Что нужно сделать, чтобы бизнес тихо и незаметно существовал безо всякой надежды на рост? Как «порадовать» рынок скромными показателями и отсутствием каких-либо конкурентных преимуществ? Все очень просто: ни в коем случае не нужно управлять бизнес-процессами (ведь они постоянно меняются, их невозможно отследить!), участниками, а главное — результатом. Не планировать, не контролировать этапы работы, не ставить задачи, не следить за ходом и качеством их выполнения…

Проект — естественная форма организации нашей жизни: получить образование, сделать карьеру, провести отпуск, создать семью — эти задачи можно рассматривать как отдельные проекты… В жизни организации тоже все проектируется: от разработки корпоративного стиля до выведения бренда на мировой рынок.

«Парадная амуниция» смелых новшеств бизнесу хорошо известна, но какова их эффективность? Появились совершенные маркетинговые технологии — прекрасно, но каков их КПД для моей организации?

Предлагаются новые управленческие решения — хорошо, но кто даст гарантию, что они подходят для нас? Project Management (РМ), или управление проектом, — это искусство руководить и координировать человеческие и материальные ресурсы при выполнении определенной задачи.

Суть проектного менеджмента заключается в том, чтобы оптимизировать работу компании, — получить максимум отдачи при минимуме затрат. Чем больше и масштабнее проекты, тем динамичнее развивается компания. И управлять человеческими ресурсами, отбирать, а главное — развивать и совершенствовать сотрудников тоже гораздо легче, если относиться к этим задачам как к отдельным проектам.

Проект — это четко структурированная единица организации деятельности людей. Для достижения успеха нужно знать формулу или алгоритм реализации проектов.

Первый шаг. Определим преимущества, которые дает проектная форма ведения бизнеса:

1. Проект — более эффективная единица разработки стратегии.
2. Проектирование делает возможным реализацию нескольких идей одновременно, при этом благодаря эффективному распределению ролевых обязанностей каждый сотрудник выполняет свою задачу наиболее конструктивно.
3. Проект управляем на любой стадии его реализации.
4. Проектная форма ведения бизнеса позволяет решать производственные конфликты быстро и безболезненно.
5. РМ формирует менеджеров нового типа — руководителей проектов.

Рассмотрим каждое из этих преимуществ более подробно.

Преимущество 1. В любом деле профессионал предложит двигаться к намеченной цели поэтапно, ставя четкие задачи и фиксируя промежуточные результаты; при этом «бесформенная идея» превращается в обозримый и выполнимый комплекс задач. Успех и процветание — результат реализации хорошо структурированных и подготовленных проектов.

Для руководителя организации важно, что РМ обеспечивает четкую работу командного пункта: всегда можно сверить важные показатели, вовремя увидеть помехи, сбалансировать ресурсы, скорректировать продвижение к цели.

HR-директор может подбирать персонал в соответствии с четкими критериями, опираясь на конкретные требования.

Преимущество 2. Многочисленные идеи и инициативы по развитию компании, оформленные в качестве отдельных проектов, можно реализовывать одновременно. При этом исключается сверхзагруженность одних и «ничегонеделание» других участников, часто оправданные лишь должностными полномочиями. Должностные инструкции в компаниях, тяготеющих к традиционной иерархической структуре, редко отличаются объемом и деталями. Да и можно ли все прописать в этих инструкциях? Проектное управление подразумевает четкое распределение обязанностей среди членов проектной группы, с учетом их профессиональных и личностных качеств.

Например, менеджер, в привычном понимании, является управленцем и организатором, в традиционной компании это должность среднего уровня. Она задает жесткие рамки «права–обязанности», ограничивая поле деятельности и не позволяя работать с полной отдачей. Радикальное отличие проектного менеджмента состоит в том, что должностей как таковых в проекте нет, зато есть роли для каждого участника. Проектная форма организации работ требует, чтобы каждый участник максимально эффективно исполнял свою роль на каждом этапе.

Менеджер или руководитель проекта — это сотрудник, выбранный для организации и управления проектом, а не некое «должностное лицо». Роль дает силу, размах, возможность проявить себя.

