Прогноз «Бизнес-компетенции-2020» от ATD

Мир, в котором мы живем, отчетливо меняется, становится все более непредсказуемым. VUСA world — уже устоявшийся термин, люди живут и работают в этой неопределенности. Руководителю современной компании приходится управлять своим бизнесом так, чтобы можно было адаптироваться к постоянно меняющемуся окружению. В этой статье мы представляем материалы, которые обсуждались HR-сообществом на конференции международной Ассоциации по развитию талантов (Association for Talent Development, ATD).

ATD ежегодно проводит конференцию для профессионалов по обучению и развитию из разных стран мира, на которой обсуждаются опыт практиков и последние тренды в области обучения и развития. В этом году встреча проходила в американском городе Денвер (штат Колорадо), где собралось более 10 тыс. участников.

На конференции АTD всегда приглашают блестящих спикеров. Например, среди участников конференции ATD-2016 был Саймон Сайнек (Simon Sinek) — третий в рейтинге просмотров в TED¹. Многим менеджерам известна его книга «Начни с вопроса почему». Еще одна «звезда» конференции — Джереми Гатч (Jeremy Gutsche), создатель сайта www.trendhunter.com, на котором отслеживаются новые тренды практически во всех областях жизни: технологии, мода, наука, экономика… В своем выступлении он привел интересные примеры того, как успех в прошлом может вредить в будущем.

Видение ATD: Создавать мир, который работает лучше (Create a world that works better)

Миссия: Создавать возможности для профессионалов развивать таланты на рабочих местах (Empower professionals to develop talent in the workplace)

Какие темы обсуждались на конференции?

Новые тренды

Оттачивать мастерство, увеличивать силу, делать из профессионалов супермастеров — именно в это готовы сегодня вкладывать ресурсы крупные компании. Как отмечал гуру менеджмента Питер Друкер, «переход от некомпетентности к посредственности отнимает существенно больше энергии и сил, чем доведение первоклассного исполнения до совершенства». Поэтому в нестабильном мире бизнес делает ставку на рост отдачи от корпоративных талантов. Соответственно профессионалы обсуждали:

1) какими методами «доводить» талантов до мастеров;
2) какие технологии и техники наиболее эффективны в корпоративной среде.

На конференции эти проблемы рассматривались с точки зрения содержания и технологий обучения.

Обсуждение содержания обучения очень сильно сдвинулось в сторону neuroscience — использования достижений, связанных с изучением работы мозга, — от нейрофизиологии до неврологии. После Всемирного экономического форума в Давосе стало понятно, что бόльшая часть «компетенций будущего» являются когнитивными (связаны с мышлением). Сейчас в обучении на первые роли выходит понимание специфики мышления, применение на практике особых навыков, востребованных в бизнесе. Неудивительно, что к работе в корпоративных университетах и центрах обучения активно привлекают ученых, а рекомендации по разработке обучающих программ базируются на результатах научных исследований.

Конечно, определенный разрыв между достижениями neuroscience и их практическим применением в обучении сохраняется. Это хорошо видно на примере исследований, связанных с нейромедиаторами — биологически активными химическими веществами (серотонин, окситоцин, дофамин и пр.), посредством которых нервные клетки обмениваются электрическими импульсами. Каждый из нейромедиаторов отвечает за определенные аспекты мотивации человека. Ранее все подобные эффекты (признание, причастность, вовлеченность и т. д.) объяснялись только на эмпирическом уровне. Но до разработки практических рекомендаций — как повышать уровень нейромедиаторов в крови сотрудника — пока далеко. Что уже понятно:

эти вещества не будут синтезироваться, чтобы вводиться извне (например, подсыпаться в пищу);
работодатели не будут делать анализ крови кандидатов, чтобы заранее оценить их лояльность.

Тем не менее первый шаг уже сделан: научные открытия показывают, куда двигаться дальше. Теперь нужно понять, как использовать эти знания в работе специалистов по обучению и развитию. Например, уже сегодня с помощью современных технологий можно наблюдать за процессами, происходящими в мозгу. Это побудило ученых:

пересмотреть множество традиционных взглядов на роль эмоций в мышлении человека;
устранить противоречие между разными видами интеллекта (аналитическим и эмоциональным).

