Практика отличается от теории — эту прописную истину наглядно иллюстрирует этот кейс.
Ассесмент в теории и на практике
Ассесмент — оценка компетенций сотрудников или соискателей с использованием кейсов — тестовых заданий, выполняемых в группе или индивидуально.
Проект по проведению оценки методом ассесмент-центра состоит из двух этапов.
- Этап разработки. Включает в себя разработку модели компетенций, индикаторов компетенций и методики оценки.
- Этап оценки. Включает в себя практические упражнения, тесты и кейсы, подготовку заключения, презентацию итогов ассесмента, обратную связь участникам оценки, консультации по разработке индивидуальных планов развития сотрудников.
Согласитесь — все просто и понятно, и вроде бы нет причин делать что-то не так, как описано, но в описанном ниже кейсе все получилось совершенно по-другому.
Ассесмент в кейсе — вводные и сроки
Срок реализации проекта по оценке сотрудников секретариата — 4 дня.
Техническое задание на оценку выглядело следующим образом:
- Оценить соответствие должности на данный момент:
- Профессиональные знания:
- знание внутренних инструкций (инструкция по пропускам, по выписыванию доверенностей, регламент работы с курьером, порядок оформления служебных записок, перемещение документов экспресс-почтой, порядок работы с корреспонденцией);
- телефонный этикет и порядок работы с телефонными звонками;
- правила деловой переписки;
- правила работы с посетителями офиса;
- знание компании, ее истории, видов деятельности, ценностей и т. п.
- Личностные качества:
- исполнительность;
- ответственность;
- лояльность;
- аккуратность;
- представительность;
- деловая культура;
- коммуникативные навыки;
- стрессоустойчивость.
- Оценить потенциал сотрудника для вертикальной карьеры:
- лидерство, способность создать команду;
- интеллект, практичность мышления;
- склонность к организаторской деятельности: способность ставить цели и задачи, делегировать, развивать других, давать конструктивную обратную связь;
- умение принимать решения, расставлять приоритеты;
- уравновешенность и самоконтроль.
Подход к решению кейса
Как бы ни было больно и горько поступаться методической составляющей проекта, этапом разработки модели компетенций и индикаторов пришлось пожертвовать.
Иногда быстрый результат намного важнее вдумчивого процесса — это оказался именно такой случай.
Поэтому по итогам обсуждения технического задания появилась рассчитанная на 6 часов Программа оценки, состоящая из 6 разделов, каждый из которых предполагал оценку сотрудника определенным набором инструментов.
Описывалось назначение каждого инструмента, а также цели, задачи и предмет оценки.
Если заказчика устраивал инструмент и результаты, которые предполагалось получить с его помощью, он добавлялся в соответствующий раздел.
Вот что в итоге получилось:
- Раздел 1. Оценка технических навыков работы с документами и текстами.
- Раздел 2. Оценка навыков телефонной коммуникации.
- Раздел 3. Оценка знания стандартов и регламентов работы секретариата, оценка наличия профессиональных знаний, необходимых руководителю секретариата.
- Раздел 4. Оценка наличия управленческого потенциала.
- Раздел 5. Оценка личных качеств и самооценка уровня развития позиционных и профессиональных компетенций.
- Раздел 6. Оценка коммуникативных навыков.
Перечень инструментов по разделам
Раздел 1. Оценка технических навыков работы с документами и текстами |
|
Раздел 2. Оценка навыков телефонной коммуникации |
|
Раздел 3. Оценка знания стандартов и регламентов работы секретариата, оценка наличия профессиональных знаний, необходимых руководителю секретариата |
|
Раздел 4. Оценка наличия управленческого потенциала |
|
Раздел 5. Оценка личных качеств и самооценка уровня развития позиционных и профессиональных компетенций |
|
Раздел 6. Оценка коммуникативных навыков |
|
В заключение
В общем, мне кажется, неплохой пример того, что может получиться, если действуешь, ориентируясь на получение результата, а не на жесткое исполнение правил процесса.
Журнал для руководителей и HR-ов