате. И опять конфликт!
Шеф (Ш). Ты почему меня не ввел в курс дела?
Подчиненный (П). А почему я по этому вопросу должен вам докладывать?
Ш. Неужели ты не понимаешь, насколько эта информация важна для меня? Я же должен «держать руку на пульсе?»
П. Все! Теперь буду Вам докладывать по всем вопросам!
Ш. Ну это уж слишком! Докладывай только по самым важным.
П. Тогда давайте определимся, какие для вас важные, а какие не очень…
И т. д., и т. п.
Ситуация третья. Подчиненный якобы превысил свои права: он поступал в полном соответствии со своей должностной инструкцией, но в ней не было описано, что в этой ситуации он может действовать только с разрешения руководителя. И опять конфликт!
Ш. Кто тебе разрешил?! Почему, не спросясь, ты …?
П. У меня в должностной инструкции записано, что это мои прямые обязанности, и не написано, что я должен у кого-то спрашивать разрешение, как мне поступать!
Ш. Такие решения ты должен готовить, а вот реализовывать их — только с моего разрешения!
Ситуация четвертая. Подчиненный — крепкий профи, любит и умеет работать вполне самостоятельно. Принял решение: «Это я отправляю на север, а то — на юг. Однако шеф узнал и удивился: «А чего вдруг ты решил, что это нужно отправить на север? Я считаю, что это нужно отправить только на восток!»
П. Шеф, но ведь этот вопрос находится в моей компетенции, я ж за это отвечаю…
Ш. Нет, это рискованно. Так что давай действуй, как я сказал.
Приходится подчиниться, иначе… Стоит ли спорить, если это — себе дороже?
Ну, а если решение окажется неудачным, то шеф скажет: «А почему же ты не настоял на своем? В конце концов, ты за это отвечаешь, тебе за это деньги платят!» Знакомо?
Причины такого «отфутболивания» — начальники с неохотой делятся с подчиненными полномочиями и властью. Почему? Что ими движет?
Вот далеко не полный перечень:
желание действовать, а не управлять (руководить), по сути — невыполнение роли руководителя;
заблуждение «я это сделаю лучше»;
желание знать все детали;
стремление к тотальному контролю;
неуверенность в компетенции подчиненного и мере его ответственности;
неприятие формализации взаимоотношений (боязнь новизны, слишком «научно», «это не поможет» и т. п.).
К чему это приводит:
В компании превалирует мелочная опека со стороны руководителей, которые крайне болезненно реагируют на малейшее отклонение предложений подчиненных от их собственного представления.
Подчиненный начинает больше спрашивать у руководителя, чем самостоятельно решать проблему; он не хочет брать на себя ответственность, стремится переложить ее на начальника.
Подчиненные боятся критики за совершенные ошибки.
Они теряют уверенность в себе, подавляют стремление к самореализации, инновациям, риску. Одна из причин этого — в том, что руководители не предлагают каких-либо положительных стимулов за их самостоятельность и расширение зоны ответственности.
Уровень обучаемости персонала (наработки навыков, методов работы, умения просчитывать риски и т. д.) постоянно снижается.
«Срочное» и силовое управление, «пожарный» стиль работы становятся системой в компании.
Как вы думаете, насколько эффективно такая компания будет работать? Что она может противопоставить конкуренту, который, напротив, поощряет в своих подчиненных самостоятельность, инициативу, генерирование новых идей? Разве что мощный админресурс.
Специалисты подсчитали, что в подобной неразберихе с должностными правами потери рабочего (оплаченного!) времени менеджеров составляют, по разным оценкам, от 15 до 40%, не говоря уж о постоянных латентных конфликтах, атмосфере неуверенности, «как бы чего не вышло», и вообще «эффективности» такого стиля управления.
Решение. Три уровня властных прав — и порядок наведен!
Оптимальный выход их этих ситуаций: властные права подчиненного нужно разграничить по трем уровням:
Разрешительный («Р»);
Уведомительный («У»);
Самостоятельный («С»).
То есть речь идет о том, чтобы «вышестоящему» и «нижестоящему» заключить между собою некое соглашение:
по таким-то функциям, в таких ситуациях подчиненный будет действовать самостоятельно («С»);
по другим — тоже самостоятельно, но с обязательным уведомлением/информированием начальника («У») о своем решении и результатах;
по третьим действовать только с разрешения начальника («Р»).
Каким образом в упомянутых четырех ситуациях теперь будет вести себя подчиненный?
Ситуация первая. Если подчиненному установлено право решать и действовать «С», но он все же приходит к шефу (якобы) «посоветоваться», руководитель должен ответить: «Мы же договорились, что у тебя в этом вопросе стоит «С», что это — полностью в твоей компетенции. Так что поступай так, как считаешь нужным. Не отнимай у меня времени, не носи мне свои задачи и проблемы, у меня своих хватает. Еще раз нарушишь наши договоренности, последуют оргвыводы».
Ситуация вторая. Если договоренности установлены на уровне «У», подчиненный имеет право действовать вполне самостоятельно. Но если подчиненный не проинформирует (не уведомит) начальника о своем решении и результатах, то будет виновен в нарушении соглашения — со всеми вытекающими последствиями.
Ситуация третья. Если установлен уровень права «Р», тогда обязанности подчиненного предельно ясны: самостоятельно выработать решение, но действовать, только получив разрешение своего начальника.
