Карантинные ограничения во всех сферах общественной деятельности стали нашей новой реальностью. С одной стороны, перед бизнес-лидерами сейчас стоит задача не только удержать и продолжать развивать свой бизнес, в том числе сохраняя сотрудников, с другой — проанализировать, насколько сам руководитель психологически способен переносить испытания, выдерживать колоссальную нагрузку конкуренции ограничений — и при этом аккумулировать внутренние силы и энергию для работы на результат.

Профессионал, который состоялся как личность в спортивной деятельности, как никто другой умеет мобилизоваться в сложных ситуациях, видеть конечную цель, не обращая особого внимания на отвлекающие маневры соперников, а самое главное — нести ответственность за свои действия. Однако спортивная карьера, как правило, завершается, когда человек только-только созрел как личность, полон сил, энергии и жажды продолжать путь победителя, но уже в новых сферах деятельности. Путь чемпионов, которые нашли себя по завершении выступлений — замечательный пример того, как можно начать профессиональную жизнь снова, «с нуля» — и продемонстрировать яркий результат.

Стелла Захарова, олимпийская чемпионка, президент Федерации гимнастики Украины, основательница и организатор Ukraine Іnternational Cup, или Кубок Стеллы Захаровой, — одного из самых престижных традиционных турниров по спортивной гимнастике в Украине. Проведение международного турнира Ukraine Іnternational Cup-2020 в уходящем году — огромная личная победа Стеллы Георгиевны. Победа и над препятствиями, спровоцированными коронавирусом, и над чиновничьим равнодушием, и над самой ситуацией, из которой, казалось, невозможно выйти победителем. А Стелла Захарова достигла поставленной цели! На турнир, состоявшийся 26 сентября, в Киев приехали спортсмены из10-ти стран, имеющих лучшие гимнастические традиции в мире, в том числе из Израиля и Германии. Несмотря на то что из-за карантина соревнования проводились в отсутствие зрителей непосредственно на трибунах киевского Дворца спорта, это была настоящая победа и настоящий праздник!

При подготовке предновогоднего выпуска журнала «Управление персоналом» главный редактор Ольга Макогон пообщалась со Стеллой Захаровой о лидерстве, силе воли, ценностях, стремлении к совершенству и о роли руководителя, который смотрит на управление персоналом в контексте вовлеченности в работу на общий результат. Акценты, которые расставляет наша прославленная гимнастка и руководитель собственной сети спортивных школ, позволят управленцам посмотреть на свою работу со стороны руководителя олимпийской величины.

Журнал «Управление персоналом»: Стелла Георгиевна, большое спасибо за то, что Вы согласились дать интервью нашему изданию. Предлагаю начать с определения того, что означает «спортивный соревновательный дух»? Как он проявляется в Вашей жизни общественного деятеля и бизнес-вумен, как помогает Вам в ежедневной работе?

Стелла Захарова: Спортивный соревновательный дух, конечно же, есть, и проявляется он прямо с детства. Когда начинаешь заниматься спортом, ты уже чувствуешь, что даже в каких-то маленьких победах, в первых соревнованиях проявляется дух борьбы. Спортсмены — очень дисциплинированные люди по жизни. Последовательно, из года в год: постановка цели — путь к цели — достижение цели. Постановка новой цели — и движение к ней. Маленькому ребенку это очень сложно, он еще многого не понимает, вначале просто шаг за шагом следует за тренером. И вот эта последовательность и настойчивость воспитывают людей, достижениями которых восхищаются миллионы. В них рождается дух, позволяющий упорно двигаться к цели. Спорт выковывает личность.

Притом человек, который движется к спортивным вершинам, знает, что им дается всего 10–15 лет, в зависимости от вида спорта. Но воля крепнет, дух преодоления закаляется, и когда спортсмен заканчивает свою спортивную карьеру, у него остается «золото» характера — мужество, стойкость, умение не сдаваться. Я желаю многим-многим нашим политикам иметь именно такое «золото».

«УП»: Наверное, этого же можно пожелать и руководителям компаний?

