Инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, нужен тем компаниям, которые хотят оптимизировать свою деятельность, повысить ее эффективность.

Прежде всего, хочется напомнить, что «лучшее — враг хорошего»! Поэтому если компания динамично развивается, не стоит ограничивать ее рост бюрократическими рамками, отягощать сложными регламентами и процедурами.

Мой опыт работы в компаниях, как отечественных, так и с иностранным капиталом, говорит о том, что процессный подход полезен стабильным и устойчиво растущим организациям. Инжиниринг и/или реинжиниринг определенно необходим компаниям:

• на этапе зрелости (существует более пяти лет);
• при большой численности персонала (более ста человек);
• при низкой текучести кадров.

Со временем количество вспомогательных отделов и численность сотрудников бэк-офиса возрастает, иногда опережая рост бизнеса. При этом из-за недостаточного внимания к развитию людей, однообразия работы, организационной рутины эффективность компании снижается. Хотя все сотрудники заняты, даже перегружены, однако оценить необходимость их работы крайне сложно…

Формализация бизнес-процессов позволяет увидеть многие из этих проблем под новым углом зрения. Описание и оптимизация — инструмент, который помогает более рационально организовать рабочее время сотрудников.

На личном опыте я убедилась, что описание бизнес-процессов дает возможность:

• провести хронометраж рабочего дня (сделать «фотографию») сотрудников компании, чтобы оценить эффективность их работы;
• оценить необходимость выполнения тех или иных операций, а если нужно — перераспределить их или передать на аутсорсинг;
• оценить возможность перехода на внутренние клиентские отношения и, соответственно, введения внутренней тарификации услуг;
• установить преемственность процессов (за счет снижения влияния «человеческого фактора»), чтобы в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте процесс не останавливался;
• автоматизировать операции/процессы.

Конечно, перенимая любой опыт, следует помнить, что при перенесении лучших практик из одной компании в другую, необходимо их кастомизировать (от англ. customer — клиент, потребитель) — привести в соответствие с потребностями конкретной организации.

Проект«HR-процессы»

Не секрет, что результаты проекта во многом зависят от его подготовки и организации. Еще до начала проекта по описанию HR-процессов нужно заручиться поддержкой руководителей, подготовить методические материалы (методматериалы и пример см. в приложении), а также запастись терпением. Если есть возможность, можно попросить помощи у коллег, которые уже реализовывали подобные проекты в своих организациях. Особенно важно:

• правильно выбрать руководителя проекта;
• мотивировать членов проектной группы;
• обеспечить проект ресурсами;
• правильно выбрать спонсора проекта.

Приступая к работе, обязательно нужно грамотно спланировать график выполнения задач. Благодаря этому все члены проектной группы будут точно знать, что делать на следующем этапе, а также видеть результаты своего труда.

Руководитель. Результативность любой групповой работы во многом определяется профессионализмом и личностными качествами руководителя: чем выше его профессионализм и лучше развиты коммуникативные навыки, тем вероятнее успех.

Поскольку HR-процессы — это составляющая общей системы управления, важно, чтобы руководитель проекта имел представление о том, какой должна быть система управления в целом, мог «за деревьями увидеть лес». Требования к такому специалисту:

• хорошие аналитические способности;
• отличное знание организационной структуры компании;
• понимание особенностей ее работы, специфики производственных процессов.

Что лучше: привлечь на роль руководителя проекта внешнего эксперта (например, сотрудника консалтинговой компании) или назначить кого-то из «своих»? Нужно понимать, что подготовка и введение в курс дела нового человека потребует отвлечения от работы специалистов (в качестве наставников), а также длительного времени на адаптацию и освоение новичком специфики организации.

Мотивация. Для исполнителей описание процессов — это дополнительная работа, поэтому особое внимание следует уделить мотивации участников (материальной и нематериальной). Тут есть несколько «подводных камней»:

• небольшие суммы вознаграждения могут обидеть исполнителей;
• слишком большие выплаты, превышающие исходные ожидания, расхолаживают («зачем что-то делать, ведь и без этого платят хорошие деньги»);
• для материального стимулирования необходим дополнительный бюджет.