Кому и какая роль подойдет, решает HR-директор. Каждый участник проходит пробы: благодаря тщательному отбору в проекте работают только самые подходящие кандидаты. Грамотно сформированная команда значительно результативнее и более творческая, чем группа стандартно (традиционно) подобранных должностных лиц, действующих по инструкции.

Преимущество 3. Весь жизненный цикл проекта управляем с момента возникновения идеи и до получения результатов. Это возможно благодаря строгой системе поэтапной отчетности, которая определяет сроки для сверки и контроля промежуточных результатов на пути к главной цели.

Руководитель может вовремя скорректировать любой процесс, а эйчар — точно оценить, насколько успешно каждый участник исполняет свою роль.

Преимущество 4. В проекте легче разрешать межфункциональные и личностные конфликты, потому что команда, направленная на достижение общих целей, работает качественно иначе.

Преимущество 5. РМ формирует менеджеров нового типа — руководителей проектов. И это не просто очередной «модный» термин. Руководителю проекта требуются хорошо развитые умения и навыки: устойчивость к стрессовым ситуациям, способность работать с ограниченными ресурсами в жестких временных рамках, «объемное» видение ситуации (с учетом поставленной цели и меняющихся требований куратора), умение соотносить цели проекта с общей стратегией развития компании. Менеджер нового типа должен организовать проект, обеспечить его реализацию, а значит — принимать множество сбалансированных, оптимальных управленческих решений.

HR-директор получает «готовых профессионалов» для реализации следующих проектов, что во многом компенсирует затраченные усилия и ресурсы. Участие в реализации сложного проекта — это лучший учебный класс и тренажер для развития работников.

Рассмотренные преимущества — важные составляющие формулы эффективного проектного менеджмента, но далеко не все слагаемые успеха.

Второй шаг. Определите возможности проектного менеджмента именно для вашей компании. Управление проектами, формальное и неформальное, существует практически в каждой организации. Формальное управление осуществляется тогда, когда имеются все необходимые документы, обозначены процедуры, сотрудники знают, что нужно делать. Неформальное управление — когда все процессы основаны «на словах» — на договоренностях, традициях и привычках.

С ростом компании и усложнением стоящих перед ней задач неформальные договоренности перестают «работать», поэтому необходимо переходить от неформального управления к формальному. Проекты представляют собой очень эффективный способ такого перехода: как стратегическая единица развития компании они требуют планомерного подхода, тем более что в корпоративном варианте выполняются преимущественно в рамках принятого Стандарта управления проектом.

С точки зрения международных стандартов корпоративное управление проектами — это соблюдение в компании единых правил, согласно которым все они инициируются, планируются, развиваются, контролируются и завершаются. Но на практике проектами часто занимаются менеджеры, пришедшие из разных организаций со своим специфическим опытом. В различных компаниях по-разному называют одни и те же документы и процессы, поэтому во избежание проблем стоит выработать для всех сотрудников единый «язык»:

• сформулировать общий глоссарий терминов и понятий по управлению проектом;
• принять единые правила для всех процессов проектного управления (начиная с определения порядка, состава и ролей участников и заканчивая системой документации);
• построить общую для всех проектов методологию (в которой едины не только процессы, но и программные продукты).

Третий шаг. Подберите команду. Правильно подобранная HR-директором проектная команда гарантированно достигнет намеченных результатов, выполнит весь необходимый объем работ и при этом не выйдет за установленный лимит стоимости и времени. Как собрать такую команду? Кого искать и на какие позиции?

Основные действующие лица: куратор проекта, менеджер, исполнитель (или участник). Какими компетенциями должен обладать каждый из них?

Определим понятие «компетенция» как готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать поведение, ожидаемое от него компанией.

Уровень развития компетенции можно оценить при приеме человека на работу и в рамках проведения периодических аттестаций. Понятно, что менеджер проекта и рядовые участники должны обладать разными наборами компетенций.

Основные требования к менеджеру проекта:

• умение организовать команду;
• умение мотивировать участников;
• умение управлять исполнением проекта;
• личная организованность.