С. З.: Конечно. Хочу посоветовать тем людям, которые начинают свою карьеру в бизнесе, быть порядочными по отношению к другим. Честное имя идет впереди человека. У меня в голове не укладывается, как можно унизить своих сотрудников, обидеть их, не выплатить зарплату... Это же твоя команда, которая играет вместе с тобой! От плохого руководителя нужно сразу уходить. Если же по каким-то критериям люди ему не подходят, что-то не выполняют по работе, руководитель не должен унижаться до базарных «разборок». В основе любого успеха лежит уважительное отношение к каждому человеку. Нужно провести собеседование, поговорить с сотрудником и в любом случае выплатить зарплату — вознаградить его за проделанную работу. Если взаимопонимание не найдено, результат тебя не устраивает, тогда ты можешь расстаться с сотрудником. Тем более, если договоренности оформлены в виде контракта, их необходимо соблюдать.

«УП»: Вы реализовали себя в спорте высших достижений и сейчас остаетесь спортивным и общественным деятелем мирового уровня. В этом аспекте хотелось бы спросить: какое качество необходимо человеку, чтобы не останавливаться, когда все вершины, казалось бы, покорены?

С. З.: Самоуважение и самокритика. Одного без другого не бывает. Я в жизни всегда недовольна собой, потому, наверное, и не вижу поводов для остановки. Мне кажется, что до тех пор, пока я остаюсь самокритичной, я развиваюсь. Когда я остановлюсь и скажу, что все умею и все знаю, тогда... На пенсию выходить, идти к внукам, сидеть дома? А буду ли я интересна им, если остановлюсь? Нет, жизнь не стоит на месте, и человек должен двигаться вперед. Когда приходит новое поколение, ты понимаешь, что оно более энергично, более сильно, более активно… А ты уже прошел часть жизненного пути, добился определенных результатов. Вот тут-то и подстерегает опасность — расслабиться и сказать себе: «Я — имя, я могу, я достиг всего». И вдруг р-раз — появляются новые люди, которые начинают тебя подталкивать к развитию. На самом деле для руководителя это очень хорошо, хочешь не хочешь, а приходится идти в ногу со временем.

«УП»: А есть что-то общее или, наоборот, какие-то отличия, между качествами руководителя, лидера, победителя?

С. З.: Со спортсменом на его результат работает большая команда: тренеры, хореографы, массажисты, психологи — огромное количество людей, которые верят в него и поддерживают. Спортсмен находится будто в коконе, в вакууме, он устремлен к цели и, по большому счету, живет ради нее. Когда мы в спорте, то не думаем, что надо добежать или прыгнуть, чтобы с кем-то договориться, например, насчет рекламы. Нужно просто добежать.

А вот собственники бизнеса мыслят по-другому: не просто «добежать», а еще по дороге не растерять хороших специалистов, нарастить знакомства, договориться с партнерами... Когда ты руководитель, у тебя голова каждый день болит о том, где и как заработать деньги, как не упустить достигнутое, создать привлекательный продукт. У спортсмена вызов один — добиться победы. А у руководителя компании вызовов сотни!

Но если человек думает: «Я хочу открыть бизнес, чтобы быстро заработать денег, иметь 100% прибыли и поскорее разбогатеть» — тогда лучше даже не начинать. С такими мыслями ничего не получится. Потому что, когда ты начинаешь какое-либо дело, заработать много и сразу невозможно. Ты должен идти последовательно, вкладывать, вкладывать и вкладывать, прежде всего, свой труд. Постоянно идти в ногу со временем, знать свой рынок и своих клиентов, модернизировать и реструктуризировать свой бизнес, видеть новые цели. И только через года три-четыре есть шанс потихонечку зарабатывать. «Сразу», «быстро» и «громко» — так не бывает. Бизнес так не работает. А самое главное — это порядочность по отношению к своим партнерам. Если не будешь думать о тех, кто рядом с тобой и с кем придется работать и дальше, ты долго не продержишься. Поэтому, отвечая на заданный вопрос, скажу, что руководитель, лидер, победитель — это разные грани одного человека, который ориентирован на результат.

Когда я училась в бизнес-школе в Швеции, преподаватель привел пример, который мне запомнился: как годами человек создает себе имя, так и имидж бизнеса создается годами. Проходит время, прежде чем из маленького человека вырастает личность, а из бизнес-идеи — известная организация.

«УП»: Правильно ли я понимаю, что в связке «тренер — спортсмен» именно тренер является лидером? Потому что это человек, который приложил огромные усилия для взращивания чемпиона?

С. З.: Тренер — это учитель, ступенька для подъема в профессии. А лидером должен быть сам спортсмен, который выбирает направление и движется по своей тропе к цели. Тренер — это тот, кто идет рядом, как хороший старший товарищ и наставник. Он знает тебя практически как самого себя, но на помосте выступаешь ты, а не он.