Бывает, что бюджет для реализации проекта «HR-процессы» не выделяют, но даже в таком случае всегда есть возможность задействовать нематериальные «рычаги», создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый участник проекта будет «выкладываться на все 100%»! Например, мотиваторами могут стать:

• стремление принять вызов и справиться с трудностями;
• намерение приобрести новый опыт и знания;
• желание избежать рабочих перегрузок за счет оптимизации процедур (на сегодня является главным мотивом для людей).

Каждый промежуточный этап важно отмечать хотя бы небольшим торжеством, поднимающим моральный дух. Приятным сюрпризом для всех сотрудников HR-службы может стать оплата сверхурочно отработанного времени.

Ресурсное обеспечение. Конечно, для плодотворной работы группы нужны:

• рабочие места, включая компьютеры со стандартным набором программ (иногда можно ограничиться бесплатными пакетами, такими как OpenOffice);
• специализированные программы для написания текстов и визуализации (схем, графиков и пр.);
• канцелярские принадлежности и пр.

Важно учесть, что людей нужно будет обучить работать со специализированными компьютерными приложениями.

Дело в том, что использование для описания процессов стандартных программ (текстовый редактор Word или Excel) дает на «выходе» разноформатные громоздкие документы. Что еще неприятнее, из-за сложности восприятия материала в будущем их невозможно будет корректировать или использовать в других проектах (таких как написание должностных инструкций, положений о подразделениях или оценке должностей). При этом многие участники проекта будут крайне перегружены, поэтому качество их работы будет низким.

Опыт подтверждает: автоматизация подобных работ делает труд людей в разы эффективнее, позволяет стандартизировать и упростить выполнение типовых операций. Поэтому при описании процессов лучше сразу выделить средства на специальные приложения (такие как ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).

Кроме специализированных программ, существует возможность описывать бизнес-процессы в кадровых модулях систем. Если данный проект не локальный и в компании внедрена/будет внедрена в ближайшее время система ERP, то желательно воспользоваться имеющимися в нем инструментами.

Спонсор проекта. Значимой фигурой является спонсор проекта. Это не финансист и не обязательно директор компании (хотя лучше, если это будет кто-то из топ-менеджеров). Главное, этот человек должен раньше других участников понять необходимость изменений и верить в пользу стандартизации и формализации процессов/ процедур. Именно он будет распоряжаться финансами проекта, «вершить его судьбу».

Итак, для начала проекта «HR-процессы» необходимы: сама идея (которая «овладеет массами»); согласие (а еще лучше — инициатива и/или покровительство) высшего руководства; ответственный за проект — руководитель проекта; методические материалы; мотивация; обучение; спонсор проекта.

Нужен ли внешний провайдер?

Еще один важный вопрос, который следует решить до начала проекта: сможет ли компания самостоятельно «потянуть» проект, или следует обратиться за помощью к внешним провайдерам?

Для принятия решения нужно оценить затраты/ риски/ выгоды для обоих вариантов:

1) работа собственными силами;
2) привлечение сторонней организации/ консультанта.

По опыту работы в компаниях, реализовывавших подобные проекты, если правильно учесть все расходы (обучение сотрудников, стоимость привлечения исполнителей проекта, отладка и исправление ошибок), первый вариант далеко не всегда эффективнее и дешевле. Только сопоставив два бюджета и оценив риски каждого из вариантов, можно принять решение выполнять проект самостоятельно.

Если в компании есть отдельный проектный офис, специалисты которого, разумеется, имеют опыт описания процессов, то эйчарам стоит привлечь их к сотрудничеству. Например, текстовое описание можно возложить на сотрудников HR-службы, а разработку иллюстраций — на коллег из отдела проектов.

Если же принято решение, что для отладки HR-процессов компании нужна помощь со стороны, то задача эйчара — выяснить, а затем подсказать топ-менеджеру:

• во-первых, на каких условиях следует проводить тендер среди провайдеров;
• во-вторых, как сделать оптимальный выбор для своей компании.