Важнейшие компетенции будущего

Исследователи выделяют четыре вида бизнес-среды (frameworks):

Простая (obvious).
Сложная (complicated).
Комплексная (complex).
Хаотическая (chaotic).

Сегодня бизнес работает в комплексной среде, отличительными особенностями которой являются:

большое количество элементов;
их сложность;
многоуровневость связей между ними;
динамичность (постоянное изменение) связей.

Какие компетенции будут решающими для успешной адаптации компании к столь сложной среде? На Давосском экономическом форуме в 2015 году были выделены ключевые компетенции, важные для успеха бизнеса в ближайшем будущем (табл. 1). Изменения в списке приоритетов — результат понимания направления изменений бизнес-среды. В 2020 году (это очень близко!) конкурентные преимущества и лидерство компаниям обеспечат когнитивные (ментальные) компетенции — навыки мышления и творческие способности, от которых зависит возможность эффективно адаптироваться к изменениям. А значит, именно эти компетенции будут в фокусе программ развития для современных руководителей.

Табл. 1. Важнейшие навыки

№ п/п	В 2020 году	В 2015 году
1	Решение комплексных проблем	Решение комплексных проблем
2	Критическое мышление	Согласованные действия с другими людьми
3	Креативность	Управление людьми
4	Управление людьми	Критическое мышление
5	Согласованные действия с другими людьми	Ведение переговоров
6	Эмоциональный интеллект	Контроль качества
7	Экспертная оценка и принятие решений	Ориентация на оказание услуг
8	Ориентация на оказание услуг	Экспертная оценка и принятие решений
9	Ведение переговоров	Активное слушание
10	Гибкость мышления	Креативность

Рассмотрим подробнее ведущие компетенции из давосского списка — как они адаптируются к бизнес-среде.

Критическое мышление (critical thinking). Первым понятие «рефлексивное мышление» ввел известный американский педагог Джон Гилаи. После опубликования в 1980 году доклада «Нация в опасности» критическое мышление стало важной составляющей всех уровней образования в США. С 2009 года отмечается значительный рост числа публикаций на эту тему: люди стараются найти ответ на вопрос: «Что привело к кризису?».

Мы не учимся на опыте. Мы учимся, размышляя над нашим опытом.

Джон Дьюи²

Что такое критическое мышление? Это система суждений, которая используется для анализа событий и формулирования обоснованных выводов. Критическое мышление позволяет выносить объективную оценку, давать правильные интерпретации, а также корректно применять полученные результаты к анализу проблем и текущей ситуации. Разницу между критическим и «автоматическим» (обыденным) мышлением можно проиллюстрировать с помощью рисунка 1.

Рис. 1. Различие между «автоматическим» и критическим мышлением

Эксперты выделяют следующие признаки (поведенческие индикаторы) критического мышления:

правильно организованная память (сохранение и воспроизведение информации);
владение языком как инструментом мышления;
навык извлечения смысла из информации;
умение делать логически правильные суждения;
умение анализировать и оценивать аргументы;
умение формировать и проверять гипотезы;
умение выносить суждения о неопределенности и вероятности;
дисциплина в принятии решений;
навык решения четко и нечетко поставленных задач.

Как можно выработать у себя (у обучающихся) навыки критического мышления?

Задавать исследовательские вопросы.
Делать комплексный анализ ситуации, вместо того чтобы выносить быстрые (автоматические) суждения.
Формировать умозаключения, избегая «ментальных ловушек».

Что дают навыки критического мышления руководителям? Возможность:

определять ключевые вызовы, стоящие перед организацией;
объективно и всесторонне анализировать проблемы;
формировать оптимальные стратегии реагирования.