Бывает, что спортсмен добивается определенных результатов — и вдруг думает, что он звезда, и тренер ему уже не нужен. Или меняет тренера. На мой взгляд, это глубокое заблуждение. Как правило, сменив тренера, спортсмен скатывается вниз, потому что новый человек не чувствует его изнутри, как чувствовал тот, кто вел его с самого начала.

«УП»: А руководитель компании может выступать тренером для своих сотрудников?

С. З.: Думаю, да. Потому что руководитель не может делать все сам. Это неправильно. Его задача — создать такую атмосферу в коллективе, благодаря которой к нему подтянутся люди, чтобы всем вместе идти к его цели.

«УП»: То есть главное — это элемент доверия при делегировании полномочий?

С. З.: Не столько доверия, сколько хорошего менеджмента. Руководитель должен расставить всех сотрудников на нужные места, чтобы каждый отлично выполнял свою работу на том или ином участке. Выстроить такую систему, чтобы организация работала как часы. Главное, чтобы люди доверяли своему лидеру. Да, когда сталкиваешься с «человеческим фактором», тут все сложно. Очень сложно найти тех людей, которым ты можешь доверять. Особенно в нашей стране.

«УП»: Возвращаясь к спортивной теме: а есть ли что-то общее между построением спортивной команды и созданием эффективного бизнеса? Есть ли какие-то общие правила подбора персонала, по Вашему опыту?

С. З.: Бизнес-команда собирается вокруг лидера. Мои сотрудники знают, что я их никогда не обману. Я всегда говорю: «Ребята, вы должны прекрасно понимать то, что мы единое целое и работаем на один результат. Я — руководитель, вы — моя команда. Если кто-то тоже хочет быть руководителем — пожалуйста, открывайте свое дело, ищите свой путь, включайтесь, рискуйте! Рискуйте своими деньгами, здоровьем, будущим — и работайте! А если не хотите этого делать, то давайте работать вместе». Так же и в спорте. Если выступает команда, то люди с эгоистическими мыслями не станут олимпийскими чемпионами. Даже в индивидуальных видах спорта победа спортсмена — это работа многих людей.

«УП»: А как в работе в команде совмещается конкуренция между ее членами и ориентация на общий результат?

С. З.: Это жизнь, и все мы живые люди, кто-то может выйти в финал, а кто- то нет, кто-то может получить повышение, а кто-то нет. Задача каждого человека — выбрать тот жизненный путь, который ему подходит. Если люди хотят обычной размеренной жизни, просто получать зарплату, вовремя уходить домой, ни за что не отвечать — они имеют на это право. Но лидера такая жизнь не устраивает, он стремится к большему. Люди разные, и это прекрасно. Кто-то предпочитает спокойствие — хорошо. Кто-то активный, мощный, любит рисковать — тоже хорошо.

«УП»: И руководитель всегда должен быть лидером?

С. З. Да, руководитель — это лидер в своей компании. Причем быть лидером не означает запугивать сотрудников, как-то прессовать их. По моему глубокому убеждению, если в коллективе присутствует страх перед руководителем, из такой компании надо уходить, потому что ни о какой эффективности не будет идти и речи. От страха не бывает ничего хорошего. Правда, встречается и обратный перекос: есть такие люди, которые проработали очень долгое время с руководителем, и в какой-то момент начинают считать себя выше его. Уже высокомерно смотрят на того, кто в них поверил, обучил, вложил немало денег в их развитие... Вот это неправильно. Думаю, что с такими людьми надо расставаться.

«УП»: Очень часто руководители встают перед дилеммой, когда принимают решение, что для них более правильно: взрастить свою команду, нанимая людей и развивая из них профессионалов «с нуля» — или брать с рынка готовых, сформировавшихся специалистов. Какого подхода придерживаетесь Вы сами?

С. З.: Дело в том, что в нашей стране это очень сложно. Многие люди еще не понимают, что если в тебя вкладывают, тебя развивают, дают зарабатывать — и вдруг ты разворачиваешься и уходишь, это не будет продолжаться долго. Да, мне как руководителю жаль тратить время — очень много времени и здоровья! — и получать неблагодарность. Но даже не это самое опасное для развития личности и государства. Беда в том, что современные молодые люди не желают работать, а хотят сразу много денег. А так не бывает. Есть закон физики: что в одном месте прибудет, то в другом месте убудет. Если ты хочешь зарабатывать много денег, иди и вкладывай деньги сам. Вкладывай свой труд, свой талант, свое время. Если не хочешь выкладываться, то ничего и не получишь. Это, повторяю, закон физики, его не перехитришь.

