Консалтинг. Стоит ли овчинка выделки?

Консалтинг вошел в жизнь украинского бизнеса сравнительно недавно, но уже успел обрасти множеством мифов. Компании пользуются услугами консультационных фирм, не имея ответов на самые важные вопросы: каким бывает консалтинг? в чем преимущества использования внешних консультантов в бизнесе? когда это целесообразнее всего делать?

Мифы о консалтинге

Коммерческие предприятия Украины имеют сходные (внутренние и внешние) проблемы развития, одним из способов решения которых и является консалтинг. Со стороны внешних консультантов он способен помочь собственникам и управленческому персоналу предприятия в анализе и решении проблем функционирования и развития компании через консалтинговые проекты, которые включают в себя диагностику, планирование действий и выработку решений, а также внедрение и сопровождение «пилотного» проекта, мониторинг эффективности его реализации.

В сфере консалтинга можно условно выделить несколько групп услуг: маркетинговый, финансовый и управленческий консалтинг. Последний подразделяется на операционный и HR.

Каждый руководитель согласится с тем, что эффективному достижению целей компании максимально способствует правильно налаженное управление. Потребность в управленческом консалтинге возникает в случае предполагаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов деятельности (включая кризисные ситуации), неясности перспектив дальнейшей работы. Управленческое консультирование создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования всех бизнес-процессов предприятия.

Несмотря на общедоступность консалтинговых услуг, в среде собственников и директоров предприятий сложилось множество мифов относительно целесообразности приглашения сторонних специалистов. Назовем некоторые из них…

Миф 1: консультантов следует приглашать только на «больные» предприятия

На самом деле, консалтинговые консультанты нужны и стабильно работающим компаниям для повышения конкурентоспособности и получения профессиональной помощи при внедрении инноваций в области управления. В случае же необходимости консультант сможет переориентировать вашу деятельность на более перспективные и выгодные условия ведения бизнеса.

Миф 2: консалтинг необходим для «лечения» компании в критической ситуации

Поздно тушить пожар, когда дом уже сгорел. Консультантов необходимо приглашать даже в том случае, если отсутствуют видимые предпосылки кризиса. Советы касательно потенциальных возможностей повышения конкурентоспособности вашей компании никогда не будут лишними.

Миф 3: проблемы можно решить самостоятельно, главное — понять их источник

Не пытайтесь сами устанавливать причину «головной боли» организации. Человеку со стороны легче определить, из-за чего поставленные цели не были достигнуты, и показать ориентиры, определяющие успех.

«Вылечить» компанию — весьма сложная задача. Самое важное в этом процессе — чтобы, во-первых, собственник осознавал необходимость внешней помощи, во-вторых, чтобы он был настроен на взаимную долгосрочную работу и понимал, что результат достигается не мгновенно.

Сколько? Как? Когда?

Прежде чем принять решение пригласить консультантов, собственники компании хотят четко представлять, в каких ситуациях целесообразно прибегать к их услугам, а в каких можно и сэкономить, а также в течение какого времени и насколько окупятся инвестиции, вложенные ими в консалтинг.

Консультации по вопросам управления персоналом актуальны на всех этапах развития компании — особенно в период бурного роста и зрелости. Ведь быстрое развитие организации приводит к резкому увеличению численности сотрудников и требует серьезных изменений в кадровой политике.

На этапе же зрелости предприятию необходим более детальный подход к управлению персоналом, чтобы повысить его конкурентоспособность. Советы консультантов по внедрению организационных изменений и обеспечению стабильности помогают компаниям находить выход из кризисных ситуаций.

По материалам опроса руководителей ряда предприятий были выявлены основные задачи, которые может решить отечественный консалтинг:

83% топ-менеджеров считают самой главной проблемой — несовершенство системы управления и организационной структуры;

78% компаний испытывают нехватку инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;

77% предприятий ощущают дефицит квалифицированных специалистов;

77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;

71% руководителей отмечают необходимость повышения уровня конкурентоспособности своих предприятий;

66% компаний нуждаются во внедрении системы мониторинга показателей эффективности;

59% директоров не довольны уровнем отдачи от инвестиций;

59% компаний с низким показателем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Когда ситуация требует…

Данные опроса свидетельствуют, что диапазон проблем предприятий достаточно широк. В связи с этим можно выделить несколько ситуаций, при которых приглашение консалтинговых консультантов будет оправданно и принесет значительную пользу компании…

У вас как у директора возникло ощущение, что сотрудники не справляются со своей работой.
У собственников начались расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения. Поэтому нужен сторонний экспертный взгляд на ситуацию.
Ориентиры и стратегии развития компании расписаны, а ресурсов и технологий для их практической реализации нет.
Вы планируете провести ряд изменений (реструктуризацию, оптимизацию бизнес-процессов), но, во-первых, сомневаетесь в правильности своих действий, во-вторых, хотите избежать сопротивления нововведениям со стороны сотрудников.
Необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления и принципах построения бизнеса (переосмыслить долгосрочную стратегию развития, разработать или модифицировать корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании).
Возникла необходимость «сделать рывок» в развитии организации и достичь конкретных целей.
Существует несколько пар подразделений, между которыми обострены взаимоотношения, что непосредственно влияет на результативность совместной работы.
Персонал имеет низкую профессиональную мотивацию и не ориентирован на построение карьеры.
Насущным является вопрос привлечения новых специалистов в компанию и повышения квалификации уже имеющихся.
Появилась необходимость приведения системы управления персоналом в соответствие с задачами развития компании.
В ходе формирования кадрового резерва не проводится оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала кандидатов, а также отсутствуют специалисты, способные снизить субъективность мнений руководства при оценке.
Сложившаяся организационная структура является отражением стабильной работы предприятия, однако свидетельствует и о недостаточных предпосылках, позволяющих быстро адаптироваться в зависимости от внешних условий функционирования.
На предприятии отсутствует единая целенаправленная политика по формированию корпоративной культуры.