Еще один важный признак критического мышления — sense making, способность находить/создавать смыслы. Особенно важно это умение сегодня, ведь количество больших массивов данных (Big Data) растет экспоненциально. Все они нуждаются не только и даже не столько в обработке, сколько в интерпретации и осмыслении выявленных закономерностей. Руководитель, который может «вытащить» смыслы из накопленной информации и сделать правильные выводы — огромная ценность для бизнеса. К сожалению, у наших менеджеров это качество пока встречается редко.

Креативное мышление (creative thinking). Креативность — это способность к нестандартному мышлению и поведению, постоянному осознанию и творческому развитию своего опыта. Креативность нужна для:

решения проблем, не имеющих подходящего стандартного решения;
нахождения лучшего/нового решения проблемы/задачи;
изобретения нового продукта, услуги, метода ведения бизнеса, поведения, модели бизнеса и т. п.;
дизайна (рекомбинации вещей для получения новой ценности);
упрощения/оптимизации продуктов, процессов, процедур;
адекватной реакции на происходящие изменения;
освоения новых моделей поведения и деятельности.

В чем проявляется креативность?

В быстроте, точности, гибкости и оригинальности мышления, богатом воображении.
В чувствительности к проблемам, способности замечать не выделяемые привычным взглядом детали.
В устойчивости к неопределенности, любознательности и открытости новому опыту.
В высокой энергетике (возможности давать, делиться), независимости.
В приверженности высоким эстетическим ценностям.

Развитое креативное мышление предполагает наличие способностей:

управлять творческим процессом («вдохновение по заказу»);
находить оригинальные решения;
быть терпимым к неопределенности;
выходить за рамки сложившихся допущений;
побуждать других людей к созидательной деятельности.

Креативное мышление позволяет:

находить успешные решения в меняющемся контексте;
разрешать противоречия и дилеммы;
создавать уникальное ценностное предложение и дифференцироваться от конкурентов.

В качестве примера можно привести дизайн-мышление (design thinking) или дизайн, ориентированный на человека (human-centered design). Это методология решения инженерных, деловых и прочих задач, основывающаяся на творческом, а не аналитическом подходе, приоритетом которой являются потребности и ограничения клиентов. Дизайн-мышление нацелено на создание принципиально нового решения, а значит, необходимо знать предысторию возникновения проблемы.

В цикле дизайн-мышления эксперты выделяют несколько базовых шагов (рис. 2):

Эмпатия. Проведение исследования для понимания потребностей клиентов и ограничений бизнеса.
Фокусировка. Глубокий анализ ситуации помогает выявить ключевые противоречия. Создание концепта.
Генерация идей. Для создания нового решения используются различные инструменты организации инновационного мышления в команде (гибкость, многочисленные итерации).
Выбор идеи. Оценка перспектив решения (производство, технологии, маркетинг и пр.).
Разработка дизайна, создание прототипов (объектов, среды и процессов).
Тестирование (разработчиками, потребителями и стейкхолдерами). Проверка работоспособности и оформление. Передача в эксплуатацию.

Рис. 2. Этапы дизайн-мышления

Важным аспектом использования дизайн-мышления является налаживание диалога — между компанией и клиентом, а также внутри команды. Чаще всего самые продуктивные решения находят команды:

с высоким разнообразием, в которых представлены специалисты с разными способностями, опытом (в том числе культурным), типами мышления и пр.;
в которых налажено открытое и эффективное взаимодействие участников.

Дизайн-мышление предполагает постоянные итерации (между членами команды, с клиентами и стейкхолдерами), то есть в определенном смысле это противоположность метода benchmarking. По сути, итерационные процедуры заимствованы из методологии agile- и scrum-подхода, пришедших в бизнес из ИТ. Но управленческая мысль идет дальше: обобщив опыт использования agile-методологии, эксперты выделили специфическую компетенцию (табл. 2), которая необходима для всех инноваторов, не только в ИТ — «гибкость» (agility). По данным исследования, о котором рассказывали докладчики конференции АTD-2016, компании, где многие сотрудники обладают этой компетенцией, на 25% более прибыльны, чем те, где развитию гибкости не придают значения

Табл. 2. «Измерения» компетенции «гибкость»