Какие сложности подстерегают эйчаров при работе с «варягами»? Обобщив свой опыт сотрудничества с внешними провайдерами (и не только в области процессного менеджмента), я выделила четыре «сценария» развития событий; образно их можно назвать:

• «Царевна-лягушка»;
• «Ловись рыбка, большая и маленькая»;
• «Вовка в Тридесятом царстве»;
• «Репка».

«Царевна-лягушка». Представьте себе идеального провайдера для проекта «HR-процессы»: выдаете задание, а затем получаете «идеальный продукт» (как царь в сказке — «Надо два ковра к завтрему вышить!.»). Одно задание — одно решение, никаких изменений и дополнений! Красота?! — Да нет, плохо!

Почему же «сказочный» продукт нельзя признать идеальным? Дело в том что HR-процессы относятся к вспомогательным, их задача — поддерживать основные (технологические) процессы. HR-процессы должны быть четкими и гибкими, простыми и всеобъемлющими.

Но ведь бизнес — очень динамичная система, изменения там неизбежны! Поэтому технологические и бизнес-процессы тоже следует постоянно модифицировать, подстраивать под требования «текущего момента».

Конечно, описать идеальный процесс очень непросто (причем это должна быть констатация текущего состояния)! Для поддержания «идеальности» описание процессов нужно постоянно менять, чтобы оно соответствовало требованиям бизнеса. Но если не знать, как процессы «устроены», при изменении условий или возникновении новой задачи идеальное решение опять сможет найти только провайдер. А сотрудники компании, не владея методологией, смогут только имитировать разработку и описание процессов. Помните, как жены братьев Ивана-царевича прятали в рукава остатки еды, подглядев за Царевной-лягушкой… Но чуда не получится!

Выводы. При выборе самого лучшего и прогрессивного провайдера всегда есть риск впасть от него в полную зависимость. Это значит, что в процессе работы обязательно будут дополнительные финансовые расходы, а вот передача знаний и умений от провайдера сотрудникам компании вряд ли состоится…

«Ловись, рыбка, большая и маленькая». Эта сказка может стать грустным пророчеством для компаний, решивших «для верности» нанять консультантов, которые обещают отладить процессы «недорого и быстро». Как помните, Лиса никогда сама не ловила рыбку, но нашла, что показать недотепе Волку — благо, накануне очень удачно встретила незадачливого деда-рыбака с уловом… Провайдер тоже может демонстрировать «выполненные проекты», которые на поверку оказываются всего лишь скопированным у настоящих мастеров материалом.

Выводы. Руководитель проекта, поверивший красивой презентации, окажется в роли Волка, сидящего у проруби в ожидании «клева на хвост», а компания в целом — в роли деда с бабкой, которые остались без рыбки благодаря хитроумию Лисы — нечестного провайдера.

Эйчар, заставляющий коллег работать по новым процессам, не применимым в реальной жизни, — какая невеселая сказка…

«Вовка в Тридесятом царстве». Бравые молодцы — «Двое из ларца» — во всем помогают Вовке. Буквально во всем! Особенно ярко это видно в эпизоде, где они едят за него плюшки и конфеты. Вот и с внешним провайдером всегда есть риск, что процессы он напишет «для себя» (или по какому-то типовому образцу), а компания, подобно Вовке, останется без ничего…

Выводы. Не ищите в помощники компанию, которая берется выполнить проект, не разобравшись во всех ваших потребностях. Процессы-то они опишут, но вот понятным это окажется только самим консультантам.

«Репка». А вот сказка про Репку — это именно то, что нужно! Все и каждый в компании прониклись идеей, понимают, в чем польза процессного менеджмента, и вместе работают над реализацией проекта.

Выводы: чтобы вовлечь людей в изменения, весь коллектив должен быть информирован — что это за проект и зачем он нужен. И тогда все, от топ-менеджера до технического специалиста, будут дружно работать над нужным и важным делом.

В заключение советую коллегам держать под рукой методические материалы, которые размещены в приложении. На их основе уже были описаны существующие и смоделированы новые процессы, поэтому их смело можно брать за основу будущего проекта. Там есть главное: шаблон процесса. Даже если принято решение о привлечении внешнего провайдера, очень рекомендую написать свои методические материалы — это поможет понять, какой именно продукт должен получиться по итогам работы.