Список таких ситуаций и всех их возможных вариаций можно продолжать до бесконечности. Собственнику важнее понимать объективные преимущества использования консалтинговых услуг и внешних консультантов.

Внешние консультанты свободны от шаблонов, укоренившихся в фирме, и способны объективно оценить проблемную ситуацию и найти пути выхода из нее. Консультанты значительно быстрее могут выявить подводные камни, риски и выступить дополнительным источником информации при окончательном принятии решения. Они могут предложить свои технологии, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения бизнес-процессов.

Внешнему консультанту, имеющему богатый и разносторонний опыт работы со многими организациями в решении проблемных ситуаций, легче, чем внутреннему консультанту диагностировать и находить способы их решения. Его мотивация выше, чем у внутреннего сотрудника, так как вознаграждение, доступ к распределению прибыли и возможности стать партнером фирмы напрямую зависят от собственного профессионального уровня и качества проделанной работы.

Практические аспекты

Рассмотрим практику применения одного из направлений HR-консалтинга, а именно — организационно-кадрового аудита, который проводился в компании «N» (сфера деятельности — электросети).

После беседы с руководством были определены задачи, направленные на оценку соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также на совершенствование состояния кадрового ресурса компании, повышение эффективности и надежности ее производственной деятельности.

Консультантам необходимо было:

оценить уровень развития системы управления персоналом;
диагностировать состояние кадрового ресурса;
определить динамику развития человеческого ресурса и прогнозировать его развитие в ближайшей перспективе;
установить проблемы социально-психологического характера, влияющие на эффективность деятельности основных подразделений организации;
разработать рекомендации и процедуры по совершенствованию работы с персоналом.

Для достижения поставленных задач руководство приняло решение объединить усилия внешних консультантов и специалистов, работающих в компании. Вначале были определены участники оценочных мероприятий, согласован перечень компетенций руководящего состава и кадрового резерва, подготовлен график проведения кадрового аудита. Затем был осуществлен анализ статистических данных по персоналу, комплексная оценка руководящего состава и кадрового резерва по технологии «Ассессмент-центр»: оценена социально-психологическая составляющая деятельности работников. Затем совместно с руководством компании проводилась разработка стратегической кадровой политики, в результате чего произошло усовершенствование системы стимулирования сотрудников. Кроме того, была регламентирована процедура адаптации специалистов, составлены планы их индивидуального обучения.

Результатом кадрового аудита стали следующие выводы и решения

Так как деятельность по организации кадровой работы нуждалась в систематизации и регламентации, было принято решение о пересмотре всех основных и перспективных направлений с обязательным доведением технологии оценочных процедур, связанных с управлением персоналом, до всех субъектов, участвующих в их проведении.
Разработана стратегическая кадровая политика предприятия.
Усовершенствована система материального и нематериального стимулирования сотрудников, что позволило значительно снизить коэффициент текучести кадров и повысить мотивацию работников, направленную на профессиональное развитие.
Расширены методы и технологии процессов адаптации новых сотрудников, процедур аттестации и формирования кадрового резерва предприятия.
Активизировано направление, связанное с привлечением молодых специалистов для работы в компании.
Организовано дополнительное обучение сотрудников отдела кадров по вопросам делопроизводства (прописан и внедрен процесс автоматизации документооборота).
Составлены планы индивидуального обучения специалистов (в соответствии с задачами перспективного развития компании), направленные на совершенствование человеческого ресурса организации в целом.
Внедрены системные кадровые программы, предполагающие целенаправленное стратегическое развитие человеческого ресурса предприятия, рассчитанные на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Успех как результат понимания

«Аксакалы», «гуру» и прочие «монстры» консалтинга считают: одним из важных условий успешной работы над консалтинговым проектом является понимание дирекцией того, что консультант не сможет обеспечить внедрение разработок без участия руководства и рабочих групп сотрудников. Также необходима готовность компании к временным затратам, предоставлению информации по запросам консультантов и т. д.

Часто же происходит так: заплачены большие деньги, даны необходимые рекомендации, собственник ждет результата, а директор не решается внедрить разработанную систему или же пренебрегает какой-либо мелочью (с его точки зрения). Например, не обеспечивает обратную связь по отчетам подчиненных. В другой ситуации начальник не осмеливается уволить главного подстрекателя (или непрофессионала, занимающего ключевую позицию, либо своего родственника и т. п.).

В итоге не стоит удивляться, что система планирования и отчетности не приносит тех результатов, на которые все рассчитывали. Поэтому, приглашая консультантов, директора компании должны четко представлять, в течение какого времени и насколько окупятся инвестиции, вложенные ими в консалтинг, а также понимать меру своей ответственности.

Важно помнить, что консультант и собственник — партнеры. Последний знает специфику конкретного бизнеса, а консультант владеет современными технологиями управления и передовым опытом компаний, занимающихся различными областями деятельности. И только объединив свои знания, они смогут достичь лучших результатов.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»