Гибкость в осознанности (self-awareness)	Люди знают, в чем они хороши и в чем их слабые места
	Воспринимают обратную связь (в том числе воспринимают критику как полезную часть обратной связи)
	Владеют собой (понимают свои чувства и настроение)
	Берут на себя ответственность за ошибки
Гибкость ума (mental agility)	Имеют широкий кругозор, многим интересуются
	Добираются до корневой причины
	Любят изучать новое
	Ищут параллели и контрасты
	Не принимают ничего на веру
	Ищут решения сложных проблем
Гибкость в отношениях с людьми (people agility)	Открыты для других
	Понимают других
	Обладают политической гибкостью
	Интересны в общении
	Умеют конструктивно управлять конфликтами
	Ценят работу, сделанную другими
Гибкость в изменениях (change agility)	Нацелены на постоянные улучшения
	Используют риск и ошибки как возможность учиться
	Ищут новые перспективы
	Готовы принять давление изменений
	Понимают воздействие изменений, управляют ими
Гибкость в результатах (results agility)	Строят высокоэффективные команды
	Гибки и адаптивны
	Добиваются максимума результатов при ограниченных ресурсах
	Обладают «драйвом», личной харизмой
	Завершают начатое, несмотря на препятствия
Гибкость в обучении (learning agility)	Ищут новый разнообразный опыт
	Радуются сложным проблемам и вызовам
	Ищут смысл в новом опыте
	Работают лучше, используя новый опыт и знания

Когнитивная гибкость (cognitive flexibility). Это способность переключаться с одной мысли на другую, а также обдумывать несколько вопросов одновременно. Кроме того, когнитивная гибкость включает навык работы с парадоксами или «полярностями». Полярности — это парные категории, которые не позволяют решить проблему без учета противоположного «полюса» (пример такой пары в бизнесе — «глобальный — локальный»). Именно способность видеть полярность является тем «спусковым крючком», который запускает процесс творчества, приводящий к прорывным идеям.

Когнитивная гибкость также предполагает:

умение сотрудничать с самыми разными людьми, придерживающимися порой полярных точек зрения;
понимать их сильные и слабые стороны, чтобы дополнить своими компетенциями.

Как правило, большинство людей предпочитает сотрудничать с теми, кто похож на них самих, но это блокирует изменения, не дает сделать прорыв. Поэтому преимущество получают те компании, в которых не боятся разнообразия.

Сегодня работа с парадоксами или полярностями перестала быть уделом философов. Максимум прибыли приносят не технологические идеи, а те, которые меняют вкусы людей, их взгляды на жизнь, задают новые образцы поведения и создают новые потребности. Для таких идей обязательно нужна эта компетенция. К примеру, упрощение интерфейса персональных компьютеров создало огромный рынок как для самих PC, так и для программного обеспечения!

Системное мышление (system thinking). Это способность:

видеть во всем взаимосвязанные, иерархически структурированные связи процессов и событий, восприятие мира как упорядоченного;
схватывать ситуацию в целом, и в то же время выделять в ней элементы и взаимосвязи между ними;
находить оптимальные решения, которые воздействуют на причины возникновения проблемы, а не ее симптомы;
предсказывать развитие событий.

Системное мышление особенно важно, когда приходится действовать в сложной среде, в ситуации неопределенности. Руководитель с развитым системным мышлением не просто видит свою организацию как систему, а выступает в роли ее «архитектора»:

точно определяет ее насущные потребности;
определяет проблемы и выделяет «узкие» места;
может выходить за рамки системных ограничений;
находит рычаги воздействия, которые позволят с наименьшими усилиями достичь максимального результата.

Эмоциональный интеллект (emotional intelligence, EI). Особую популярность EI приобрел благодаря «четырехэлементной» модели Д. Гоулмана, где эмоциональный интеллект понимается как сочетание четырех способностей:

1) умения определить, как чувствуют себя люди;
2) использовать эмоции, чтобы они помогали думать и анализировать;
3) понимать причины эмоций;
4) управлять эмоциями и включать их в процесс принятия решений, с тем, чтобы делать оптимальный выбор в жизни.