«Обыкновенный» менеджер (в организации традиционного типа) охарактеризует свою работу так: обеспечить выполнение поставленной руководителем задачи. При этом если работа не сделана, он часто использует наивную отговорку: в этом виноваты другие. Но управлять деятельностью на основе проекта — значит реализовать его с максимальной эффективностью в заданных условиях. Поэтому менеджер проекта должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств (зачастую не просто ограниченных, а дефицитных) и в соответствии с поставленным заданием. Эти три параметра — время, бюджет и качество — находятся под постоянным вниманием куратора проекта.

Основные требования к участнику проекта:

• развитые коммуникативные навыки (умение воспринимать задание, давать обратную связь, отчитываться за выполненную работу);
• личная организованность;
• умение работать в команде;
• творческий и инновационный подход к решению поставленных задач.

Куратор проекта (или спонсор) принимает ключевые решения по всем стратегическим вопросам и несет полную ответственность за организацию и управление.

Менеджер проекта и куратор, казалось бы, похожие позиции. Две персоны, дублирующие функции, двойной расход — может ли компания себе это позволить?

По принципу совмещения всех управленческих обязанностей в одном лице построен весь средний и малый бизнес — генеральный директор, как правило, работает и менеджером, и куратором своего дела — проекта… Именно работает как наемный сотрудник, а не управляет собственной компанией. Потому-то и ковыляет малый бизнес на одной ноге: начальник и думает, и деньги на то, что придумал, дает, и за все отвечает… При первой же реальной «яме» на пути развития бизнеса требования к уровню цели тут же снижаются — не до развития, выжить бы…

Чтобы предотвратить такое «раздвоение личности» руководителя, когда он и «великий кормчий» и «среднее звено», в больших проектах роли куратора и менеджера проекта разводят, назначают разных людей.

Конечно, добиться полного отстранения куратора от решения оперативных вопросов на практике непросто: в сложных ситуациях ему придется вмешиваться в действия по реализации проекта, но это вмешательство должно быть «по существу».

Отсюда и важнейшие требования к куратору:

• умение быстро схватывать суть проблемы;
• отыскивать причины возникновения проблем;
• разрешать («разруливать») конфликтные ситуации.

Соответственно, HR-директор должен разбираться в обязанностях, зонах ответственности и во всех хитросплетениях взаимоотношений участников проекта. Ему предоставляют все профили ресурсов и ожидают от него грамотного подбора необходимых кандидатур.

Четвертый шаг. Обеспечьте нормальную работу. Как и любое нововведение, внедрение в управленческую практику проектного менеджмента без проблем не обходится. При этом могут возникать различные конфликты — межуровневые, функциональные, межличностные и т. д. Уже сформировалась даже отдельная дисциплина — проектная конфликтология.

Управление проектом — это, прежде всего, искусство руководства и координации человеческих, финансовых и материальных ресурсов.

Можно иметь в организации описанные процедуры, знать, кто и что должен делать, но если отношения между сотрудниками не складываются, а корпоративный дух — только мечта, то на успех рассчитывать не приходится. Конфликтных моментов может возникнуть множество, например:

• Между менеджером проекта и его куратором. Симптом — хроническое взаимонепонимание. Диагноз — низкий уровень развития соответствующих компетенций у менеджера проекта. Хотя иногда бывают ситуации, когда именно куратор не определился со своими желаниями, не поставил четких целей, потому и менеджеру непонятно, что же с него спрашивают. Для таких сложных случаев существуют специальные формы обучения — менеджера можно научить управлять ожиданиями куратора.
  
  
• Между менеджером проекта и функциональным руководителем. Симптом — результаты деятельности резко отличаются от намеченных целей. Диагноз — низкая квалификация исполнителей. Причины — обычно не хватает ресурсов, привлекаются неопытные сотрудники. Что делать: искать таланты либо учить уже имеющихся членов проектной группы.
  
  
• Между менеджером проекта и участником. Симптом — работа стоит на месте. Диагноз — нехватка знаний и навыков либо у одного, либо у другого коллеги. Причина — менеджер ставит задачу, а участник не знает, как ее нужно выполнять, либо менеджер ставит задачу, определяя в силу своей некомпетентности нереальные сроки и бюджеты. Что делать: искать замену некомпетентному специалисту (либо учить).