Я знаю, что сейчас найти хорошего специалиста очень сложно. К счастью, есть люди, которые не носят розовых очков, будто им кто-то что-то должен, они работают рядом с тобой и растут вместе с тобой, приносят тебе результат. Ценить таких людей должно быть естественно для каждого руководителя.

«УП»: Исходя из каких психологических характеристик Вы формируете свою команду? Какими чертами должен обладать член Вашей команды?

С. З.: Во-первых, понимать и принимать тот факт, что я достаточно взрывной человек и люблю правду. Если меня что-то не устраивает, я говорю об этом прямо. Не люблю, когда крысятничают, назовем это таким откровенно грубым словом. Если отношения честные, тогда все можно исправить, даже если люди где-то серьезно напортачили. За своих сотрудников, честных хороших специалистов, я несу ответственность, я даю им право на ошибку.

Во-вторых, я хочу, чтобы меня уважали и слышали. Прекрасно понимаю, что я не все знаю и умею, мне многому надо учиться, и я всегда к этому готова, искренне благодарю за подсказки. Но я категорически не приемлю, когда человек начинает переходить границы в иерархии и ведет себя по-хамски.

«УП»: А как вы добиваетесь от своей команды результата, который хотите получить? Как вы мотивируете людей?

С. З.: Стараюсь проводить очень много бесед с людьми, чтобы внушить им, что в наше сложное время мы должны быть вместе. Если мы идем вместе и зарабатываем вместе, это будет реально — не просто выживать в Украине, но и развиваться, жить интересной и насыщенной профессиональной жизнью, иметь возможность состояться как личности. Но если кто-то делает иной выбор и уходит, то пусть идет по своей собственной дороге. Возврата не будет, в одну реку дважды не входят.

«УП»: Как часто Вы проводите со своей командой подобные беседы? У Вас для них есть какая-либо периодичность?

С. З.: Раз в месяц. Мы собираемся вместе с тренерами спортивных школ, и я стараюсь говорить откровенно о том, что происходит сейчас и каковы перспективы работы и жизни. Я сама прошла через очень большие трудности, и очень хочу, чтобы мои люди не совершили непоправимых ошибок. Молодежи нужно многое объяснять. Как я уже говорила, сейчас никто не хочет работать, все хотят сразу стать звездами и получать большие деньги. Проблема в том, что люди не желают понять: и в спорте, и в бизнесе есть не только победы, но и поражения. В целом, поражения — это всего лишь один из этапов жизни. За поражением возможна победа, за победой — поражение. Но поскольку молодые люди еще не понимают, что в жизни не все проходит гладко и прекрасно, что яблочный сад не цветет круглый год, мы имеем проблемы с кадрами в бизнесе, мы имеем серьезные проблемы в обществе. Вот почему я так ценю сотрудников, которые проходят трудности вместе со мной.

«УП»: То, что лидер берет на себя ответственность, — это пример для команды, как нужно с достоинством принимать вызов...

С. З.: В любом случае руководитель должен быть всегда готов к удару. В своей компании он отвечает за все. И если случился провал, нет денег на зарплату — что ж, вынимаешь их из своего кармана и платишь, чтобы спасти компанию. Кризисы помогают руководителю стать еще сильнее. Во всяком случае, те удары, которые приходилось выдерживать мне, меня закалили. Я считаю, что человеку нужны испытания. Если ты выдерживаешь удар, ты становишься очень сильным человеком, и тебе не страшно ничего. Главное, чего следует избегать — провокаций и предательства. Но это уже зависит от того, как лидер формирует команду, куда он ее ведет. Всегда появляются «звоночки», свидетельствующие о непорядочности сотрудников, и руководителю их нужно научиться замечать. С людьми, которые могут предать, следует расставаться.

«УП»: А какие вызовы стимулируют Вас трудиться, бороться, отстаивать свои позиции, стремиться к своим целям?