Эмоции — ключевой фактор достижения успеха в социальных системах. Обмениваясь эмоциями, люди создают и поддерживают отношения, формируют совместное видение успеха, вовлекаются в творческую деятельность. Благодаря развитому EI руководитель формирует в команде уникальную атмосферу открытости и сотрудничества, готовность действовать для достижения общего результата и в долгосрочной перспективе.

Перспективы TD

Пятый технологический уклад, одной из ведущих отраслей которого являются ИT, меняет способности человека:

Возможность с помощью интернета оперативно получать любую информацию уменьшает объем оперативной памяти.
Способность понимать как «думает» техника позволяет точно ставить задачу компьютеру и решать проблемы по-новому (Computer re-thinking).
Умение находить (в первую очередь с использованием современных технологий) новые, более эффективные решения, к которым уже «приклеены» решения старого образца, позволяет решать комплексные динамические проблемы, стоящие ныне перед нашей цивилизацией.

Эти изменения будут все острее проявляться по мере смены поколений на рынке труда: мышление и мотивация представителей «поколения Y» серьезно отличаются как от преобладающего сейчас поколения X, так и от поколения бэби-бумеров, и от «молчаливого поколения». А ведь уже на подходе «поколение Z» — 15–16-летние подростки, которых эксперты называют «цифровое поколение» (digital native).

Новые вызовы определяют задачи, которые стоят сегодня перед индустрией Talent Development. Главные из них:

Изменение подходов к обучению и развитию. На конференции ATD-2016 широко обсуждалось, какие компетенции нужны сегодня лидерам для достижения высоких результатов. Эксперты выделяют два важных новых концепта: «Т-модель» и «Лидер-катализатор».

Т-модель. Что значит «Т-профессионал³»? Это специалист, обладающий глубокими знаниями, умением и опытом в какой-то одной области и широким набором дополнительных компетенций. Схематически это изображается в виде буквы «Т» (рис. 3):

Эксперт («идущий в глубину» — перекладина буквы Т):

обладает функциональной/технической экспертизой;
годами отлично выполняет одну и ту же работу;
его сложно заменить;
на него можно рассчитывать, ему можно доверять;
он получает признание в компании;
умеет работать автономно.

Компетентный (широкий набор компетенций — горизонтальная линия буквы Т), гибкий в обучении:

легко осваивает новые функции;
хорошо делает работу, с которой впервые сталкивается;
решает сложные/новые проблемы;
думает стратегически, обладает широким видением (helicopter view);
хорошо работает в условиях неопределенности и сложности;
принимает изменения;
имеет разнообразные интересы;
быстр и нетерпелив, не уважает status quo.

Рис. 3. Т-модель профессионала

Организации нужны лидеры, которые лучше добиваются результата в основной деятельности компании. Поэтому необходимо знать особенность деятельности компании. Если она:

требует богатого практического опыта или глубоких знаний;
относительно стабильна;
требует понимания прошлого, сильных тактических навыков принятия решений;
нуждается в развитии сотрудников, институте менторства;
зависит от отношений и зрелости в роли,

…то такой организации больше нужны лидеры-эксперты.

…в таком случае ей нужны более гибкие Т-лидеры.

Если организация:

сталкивается с новыми задачами, которые требуют выработки стратегии;
нуждается в новых идеях и способах мышления;
сталкивается с изменениями или ее будущее неопределенно;
требует серьезной корректировки действий;
зависит от серьезной технической поддержки;
требует «политического чутья»,

в таком случае ей нужны более гибкие Т-лидеры.