Нужно составить «дерево процессов», оно одновременно служит и планом работы, и дает полное представление о номенклатуре процессов. В «Правилах описания процессов» указано, как именно процессу присвоить код. Продумайте, как можно смоделировать оценку результативности каждого процесса, выберите критерии оценки. Это даст возможность выделить процессы, требующие дополнительного внимания и при необходимости — реинжиниринга. Сопоставьте «входы» и «выходы» процессов, чтобы четче увидеть бизнес-модель — как отдельного участка, так и всей компании в целом.

Для оценки бизнес-модели желательно привлечь экспертов: пусть они подготовят рекомендации на основании «взгляда со стороны». Чем лучше сотрудники подготовятся к началу проекта, тем быстрее и легче будет его реализация. Только при тщательной подготовке «изнутри» можно добиться высокого качества (даже если компания пригласила внешнего провайдера).

Приложение МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1). Современный подход к управлению организацией — это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.) Рис. 1. Схема описания процесса В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров). Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса. Управление процессом — информация, которая определяет правила преобразования входов в выход. Механизм процесса — преобразование входа в выход (рис. 2): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника). Рис. 2. Схема описания процесса Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3). Рис. 3. Взаимодействие процессов У каждого процесса есть владелец — лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения. Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4. Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды: Понимание. Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места. Общий язык. Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников). Преемственность информации. Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании — передаются новым сотрудникам. Разграничение сфер ответственности. Теперь каждый работник знает: что именно он делает; от кого получает информацию, распоряжения и пр.; в каком виде получает; в какие сроки выполняет работу; кому, когда и что передает; за что отвечает. Прозрачность. Описание процессов позволяет отследить движение в организации документов, товарных ценностей. Это помогает: а) наилучшим образом подготовиться к автоматизации системы управления организацией; б) выявить неоптимальные пути движения документов и материальных ценностей. Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования. В результате есть четкая картина действительно необходимых ресурсов, можно создать систему качественного снабжения организации. Грамотно описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения. Благодаря этому можно а) количественно измерить происходящие процессы; б) получить понятные для сотрудников мотивы и критерии оценки («прозрачно и видно все и для всех»). Правила описания процессов. Описание процесса — это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП). Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса. Код процесса — цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z., где: X — номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник — секретариат); Y — номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании); Z — порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона. Шаблон описания процесса и характеристики процесса 1. Назначение. 1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>. 2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс). 2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>. 3. Область действия. 3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>. Участники процесса — работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса. 4. Ответственность. 4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса. 4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>. 5. Определения и сокращения. 5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>. 5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>. 6. Ресурсное обеспечение процесса. Вид ресурса Ответственный за предоставление Правила предоставления             Ресурсы процесса — требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат. 7. <Наименование раздела>. 7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов). 7.2.<Описательная часть>: <Документ> Аспект процесса Наименование объекта управления Исходные данные … Разработка Начальник отдела: на основании исходных данных до <дата>; передача на согласование начальнику партии Согласование Начальник партии: до <дата>; передача на утверждение Утверждение … Регистрация … Рассылка … Хранение … Порядок изменения … 8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса). 8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>: Исполнитель Периодичность контроля Объект контроля Контролируемые параметры/ характеристики Методы и источники данных для контроля Ф.И.О.         Измерение процесса — получение измеримых значений характеристик и показателей процесса. Контроль процесса — деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами. Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи. Результативность процесса (как часть измерения процесса) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным. Оценка результативности процесса проводится для: получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения); определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения; выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления. Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса. 9. Оценка результативности процесса. 9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>. 9.2. Критерии оценки результативности и источники информации: № Критерий оценки результативности Источники информации 1 <описание критерия 1> <Источники информации для оценки по критерию 1 (документы, работники — при наличии)> 2 <описание критерия 2> <Источники информации для оценки по критерию 2 (документы, работники — при наличии)> … … … m … … 9.3. Расчет коэффициентов результативности: K1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> — поправка при <описание сути отклонения>. Пример. K1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1. K2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> — поправка при <описание сути отклонения>. … 9.4. Расчет результативности процесса: R<код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х Km Пример. R7.5.1 = 0,5 х K1 + 0,3 х K2 + 0,2 х K3. 9.5. Оформление оценки результативности: Оценка результативности процесса Аспект процесса Наименование объекта управления Формирование <Должность ответственного за процесс>: по форме «Оценка результативности процесса» до <срок формирования>; передача <должность полномочного лица, принимающего решения> Принятие решений по предложениям <Должность полномочного лица>: в течение двух дней с внесением в «Оценку результативности процесса», передача <должность ответственного за процесс> Передача процесса в работу <Должность ответственного за процесс>: передача копии Регистрация мероприятий <Должность>: в <место регистрации> Организация выполнения мероприятий Ответственные исполнители: согласно назначению Регистрация результатов Ответственные исполнители: в <место регистрации> Контроль выполнения мероприятий <должность ответственного за процесс>; <должность вышестоящего руководителя> ПВР: с применением <место регистрации> Форма «Оценка результативности процесса» <код и наименование процесса> за <период> 1. Критерии результативности процесса: … … 2. Коэффициенты результативности процесса (Кn). Описание и причины сбоев. К1 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>. К2 = …. <комментарии>, <причина>, <информация о предпринятых ранее действиях при наличии таковых>. … 3.Значение коэффициентов результативности процесса за предыдущие периоды с начала года. Период К1 К2 … Кm …         4. Результативность процесса (Rn). Rn = … 5. Значение результативности процесса процессов за предыдущие периоды с начала года. Период Rn …   …   6. Предложения по корректирующим/ предупреждающим/ улучшающим действиям: Должность Дата Подпись Ф. И. О. …       7. Предложения и решения: Должность Дата Подпись Ф. И. О. …       10. Взаимосвязи процесса. 10.1. Входы процесса: Входы процесса Источники входов Получатели <Наименование входа процесса> <Должность работника, передающего вход процесса>, <код процесса, с которого поступает вход> <Должность работника, получающего вход процесса> … … … 10.2 Выходы процесса: Выходы процесса Получатель выходов Источники выходов <Наименование выхода процесса> <Должность работника, получающего выход процесса>, <код процесса, на который поступает выход> <Должность работника, передающего выход процесса> … … … Входы процесса — материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия. Выходы процесса — материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия. Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации. Источники входов процесса: внутренние — работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса; внешние — сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса. Получатели выходов процесса — субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса: внутренние — работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса; внешние — сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия. 11. Ссылки на документы <внешние нормативные документы, регламентирующие документы, записи>. Документы процесса: № п/п Название Внешний вид документа Назначение Требования к заполнению Владелец документа Источник (от кого получаем) Адресат (кому передаем) А 1 2 3 4 5 6 7                 Правила заполнения: Название колонки Назначение колонки А Дается последовательная нумерация документов в таблице. Номер документа в таблице должен совпадать с номером, который проставляется вручную на копии документа, если таковая прилагается 1 Отражается официальное название документа, которое должно повторять оригинальное название копии документа, если таковая прилагается 2 Прилагается копия документа или файл с формой документа 3 Кратко описывается назначение документа, которое должно раскрывать суть документа и определять последовательность его обработки 4 Кратко описываются требования/ правила заполнения документа (то есть требуется указать все существенные моменты, без наличия которых документ вернется на доработку, не будет принят к исполнению) 5 Указывается должность/ роль сотрудника компании, в компетенцию которого входит определение требований к конечному виду документа, а также движение документа в компании, порядок его обработки (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании) 6 Указывается источник поступления документа в данную