С. З.: Человек, который создает свой бизнес, должен идти до конца. Я считаю, что моя работа, школа, которую я создала, — это мой двигатель, который дает мне стимул к жизни, не дает опускать руки. Я не гонюсь за миллионами, мне не нужна десятая машина или сотый предмет роскоши. Слава Богу, я радуюсь восходу и закату солнца, у меня прекрасная семья, но для меня моя работа — это символ жизни. Безусловно, мне хочется быть привлекательной и красивой женщиной, общаться с людьми, которые мне интересны, жить в уютном доме. Я не представляю себя бабушкой в домашних тапках на кухне с пирожками. Я хочу заниматься своим любимым делом. Если вы активный деловой человек, особенно женщина, — а женщины всегда намного сильнее, чем мужчины, — то остановиться на полпути будет отчасти поражением.

«УП»: А какие особенности работы со спортивной командой Вы бы рекомендовали перенести руководителям в бизнес-среду?

С. З.: Вообще-то это очень разные вещи, поскольку первое, о чем думает тренер, — это чтобы спортсмен не получил травмы. Для спортивной команды гимнастов главное — подготовиться к выходу на помост. Условно говоря, чтобы команда пришла к выступлению без травм и прошла без травм, выступила достойно. Что касается бизнеса, то руководителю не нужно 24 часа в сутки думать о том, чтобы его сотрудники прошли рабочий процесс без травм, и это облегчает его жизнь. (Улыбается.)

«УП»: А психологические травмы не в счет?

С. З. Психологическую травму получить в жизни может каждый — спортсмен и не спортсмен, на работе и не на работе. Это зависит не от руководителя, а от некоего «психологического иммунитета» самого человека. Если кто-то постоянно ноет, что ему плохо, то хорошо ему не будет нигде и никогда, пока он из этого состояния не выйдет. Есть же психологи, пускай идет и лечится. Такая работа над собой может стать залогом сохранения места в команде, но это не значит, что ответственность за психическое здоровье сотрудника — это забота руководителя.

«УП»: Стелла Георгиевна, вернемся к вопросу o работе руководителя с членами своей команды. По каким признакам можно понять, что тот или иной сотрудник размышляет об уходе? И нужно ли руководителю как-то бороться и удерживать такого человека?

С. З.: Если это хороший специалист, то можно побороться, но... Если сотрудник уже поставил для себя какую-то новую цель в жизни, поможет ли это? Видно же, что у человека снижается работоспособность, он уже «не здесь»... Зачем? Лично я с такими людьми стараюсь быстро расстаться. Незаменимых нет. Если человек принял решение уйти, если последние полмесяца он занят только тем, что сидит в интернете и ищет себе другую работу, если он готов получать на тридцать копеек больше, не думая о том, что может быть завтра... Где гарантия, что через полгода ему не скажут на том новом месте «извини, до свидания», и он останется безработным? Но это его ответственность за свою жизнь. Если человек ушел, то ко мне он вернуться уже не сможет.

«УП»: Сейчас в сфере управления персоналом очень много компаний делают акцент именно на удержании своих сотрудников. Ведь в их развитие были вложены средства...

С. З.: Если человек уже не видит себя в компании, зачем? Он больше не будет эффективным. Удерживает только интерес к работе. Нужно, чтобы команда работала с удовольствием — это и есть мастерство руководителя. Чтобы люди «горели» своим любимым делом, работали на результат.

«УП»: А как лидеру подойти к разговору с членом команды, если расставание неизбежно? Как сохранить взаимное уважение, если пути расходятся? К сожалению, нередко увольнение проходит очень агрессивно с обеих сторон...

С. З.: А зачем ругаться? Какой смысл? Ушел — и ушел. Если люди не хотят работать здесь, почему должна быть агрессия? Да, можно в процессе работы покричать друг на друга, из-за чего-то даже, как говорится, «психануть» — это бывает со всеми. У меня тоже бывали эмоциональные моменты, когда разговаривала с определенными людьми… Все поправимо, если есть взаимоуважение, желание добиться цели в команде. Если же такой цели нет, то нужно просто быть взрослым человеком и идти туда, где тебе интересно.

«УП»: А коронавирусная эпидемия как-то изменила парадигму Вашей работы? Насколько эта проблема отразилась на Вашей команде? Не повысился ли уровень стресса? И если повысился, то как Вы боретесь со стрессовым состоянием?

Каждый человек должен знать простую истину: чем меньше у него агрессии, тем крепче его иммунная система. Мы приходим на работу, чтобы идти к цели. Для этого мы должны быть в отличной форме. В спортивной команде люди каждый день выкладываются на тренировке. Спортивный психолог настраивает их на результат, это нужно для победы. Если же говорить о бизнесе, то каждый взрослый здравомыслящий человек должен уметь держать себя в руках. Если у него проблемы дома или какие-то панические атаки, один раз можно понять. Но если нытье входит в систему, тогда страдают люди, которые работают рядом, и компания катится вниз.