Лидер-катализатор (catalyst). Сейчас все чаще говорят о необходимости новой ролевой модели — менеджера, который сможет в сложных обстоятельствах поддерживать бизнес и свою команду. В комплексной среде лучшие результаты показывает именно женская модель управления, которая включает понимание, заботу, поддержку и помощь в развитии. Когда непонятно, как взаимодействуют элементы среды, команды конкурируют не в уровне экспертизы, а в скорости нахождения новых, более адаптивных паттернов поведения. В такой ситуации лидером становится не главный эксперт, а «мамочка», которая может обеспечить безопасную среду для работы экспертов. Главным преимуществом в таком случае становится стабильность эффективной работы команды, потому что в «дружеской» (friendly) обстановке сотрудники не «выгорают» психологически, дольше сохраняют высокий уровень мотивации и вовлеченности. В мире, полном неопределенностей, создание безопасности для рабочих групп становится базовым условием выживания бизнеса. Сильная корпоративная культура поддерживает людей и дает им возможность проявить свои таланты, стать «собственниками» бизнеса.

Пример поддерживающе-заботливого лидерства отчетливо проявляется сейчас в ИТ-среде, особенно со стороны HR-менеджеров. Однако именно в этой отрасли (с учетом специфики типичных психотипов сотрудника) уже заметно и ограничения такой роли лидера: инфантилизм сотрудников не только не преодолевается, но и усугубляется. Поэтому это тема должна широко обсуждаться в среде профессионалов.

Разработка новых технологий и методов T & D. Традиционные тренинги работают с умениями и навыками, рассматривая их как шаблоны эффективного поведения, которые нужно довести до автоматизма. Они исходно не были ориентированы на «тонкие» задачи — такие как изменение типа мышления или изменение картины мира. Зато на это направлены рефлексивные игры, моделирующие комплексную бизнес-реальность. Причем наиболее эффективны не компьютерные и настольные симуляции, а ролевые игры, которые позволяют действовать:

1) в соответствии с самостоятельно поставленной целью;
2) в коммуникации с другими участниками, «играющими свою игру» в рамках общих условий.

Ролевые игры позволяют «проработать» различные виды мышления — и во время игры, и в пост-игровой рефлексии. Здесь:

непосредственно в коммуникации проявляется связь (или ее отсутствие) поведенческих компетенций из «давосского списка» («переговоры», «координация с другими», «управление людьми», «принятие решений») с результатом;
сотрудники получают помощь в освоении различных типов мышления.

Выводы

Применение современных технологий, привлечение энергии молодежи и женщин — это повестка завтрашнего, вернее, уже сегодняшнего дня, потому что 2020 год наступит очень скоро! Хорошая новость для всех эйчаров: во всем мире бизнес все острее осознает необходимость постоянного обучения и развития!

Что мы вынесли из конференции непосредственно для работы нашей компании — NRG?

Нужно научиться делать и использовать в работе короткие видеоролики, поскольку такой способ подачи информации молодежь воспринимает легче. Принцип «научился сам — передай другому» в век диджитализации очень легко материализуется именно в видеоформате.
Стоит использовать видеоролики для «микрообучения» (microlearning). Дело в том, что двух-трехдневные тренинги не всегда эффективны:

во-первых, большой объем информации за столь короткое время освоить сложно;
во-вторых, «экспресс-знания» быстро забываются, а навыки часто не закрепляются.

Поэтому «воронку обучения» желательно перевернуть:

1) до начала обучения показывать серию коротких обучающих видеофильмов (по пять-семь минут), каждый из которых представляет один навык/одну модель поведения;

2) после этого провести сбор группы;

3) затем обсуждать материал в течение длительного времени (например, 21 день), причем основное внимание уделять отработке нового навыка в работе.

В этом году на конференции АTD единственным представителем от Украины был руководитель компании NRG. Надеемся, что в будущем украинская делегация будет более многочисленной.
______________
¹ TED — (Technology Entertainment Design — «Технологии, развлечения, дизайн») — частный некоммерческий фонд в США, известный своими ежегодными конференциями (с 2009 года проводится в городе Лонг-Бич, штат Калифорния). Миссия конференции состоит в распространении уникальных идей («ideas worth spreading»); избранные лекции доступны на веб-сайте этой инициативы — www.ted.com.

² Джон Дьюи (John Dewey) — американский философ и педагог (1859–1952), представитель философского направления «прагматизм».

³ Подробнее об этой концепции см. статью Дэвида Инга «Т-профессионалы», Журнал «Менеджер по персоналу» № 2, 2014.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»