Мы часто обсуждаем, как нужно развивать персонал, какие практики правильно применять в том или ином случае, дос­таточно ли хорошо компании платят своим сотрудникам. Но значительно реже мы задаемся вопросом о том, что тревожит самих эйчаров — людей, непосредственно влияющих на мотивацию сотрудников, успешность их ежедневной работы…

Ответ на этот вопрос помогут найти результаты опроса, проведенного компанией Hay Group в Украине и в Европе среди HR-специалистов и HR-менеджеров. В опросе участвовали компании, представляющие различные секторы экономики, как небольшие локальные организации, так и крупные международные корпорации.

На рисунке 1 представлены ответы респондентов на вопрос: «Из-за каких проблем вы не можете спать по ночам?»

Рис. 1. Распределение ответов на вопрос: «Из-за каких проблем вы не можете спать по ночам?»

Что мы видим:

1. Одной из главных проблем коллеги считают необходимость постоянно улучшать результативность при сокращении затрат. Этот пункт отметили 40% респондентов, что вполне объяснимо в условиях урезания бюджета и внимания к повышению качества.
   
   
2. 35% опрошенных отметили, что в их компаниях часто не хватает хороших лидеров/кандидатов на управленческие должнос­ти. Эта проблема, а также трудности привле­чением «правильных людей» в организацию могут означать, что процессы внутреннего и внешнего рекрутинга не соответст­вуют потребностям компании.
   
   
3. С другой стороны, меньше всего эйчаров волнует вопрос об уровне оплаты сотрудников (недооценен или переоценен их вклад в достижение корпоративных целей). Это может быть свидетельством того, что компании:
• на регулярной основе проводят мониторинг рынка, понимают и своевременно информируют сотрудников о том, что уровень их вознаграждения является конкуренто­способным, или
• не уделяют данному вопросу достаточного внимания (с такими ситуациями мы можем сталкиваться в организациях, не имею­щих политики оплаты, либо не считающих первоочередной задачей удержание персонала, не понимающих необходимости инвес­тировать в сотрудников).

Например, увольняется сотрудник, которого не удовлетворяет оклад 5 тыс. грн. Не зная «стоимости» специалиста подобной квалификации на рынке труда, компания не принимает решения о повышении оклада на 500 грн., о чем этот человек просил. Согласно исследованиям Hay Group, на поиск, подбор и адаптацию нового сотрудника среднего звена компания тратит не менее трех его месячных окладов (такой уровень затрат типичен для большинства стран мира). Эта сумма не зависит от того, производится ли поиск кандидата собственными силами или внешней организацией, ведь: нужно найти подходящих претендентов (на что уходит немало времени); отобрать среди них лучшего; ввести новичка в курс происходящего в организации и обучить. Период полной адаптации, как правило, составляет шесть месяцев. Именно тогда становится ясно: действительно ли это тот самый работник, который нужен, либо необходимо искать нового (в таком случае весь процесс повторяется). Простые расчеты показывают: за то время, которое неподходящий сотрудник проработает, компания не получит ожидаемой прибыли (тоже в пределах трех–шести месячных окладов), а ведь затем последуют новые затраты на замену. Возникает резонный вопрос: может быть, было бы целесообразнее повысить среднерыночный оклад на 500 грн. уже проверенному, результативному, надежному сотруднику (это всего 10% от его оклада), чем в итоге потратить девять окладов — 45 тыс. грн.(!) на поиски и адаптацию новичка (который, возможно, не станет равноценной заменой, то есть потребуются новые затраты)?

На рисунке 2 приведены ответы респондентов на вопрос: «Что помогло бы вам справиться с ежедневными задачами?»

Рис. 2. «Что помогло бы вам справиться с ежедневными задачами?»

Как видим, большинство эйчаров выбрали опцию «возможность держать руку на пульсе» последних практик по вознаграждению, что говорит о:

• понимании ими важности информации о постоянно меняющейся ситуации на рынке труда для принятия корректных и взвешенных решений в области вознаграждения;
  
  
• стремлении к профессиональному развитию, к новым знаниям (приоритеты отдают­ся тенденциям локального рынка) и самосовершенствованию.

Считают, что имеют все необходимое для выполнения своих задач, в том числе знания о новых тенденциях на рынке труда только 4% опрошенных.