Обучение сотрудников может стать самым продуктивным вариантом разрешения любой конфликтной ситуации.

Пятый шаг. Обучите сотрудников. Главное — правильно определить, кого и чему учить. Обучать персонал основам и нюансам Project Management следует в целевых группах:

• Кураторы проектов — это люди, отвечающие за стратегию проекта перед генеральным директором или перед акционерами. Их необходимо обучать мониторингу исполнения и организации контроля.
• Менеджеры проектов — «толкают» проекты к заветной цели. Их обучают планированию, исполнению и организации контроля.
• Участники проектов — те, кто выполняет проектные задания. Их обучают общему пониманию проектного подхода, эффективному выполнению заданий и способам установления обратной связи.

Далее эйчар определяет, кто и где будет обучать проектному менеджменту каждую группу. Это может составить отдельную проблему: управление проектами — явление относительно новое в отечественном бизнесе, и специалистов в этой области еще явно недостаточно. Компаний, предлагающих обучение управлению проектом, на рынке довольно много, можно выделить несколько их типов:

• Первый тип базируется преимущественно на международных стандартах в области управления проектами (на основе стандарта Института управления проектом — PMI). Программа обучения сфокусирована на западных примерах проектного управления, никак не связанных с постсоветскими реалиями. От слушателя ожидается, что он вернется в свою компанию и самостоятельно адаптирует полученные знания к требованиям рабочей среды. Часто после такого обучения вооруженный новыми терминами сотрудник начинает доказывать руководству, что западный подход лучше и «там все правильно». Исход известен: конфликт и увольнение, зря потраченные средства и не выполненные в срок проекты.
  
  
• Второй тип также основывается на стандартах PMI, но апеллирует к отечественным примерам. Плохо то, что не всегда эти примеры относятся к нужной отрасли. А значит, и применить, пусть даже очень полезные навыки, в собственной практике не получится.
  
  
• Третий тип предусматривает изучение применения международных стандартов в области управления проектами на примерах проектов конкретной компании заказчика. То есть все проекты рассматриваются не с точки зрения «может быть и такое», а в непосредственном соприкосновении с повседневной деятельностью организации. Участники программы заявляют в рамках обучения желаемый проект, и далее на занятиях рассматривают конкретные действия по его реализации (как организовать, как спланировать, как регулировать и т. д.).

Для тех компаний, которые собираются обосноваться на передовых позициях, активно применять новые знания в своей деятельности и, самое главное — получить желаемый практический результат, предпочтительнее третий тип обучения. Он гарантирует хорошую практику и параллельно — получение качественных бизнес-консультаций.

Шестой шаг. Оптимизируйте процесс внедрения PM. В этом поможет — помимо обучения сотрудников — установка соответствующего программного обеспечения.

В рамках управления проектами применяется множество программных продуктов, например:

• Excel — стандартная программа пакета Microsoft Office, пользуясь которой можно подготовить план проекта;
• MS Project — не очень сложный инструмент для управления небольшими проектами;
• Primver и др. сложные специализированные программные продукты для управления большими проектами.

С чего лучше начать обучение новичков? Наша рекомендация — с профессионального овладения возможностями Excel. Эта программа позволяет создать эффективный инструмент календарно-ресурсного планирования для всех участников проекта; без умения разрабатывать такие планы переход на более сложный уровень невозможен, иначе будет только простая автоматизация процесса.

Следует понимать, что программное обеспечение — это всего лишь технологические ресурсы, помогающие всем участникам проекта находиться в единой системе координат, согласовывать свои действия, иметь четкое представление о том, на каком этапе реализации находится проект, и помнить о цели, к которой они движутся.

РМ развивается у нас пока что несколько лет, но уже успел зарекомендовать себя с лучшей стороны. Мы постарались обозначить основные ориентиры на карте освоения проектного менеджмента. Убедиться в эффективности нового управленческого подхода можно только на практике.

Все-таки главное в проектном менеджменте, как и вообще в бизнесе, — люди!

P. S. Редакция журнала «Менеджер по персоналу»
благодарит Центр развития «8 Линия»
ТМ Core Business School за помощь в подготовке статьи.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»