Что касается карантина, то он, наверное, просто вскрыл психологические проблемы, которые были у людей. Конечно, очень плохо, что многие болеют и умирают. Но мы начали ценить важные вещи, о которых раньше не задумывались. Еще недавно все ходили в рестораны, ездили на отдых, работали в офисах — а сейчас огромное количество безработных, некоторые отрасли «легли», и неизвестно что будет впереди.

Реальные герои страны — те руководители, которые стараются максимально сохранить бизнес и, несмотря ни на что, выплачивают сотрудникам зарплату. Глубину проблемы проиллюстрирую разговором с моей знакомой, она ресторатор. Один из ее поваров попросил выплачивать ему зарплату не в конце месяца, а каждый день. Объяснял это так: «Я работал в одном ресторане месяц, меня уволили, зарплату не выплатили. Во втором — то же самое. Я без денег работать больше не могу, все мои ресурсы закончились». Люди стали бояться, что практика невыплаты зарплаты станет еще хуже, чем в 1990-х. А многих даже не оформляют на работу. Представьте, в каком обществе и в какое время мы живем... У людей, наконец, происходит переоценка ценностей.

Кроме того, если говорить о западных странах, то там есть государственная поддержка бизнеса, есть кассы взаимопомощи, помощь профсоюзов. В нашей стране, к сожалению, никакой поддержки нет, за исключением отдельных программ службы занятости. Вспоминаю, что когда я была год безработной в Швеции, пока не подтвердился мой спортивный диплом, то получала 80% от средней зарплаты через так называемую А-кассу. Я могла спокойно жить, изучала язык, пошла на бизнес-курсы...

«УП»: Стелла Георгиевна, а как вообще произошел ваш переход от спортивной карьеры к роли собственника бизнеса?

С. З.: Каждый спортсмен понимает, что его карьера рано или поздно закончится. Когда ты в спорте, вокруг тебя находятся люди, которые тебя ведут, и у тебя только одна цель — выиграть те или иные соревнования. Когда же спортивная жизнь заканчивается, многие спортсмены не знают, чем заниматься дальше. Я сразу поняла: необходима перезагрузка мышления. Полная перезагрузка — от режима дня до мировоззрения. Это мне очень помогло. Я не боялась никакой работы, никаких трудностей, хваталась за все, что давало возможность выжить и достичь цели. Новой цели в другой жизни.

«УП»: Как и в бизнесе: если ты потерял свое детище, нужно начинать «с нуля»...

С. З.: Совершенно верно. И у спортсмена, закончившего свою карьеру в спорте, и у бизнесмена, который обанкротился и вынужден начинать все сначала, происходит переосмысление мировоззрения и определение новой цели. Человек должен оценить, что он делал неправильно, что нужно делать сейчас, что изменить. И если он может измениться, то становится сильнее.

«УП»: Подводим итог нашей замечательной беседы. Итак, сейчас лучшим доказательством того, что лидер заботится о своей команде, доверяет людям, уважает их — это в первую очередь своевременная выплата заработной платы?

С. З.: Да, совершенно верно. И сотрудники должны очень ценить такого лидера. Очень-очень ценить!

«УП»: Стелла Георгиевна, большое Вам спасибо за интервью! Искренне желаю Вашей команде и Вам лично пережить карантин с наименьшими потерями, чтобы мы могли и впредь наслаждаться прекрасными спортивными соревнованиями, которыми славится Ваш бренд!

Справка Стелла Захарова — советская и украинская спортивная гимнастка, олимпийская чемпионка (1980). Заслуженный мастер спорта СССР (1980). В 1981 году стала абсолютной чемпионкой мира в своем виде спорта. Президент украинской Федерации гимнастики (с 2004 года). Первая женщина-гимнаст, которая включила в свои вольные упражнения три двойных обратных прыжка кувырком. После завершения спортивной карьеры работала судьей на соревнованиях. С 1989-го по 1997 год — тренер частной спортивной школы в Швеции. В настоящее время руководит сетью школ олимпийского резерва по спортивной гимнастике. Кубок Стеллы Захаровой, проводимый под эгидой Международной федерации гимнастики, ежегодно собирает в Украине сильнейших спортивных гимнастов мира.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание