Измерение и оценивание — основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты — интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой

Лояльность персонала, оценка лояльности персонала по методике Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой (на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна) Оснащение Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист. Инструкция Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра — это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки с суждениями Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу. Опаздывать на работу не такой уж большой грех. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми. Обработка результатов При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Ответный лист Градация 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Балл  +5   +4   +3   +2   +1   0   –1   –2   –3   –4   –5  Если испытуемый получил: от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — средняя, от –18 до +18 — низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера — Н. Ален

Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность.

Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности» Задача Оцените, пожалуйста, степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, обведя кружком соответствующую цифру от 1 до 7 (1 — абсолютно не согласен, 7 — полностью согласен). № Утверждение Шкала степени согласия с утверждением 1 Я был бы рад до ухода на пенсию работать в этой организации. 1 2 3 4 5 6 7 2 На данный момент я вижу необходимость  в продолжении работы в этой организации. 1 2 3 4 5 6 7 3 Я не чувствую никаких обязательств по отношению к этой организации. 1 2 3 4 5 6   4 Я воспринимаю проблемы этой организации как свои собственные. 1 2 3 4 5 6 7 5 Мне было бы трудно уйти из этой организации прямо сейчас, даже если бы я этого хотел. 1 2 3 4 5 6 7 6 Сейчас я не чувствую себя вправе покинуть эту организацию, даже если это будет выгодно для меня. 1 2 3 4 5 6 7 7 У меня нет ощущения принадлежности моей организации. 1 2 3 4 5 6 7 8 Если я сейчас уйду из организации, многое в моей жизни разрушится. 1 2 3 4 5 6 7 9 Если бы я сейчас ушел из этой организации, то чувствовал бы себя виноватым. 1 2 3 4 5 6 7 10 Я не испытываю теплых чувств по отношению к этой организации. 1 2 3 4 5 6 7 11 Мне кажется, что у меня слишком мало вариантов трудоустройства, чтобы рассматривать возможность ухода из этой организации. 1 2 3 4 5 6 7 12 Эта организация заслуживает моей преданности. 1 2 3 4 5 6 7 13 Я не чувствую себя членом коллектива в моей организации. 1 2 3 4 5 6 7 14 Я мог бы рассматривать возможность работы в другом месте, если бы не получал от этой организации так много. 1 2 3 4 5 6 7 15 Было бы неправильно уйти из этой организации прямо сейчас из-за моих обязательств перед другими людьми. 1 2 3 4 5 6 7 16 Эта организация много значит для меня лично. 1 2 3 4 5 6 7 17 Уйдя из этой организации, я лишился бы многих возможностей. 1 2 3 4 5 6 7 18 Я многим обязан этой организации. 1 2 3 4 5 6 7 Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам): Аффективная приверженность — эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он рассматривает свою принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю…»). Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения (отношение «Я должен…»). Текущая приверженность, ориентированная на последствия, — привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно…»). Ключ Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 — 2, 5 — 3 и т. д. Суммируем оценки по следующим номерам вопросов: Для субшкалы аффективной (эмоциональной) лояльности: 1 + 4 + 7R + 10R + 13R + 16. Для субшкалы продолженной лояльности: 2 + 5 + 8 + 11 + 14 + 17. Для субшкалы нормативной лояльности: 3R + 6 + 9 + 12 + 15 + 18. Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности» Субшкалы Среднее Стандартное отклонение Аффективной (эмоциональной) лояльности 4,1 1,26 Продолженной лояльности 3,9 1,16 Нормативной лояльности 3,8 1,48

3. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Как проводится расчет индекса eNPS

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:

1. «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
2. «Какова основная причина такой оценки?»

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

• Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
  
  
• Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
  
  
• Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:

(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.

Пример

Вы получили 100 ответов на ваш опрос: 10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»); 20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»); 70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»). Расчет процентных долей каждой из групп дает вам 10%, 20% и 70% соответственно. Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то ваш индекс NPS составит просто 60.

Какую информацию дает индекс NPS

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
   
   
2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
   
   
3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
   
   
4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Журнал для руководителей и HR-ов