Ситуация четвертая. При установлении уровня «С» подчиненный на попытки начальника вмешаться в творческий процесс имеет право с полным основанием ответить шефу: «По этому вопросу мы договорились о моей самостоятельности, так что давайте либо я буду действовать так, как считаю нужным, либо меняем уровень моих полномочий в соглашении».
Закрепив таким образом в должностной инструкции права подчиненных, можно сразу получить ряд существенных выгод:
высвободить время руководителя для решения корпоративных задач;
развивать самостоятельность и творческую инициативу исполнителей;
повысить ответственность персонала за результаты труда;
прекратить необоснованное перекладывание ответственности друг на друга;
нормализовать взаимоотношения менеджеров со своими руководителями;
резко сократить непроизводительные затраты времени и нервов руководителей и специалистов на обсуждение решений, принятых в соответствии с полномочиями каждого.
Резюме. Методика «РУС»
Суть авторской методики — это четкость фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высшего уровня управления могут вмешиваться только в оговоренные в соглашении полномочия руководителей низших звеньев.
Методика «РУС» предполагает в каждом тандеме «начальник — подчиненный» права последнего (в рамках его полномочий) принимать решения и действовать разграничиваются на три уровня:
по разрешению руководителя («Р»);
уведомив руководителя («У»);
самостоятельно («С»).
Разработку проекта «Соглашения о разграничении властных прав» необходимо начинать снизу, от подчиненного. Он должен предложить свое видение самостоятельности в работе. Для этого ему необходимо свои функции в типичных повторяющихся ситуациях расписать достаточно подробно (см. пример ниже) и предложить руководителю вариант уровней своих прав (и ответственности!) решать и действовать. После чего «Соглашение» обсудить с шефом, оптимизировать, утвердить на период полгода/год с последующей, при необходимости, корректировкой.
Предложенная методика:
Во-первых, дает мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководители доверяют их компетентности, а с другой, за счет расширения и закрепления своих прав реализуют свои потребности «властвовать».
Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей и карьерного роста.
В-третьих, и это главное: такое разграничение властных прав в значительной мере повышает технологичность менеджмента компании, оптимизирует систему управления персоналом.
Используя эту методику, мы получаем возможность в разделах «…имеет право» давать рекомендации по должностям безотносительно к личностям, их занимающим. Руководители сопоставимых подразделений по однотипным полномочиям могут иметь (а скорее всего, и будут иметь) разные властные права, в которых в какой-то мере отражаются их стаж, опыт работы, результаты аттестаций и т. п.
Такие персонифицированные соглашения между руководителем и подчиненными дают первому полезную информацию об уровне самостоятельности, ответственности и эффективности работы последних. для принятия конкретных кадровых решений (ротации, повышениям/понижениям в должности, зарплате, программам обучения/развития).
Пример оформления соглашения о разграничении властных прав в тандемах
Директор — заместитель директора
Директор — заведующий отделом N
Директор — начальник отдела маркетинга
Соглашение о разграничение властных прав между директором компании N и заместителем директора
Утверждаю: Директор _________________
Согласовано: Зам. директора _________________
Функция «Структура, кадры»
№
Решения
Права
1
Выбор структуры подчиненных подразделений
Р
2
Прием на работу руководителей структурных звеньев
У
3
Прием, увольнение прочих сотрудников в пределах лимита
С
4
То же сверх лимита
Р
5
График отпусков в пределах лимита
С
6
То же сверх лимита
Р
7
Определение плановых показателей из ССП: норм выработки, оборота …
У
8
Ротация кадров внутри подразделения
У
9
Прочее ________________________________
___
Функция «Оперативное планирование и оплата труда»
№
Решения
Права
1
Форма организации труда в подразделении (индивидуальная, коллективная)
Показатели динамики роста зарплаты по структурным звеньям
Р
7
Итоги выполнения планов по структурным звеньям
С
8
Итоги выполнения плана подразделения
Р
9
Величина плановой зарплаты
У
10
Величина зарплаты (минимальная)
У
11
Структура зарплаты
С
12
Перечень типичных нарушений подразделения
Р
13
Перечень типичных нарушений по структурным звеньям
С
14
Величины фактических депремий
С
15
Личные плановые задания в подразделениях
С
16
Расстановка приоритетов
С
17
Надбавка за совместные/дополнительные задания в пределах ФОТ (план)
С
18
То же за пределами ФОТ (план)
Р
Функция «Управление производством»
№
Решения
Права
1
Методы планирования работ
С
2
Развитие производственных мощностей
Р
3
Выбор технологии производства
У
4
Изменение хода, ритма производства
У
5
Выбор поставщиков
С
6
Остановка производства по техническим причинам
У
7
То же — по технике безопасности
У
Функция «Маркетинг предприятия»
№
Решения
Права
1
Выбор рынков сбыта, клиентов
Р
2
Выбор каналов товародвижения
У
3
Установление цен в пределах «вилки»
С
4
То же — за ее пределами
Р
5
Сроки, условия поставок товаров
С
6
Выбор методов продаж
С
7
Сроки, условия оплаты
У
8
Определение бюджета для формирования спроса и стимулирования сбыта
Р
9
Определение стратегии и тактики рекламирования
С
10
Задание на разработку (модернизацию) товара
Р
11
Остановка производства при нарушении основных потребительских характеристик товаров
У
Вас может заинтересовать
«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.
Ласкаво просимо
Реклама