структурную единицу (СЕ) предприятия: • в случае если документ поступает в СЕ от внешней организации, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); • в случае если документ поступает в СЕ из другой СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия; • в случае если документ может поступать из нескольких источников, указывается каждый из них 7 Указывается путь передачи документа после обработки: • в случае если документ передается из СЕ во внешнюю организацию, указывается ее название и категория, к которой она относится как юридическое лицо (поставщик сырья, поставщик услуг, покупатель готовой продукции, банк клиента, банк поставщика, Государственная налоговая инспекция, таможенные органы, транспортная организация и т. д.); • в случае если документ передается из СЕ в другую СЕ предприятия, указывается название данной СЕ в соответствии со схемой оргструктуры предприятия, а также должность/ роль сотрудника, которому передается документ (название должности должно совпадать с названием в штатном расписании); • в случае если документ может передаваться нескольким адресатам, указывается каждый из них; • в случае если документ оставляется на хранение в данной СЕ, это указывается, а также срок хранения и Ф.И.О. ответственного за сохранность документа Описание процесса «Управление штатным расписанием» (пример) <Логотип компании> Управление штатным расписанием Введен с <дата> Редакция 1 стр. из ___ <название компании> УТВЕРЖДАЮ ___________________________ ___________________________ «____» ___________ 20____ года <код процесса> Управление штатным расписанием Разработано: <должность> <Ф.И.О.> «____» ___________ 20____ года   Содержание 1. Назначение 1 2. Цель 1 3. Область применения 1 4. Ответственность 1 5. Определения и сокращения 2 6. Ресурсное обеспечение процесса 2 7. Ежегодное утверждение штатного расписания    2 8. Внесение изменений в штатное расписание 3 9. Мониторинг и контроль процесса 4 10. Взаимосвязи процесса 5 11. Ссылочные документы 5 1. Назначение Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее — Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее — ШР). 2. Цель Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе. 3. Область применения Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР. 4. Ответственность 4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за: своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год; полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР. 4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за: контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР; контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года. 4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за: организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР; предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов; предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении; предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал; предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года. 4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за: контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года; предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР; предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов; контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР. контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор; контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР; контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР. 4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за: своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года; своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР. 5. Определения и сокращения 5.1. Компания — компания <ХХХ>. 5.2. HR — департамент по управлению персоналом. 5.3. C&B — отдел льгот и компенсаций. 5.4. Administration — отдел кадрового администрирования. 5.5. Program — автоматизированная система управления данными по персоналу. 5.6. ШР — штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов. 5.7. ЗП — заработная плата. 6. Ресурсное обеспечение процесса Вид ресурса Ответственный за предоставление, правила предоставления Program Установка и обслуживание находится в сфере ответственности отдела информационных технологий Шаблоны документов Специалисты отдела кадрового администрирования при необходимости с помощью электронной почты направляют шаблоны документов руководителям отделов 7. Ежегодное утверждение ШР 7.1. В статье 64 письма Минтруда от 27 июня 2007 года № 162/06/187-07 фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР. 7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке. 7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов. 7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма). 