Все больше западных компаний выходят на украинский рынок и предлагают нам свои методы и способы ведения бизнеса, в том числе управления персоналом. Особенностям работы с нашими соотечественниками была посвящена беседа с Йоостом Леефлангом, генеральным директором компании ООО «Филипс Украина».

Журнал «Генеральный Dиректор»: Господин Леефланг, какова кадровая политика вашей компании с точки зрения национального состава?

Йоост Леефланг: В нашей компании только один иностранец — это я. Считаю, что нет необходимости везти сюда сотрудников из Голландии, потому что и в Украине есть талантливые люди, которые способны хорошо работать. Это принцип политики компании в области управления человеческими ресурсами.

Вначале во главе бизнеса мы ставим своего человека из центрального офиса. Затем, по мере роста и укрепления бизнеса, оптимизации его структуры, мы воспитываем «местного» преемника, который впоследствии занимает место гендиректора.

Очень важно, чтобы топ-менеджером был человек из той страны, в которой работает бизнес. И одна из основных моих задач — найти и подготовить такого преемника.

ГD: В одном из интервью вы говорили, что заниматься бизнесом в Украине довольно легко и что с так называемым «человеческим фактором» у нас проблем нет. Расскажите об этом подробнее.

Й. Л.: Да, я считаю, что проблем в целом нет. При помощи соответствующих тренингов ваши соотечественники способны овладеть всеми необходимыми для работы в транснациональной компании навыками.

Но основная ошибка ваших людей в том, что, приходя в компанию, они надеются, как минимум, через полгода стать большими начальниками. Однако зачастую их ожидания не совпадают с их возможностями, тем более — с интересами компании.

Нередко к нам приходят устраиваться на работу люди, которые, судя по их резюме, успели поработать и менеджерами по продажам, и гендиректорами… А когда начнешь выяснять, что же конкретно они делали, оказывается, что их функции не соответствовали их должности. Поэтому важно, чтобы человек, претендующий на ту или иную должность, мог рассказать, каких конкретно результатов он достиг на предыдущем месте работы, какими методами или с помощью каких инструментов.

По возможности нужно ознакомить украинских сотрудников с тем, как работают на таких же позициях люди в других странах. Это поможет уяснить, какие функции необходимо выполнять на определенных должностях и какие качества в себе культивировать, а также, что немаловажно, увидеть прогресс, развитие в менеджменте. Ведь здесь, в Украине, все только начинается, и в одно мгновение бизнес по правилам не построить. На это нужны годы и серьезные усилия.

В нашей компании мы постоянно устраиваем стажировки, для того чтобы люди обменивались опытом, обсуждали проблемы, существующие у них в компаниях, — как в Украине, так и, например, в Голландии. И мы заметили, что, возвращаясь после стажировок, сотрудники довольно быстро и эффективно внедряют полученные знания. Кроме того, их потенциал и мотивация к работе возрастают.

ГD: Как бы вы охарактеризовали стратегию управления персоналом в вашей компании? Каковы ее составляющие и как она соизмеряется с общей стратегией?

Й. Л.: Стратегию управления персоналом я бы представил в виде пирамиды. Первый уровень, самый нижний, — это наем нужных людей, хороших специалистов. Следующий — их обучение, с тем чтобы они могли руководить какими-то процессами в компании. И только потом они выходят на третий, самый высокий уровень — уровень управления другими людьми. Этот подход свойственен именно для Украины, потому что, как я сказал ранее, здесь еще не отлажены бизнес-процессы, и сам бизнес только начинает строиться по правилам.

К примеру, стратегия нашей компании изменилась полтора года назад, с ростом цен. А если меняется стратегия компании в целом, то меняются и стратегии представительств и дочерних компаний Philips во всех странах. Естественно, это отражается и на персонале. 

К примеру, с расширением линейки продаж (за счет медицинского оборудования) компании понадобились новые департаменты, а значит, и специалисты, уровень которых должен соответствовать требованиям рынка медицинского оборудования.