На рисунке 3 представлены ответы респондентов на вопрос: «Какие аспекты программы общего вознаграждения, по вашему мнению, больше всего мотивируют и вовлекают ваших сотрудников?»

Рис. 3. «Какие аспекты программы общего вознаграждения больше всего мотивируют ваших сотрудников?»

Наиболее важным мотиватором персонала HR-специалисты считают:

• высокий уровень постоянного оклада;
• возможность получить бонус.

(Несмотря на то что данному аспекту они уделяют в своей работе не столь много внимания.)

В рамках последнего исследования заработных плат в Украине Hay Group было отмечено, что:

• 74% компаний ориентируются на медиану рынка, что говорит о нежелании как переплачивать, так и терять своих сотрудников;
• бонусы имеют возможность получить 73% всех сотрудников;
• размер премии при этом в среднем по всем должностям составляет почти 40%.

Таким образом, при выполнении всех намеченных целей сотрудники могут допол­нительно получать практически половину от своей годовой заработной платы.

Крайне интересными оказались ответы на вопрос, касающийся связи стратегии организации со стратегией вознаграждения (рисунок 4).

Рис. 4. «Насколько связана текущая стратегия вознаграждения вашей компании с желаемой организационной культурой?»

45% респондентов выбрали ответы «связа­ны достаточно хорошо» и «связаны не очень хорошо», что, по нашему мнению, говорит о том, что во многих компаниях стратегия вознаграждения не имеет четкой связи с направлением развития бизнеса.

Бизнес-стратегия коммуницируется сотрудникам, как правило, через их непосредст­венных руководителей, поэтому непонимание людьми ее связи с практикой вознаграж­дения может в первую очередь объяс­няться искажениями и/или недостаточной коммуникацией именно со стороны менеджеров.

Не исключено также, что:

• сами руководители среднего звена не имеют четкого понимания такой связи или данной связи вообще не существует
• в организации (во всяком случае, во время проведения исследования).

В такой ситуации первым делом необходимо выявить:

• соответствует ли предоставляемая обратная связь имеющейся стратегии бизнеса;
• имеют ли сотрудники возможности оказывать влияние на ее совершенствование.

Если же подобной связи не существует, нужно ее создать. Увязка стратегии компании с политикой вознаграждения — залог эффективной работы с персоналом.

Разработка, администрирование и совер­шенствование программы вознаграждения является одним из наиболее важных направлений в повседневной работе эйчаров. Здесь их беспокойство вызывает поиск доказательств эффективности программы. Как же это измеряют в компаниях? На рисунке 5 приведены ответы на вопрос: «Как вы узнаете, что программа вознаграждений действительно «работает?».

Рис. 5. «Как вы узнаете, что программа вознаграждений действительно работает?»

Как видим, наибольшее внимание уделяется:

• оценке роста результативности и уровня продаж/доходов (на это указали 30% респондентов);
• показателям привлечения, удержания и мотивации хороших сотрудников (также 30% опрошенных);
• «узнаваемости бренда» и «повышению уровня вовлеченности персонала» (по 13% респондентов).

Исследования эффективности и вовлеченности сотрудников показывают, что важными факторами, оказывающими влияние на результативность, являются:

1) вовлеченность сотрудников;
2) условия, которые создает для них организация:

• предоставление полномочий, ресурсов, необходимого обучения (достаточных для выполнения поставленных сотрудникам задач);
• наличие соответствующих организационных структур;
• эффективное взаимодействие между департаментами и пр.

Только при создании для персонала благо­приятных условий работодатель вправе ожидать его лояльности.

Итак, не дают эйчарам «спать спокойно» проблемы, связанные с повышением результативности (различными методами) и удержанием ключевых сотрудников. Но даже среди тех, кто по­нимает важность этих проблем, далеко не все готовы к активным действиям. Кроме того, вопросам оплаты труда (хоть они и оцениваются как «первоочередные») пока уделяется недостаточно вни­мания, что в ряде случаев становится пре­пятствием для повышения эффективной работы организации.

Однако первый шаг в направлении улучшений уже сделан — HR-сообщество осоз­нало необходимость изменений. Следующими логичными шагами должны стать:

• устранение барьеров, которые мешают нам видеть картину в целом;
• поиск оптимальных инструментов;
• активные действия.

Это станет достойным ответом на требования, которые сегодня выдвигают к биз­несу и непростая ситуация на рынке труда Украины, и динамика развития глобального рынка.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»