7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам. 7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration. Ежегодное утверждение ШР Аспект процесса Наименование объекта управления Создание ШР ШР утверждается в начале деятельности компании ее руководителем и действует в течение всего периода ее работы. Утверждение руководителем предприятия ШР производится путем издания специального приказа. Содержит в себе информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и вилках должностных окладов Согласование изменений в ШР на будущий год Руководитель C&B: • в срок до 1 декабря текущего года предоставляет руководителям подразделений информацию по обзору рынка ЗП по электронной почте; • в срок до 15 декабря руководители подразделений вносят предложения об изменениях в ШР в <форма>, предоставленную руководителем C&B по электронной почте Специалист Administration: • в срок до 1 декабря вносит все текущие изменения в ШР и предоставляет готовый документ своему руководителю; • в срок до 5 января издает проект приказа на изменение штатного расписания (по каждому подразделению) Руководитель Administration: • до 5 декабря предоставляет всем руководителям подразделений, уполномоченным участвовать в ежегодном утверждении ШР их ШР на 1 декабря по электронной почте; • консолидирует и вносит утвержденные изменения в ШР на будущий год; • после утверждения ШР в течение одного рабочего дня формирует отчет о вакансиях и предоставляет его руководителю отдела подбора персонала Руководитель подразделения: • на основании текущего ШР, полученного от Administration, и результатов обзора рынка труда от C&B до 15 декабря формируют изменения в ШР, инициируют согласование изменений ШР; • до 30 декабря все изменения передаются для внесения информации и формирования ШР на год в Administration по электронной почте Директор по управлению персоналом: • принимает участие в утверждении каждого изменения в ШР на будущий год; • визирует ШР на будущий год Утверждение ШР на будущий год Руководитель Administration: • передает директору департамента по управлению персоналом консолидированное ШР с внесением всех изменений; • готовит проект приказа для утверждения ШР Директор департамента по управлению персоналом визирует ШР Руководитель подразделения согласовывает ШР Директор компании утверждает ШР Формирование штатной расстановки на будущий год Руководитель Administration передает специалистам Administration подписанное и согласованное ШР в работу Специалист Administration составляет Штатную книгу согласно новому ШР Внесение в Program изменений по ШР Специалист Administration вносит в Program изменения по ШР в течение пяти рабочих дней после утверждения ШР 8. Внесение изменений в ШР 8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>. 8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях: открытия новой вакансии; изменения вилки оклада на должности; изменения оклада на должности. Изменение ШР Аспект процесса Наименование объекта управления Подготовка и подача заявки на изменение ШР Форма заявки на изменение ШР находится в общем доступе При потребности внесения изменения в ШР инициатор заполняет заявку и согласовывает ее с: • руководителем Administration; • директором по управлению персоналом; • вышестоящим руководством (при потребности). Специалист Administration регистрирует служебную записку Утверждение заявки на изменение ШР Утверждение заявки проводится директором компании Введение в действие изменения в ШР Все изменения в ШР вводятся приказами, подготовленными в Administration. Специалист Administration в течение одного рабочего дня издает проект приказа на изменение штатного расписания (форма) В течение одного рабочего дня приказ передается на подпись президенту компании Внесение изменений в ШР Специалист Administration после подписания приказа, в течение одного рабочего дня вносит изменения в: • ШР; • Штатную книгу; • Program 9. Мониторинг и контроль процесса Исполнитель Периодичность контроля Объект контроля Контролируемые параметры/ характеристики Методы и источники данных для контроля Специалист С&B Декабрь Служебные записки (заявки) на формирование ШР расписания предприятия Количество, время составления всеми подразделениями <код процесса> Декабрь Согласование служебных записок Время согласования <код процесса> Декабрь Мониторинг рынка труда Сроки мониторинга <код процесса> Декабрь Таблица «Штатное расписание» Изменение таблицы <код процесса> Декабрь Информирование подразделений Сроки информирования <код процесса> Директор по управлению персоналом Декабрь-январь Утверждение штатных расписаний подразделений директором Бюджет и сроки утверждения <код процесса> Январь Утверждение ШР предприятия <код процесса> По мере поступления Утверждение изменений по ШР подразделений Бюджет и сроки согласования <код процесса> При составлении приказов Приказы по внесению изменений в ШР Количество согласованных заявок/ количество приказов по заявкам <код процесса> Руководитель Administration Постоянно ШР Наименования должностей, КП, количество штатных единиц, вилки окладов <код процесса> Один раз в конце каждого месяца/ по заявке руководителей Штатная книга Соответствие Ф.И.О. сотрудников занимаемым должностям <код процесса> Декабрь ШР При любой проверке фискальными органами/ любой параметр <код процесса> 10. Взаимосвязи процесса Входы процесса: Входы процесса Источники входов Получатели Заявки на составление ШР Руководители подразделений Специалист Administration Заявки на изменение ШР Руководители подразделений Специалист Administration Выходы процесса: Выходы процесса Получатель выходов Источники выходов Приказы на утверждение ШР Руководители подразделений Administration Приказы на изменение ШР Руководители подразделений Administration 11. Ссылочные документы <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия. <код процесса> Приказ 1 — ШР. <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование». <код процесса> Заявка на изменение ШР. <код процесса> Приказ на изменение ШР. <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»