В компании существует корпоративный кодекс, единый для всех ее подразделений по всему миру, в том числе и для компании «Филипс Украина». Но в то же время есть страницы с директивами для каждой отдельной страны, в том числе и для Украины. Это внутренние документы.

ГD: А внутрикорпоративные правила вы привносите извне или подстраиваетесь под местные условия и способы ведения бизнеса?

Й. Л.: Я строю бизнес, исходя из условий и требований этой страны, стараюсь максимально адаптировать его для украинских реалий. Но, с другой стороны, принципиальной разницы между нашими странами нет. Единственное отличие — это то, как руководитель управляет компанией. Важно знать, как люди общаются между собой, как договариваются, и принимать это во внимание.

Для того чтобы эффективно управлять людьми, я думаю, нужно:

1. Определить, что человек умеет делать лучше всего, в чем он особенно хорош, иначе говоря, в чем заключается его основной плюс.
2. Наделить сотрудника ответственностью и определенными полномочиями. Доверяйте людям! Ведь если контролировать везде и во всем, человек будет постоянно волноваться и не сможет выстроить правильную стратегию управления, полностью себя реализовать.
3. Предоставить сотрудникам определенную свободу действий: только тогда они смогут развиваться и достигать хороших результатов.

ГD: Как охарактеризовать потенциал и обучаемость украинцев по сравнению с другими нациями? Вы можете рассказать, в чем заключаются их сильные и слабые стороны?

Й. Л.: В целом образование украинцев на довольно высоком уровне, они учатся намного быстрее, чем, например, работники из азиатских стран. Я бы даже сказал, что у вас наблюдается стремление к новым знаниям.

Но все равно без опыта работы не обойтись. Теория — ничто без подкрепленной опытом практики, поэтому я отдаю предпочтение людям с опытом, это основное для специалиста. Все остальное напрямую зависит от руководителя. Если он устанавливает дисциплину в своем офисе криком, то ни к чему хорошему такое управление не приведет. Эффективность компании и каждого работника в таком случае будет очень низкой. А если руководитель четко объясняет сотрудникам их задачи и обязанности, у них появляется желание работать и, соответственно, приносить пользу компании.

ГD: Для того чтобы найти «нужных» людей, необходимо заинтересовать их. Как вы относитесь к рейтингам работодателей, которые проводятся в Украине? Нужны ли они и в чем их привлекательность для компаний-участниц?

Й. Л.: При помощи хороших рейтингов можно привлечь хороших сотрудников: чем выше рейтинг компании, тем легче найти нужного специалиста. Но следует помнить, что мы работаем на компанию и для компании, а не для рейтинга. Именно таким принципом я и руководствуюсь. Если в Украине появятся независимые рейтинги, наша компания примет в них участие, но платить за позиции мы не будем, как не будем делать рейтинги в угоду себе и использовать их в качестве маркетингового инструмента.

ГD: Господин Леефланг, вы хороший руководитель?

Й. Л.: Провокационный вопрос (смеется). Мы проводили у себя в компании что-то вроде эксперимента-исследования. Сотрудникам были розданы анкеты, в которых они высказывали свое мнение о руководстве. Конечно же, я волновался, ожидая результатов, но они оказались хорошими. Поэтому моя цель — работать единой командой, понимать и уважать своих сотрудников — на данный момент достигнута.

И еще одно… Я не думаю о проблемах работы с персоналом — я думаю о его возможностях и качествах. К примеру, по сравнению с голландцами, которые говорят «да», но потом начинают возражать «но, но и но…», и с которыми найти общий язык очень трудно, ваши соотечественники очень исполнительные.

Если вы руководитель, если вы собственник бизнеса, то можно сказать, что вы уже умеете управлять людьми. Я ничем не лучше вас. Основное условие успешности бизнеса в целом (думаю, я не открою секрет) — поставить человека именно на то место, где он будет максимально полезным и эффективным. И еще важно прислушиваться к мнению своих сотрудников, узнавать, что им нравится, а что нет, что они могут, а чего не могут. Желания и цели генерального менеджера и любого сотрудника должны совпадать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»