Рабочая нагрузка менеджера высшего звена очень велика. Поскольку многие функции входят в сферу исключительной компетенции руководителя и не могут быть делегированы, оптимизация идущих к топ-менеджеру (и от него к подчиненным) информационных потоков — чрезвычайно важная задача.

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять то,
что я не в силах изменить, мужество изменить то,
что могу, и мудрость отличить одно от другого».
Старая молитва о душевном покое

Утомление человека вызывает не сам по себе большой объем информации, а степень ее неупорядоченности (неструктурированности), неравномерность (нерегулярность) поступления. В приеме и первичной переработке информации принимают участие различные сенсорные анализаторы: зрительный (глаза воспринимают 75% всей информации); слуховой (уши — 20%); кинестетический (кожная, суставная и мышечная чувствительность — 10%); прочие органы чувств (5%). Поступление новых сведений нужно распределять так, чтобы не перегружать ни один из каналов. Например, резкий запах в помещении затрудняет серьезную аналитическую работу.

К менеджеру информация поступает в самых разных формах:

• в электронном виде (компьютерные тексты, графики, рисунки, фотографии, видеоматериалы);
• на бумажных носителях (письма, отчеты, докладные записки и пр.);
• телефонные сообщения;
• непосредственное общение (совещания, собрания, личные встречи с посетителями).

Оптимизация информационных потоков (анализ, сортировка, укрупнение/ детализация) — важная задача помощников руководителя.

На качество работы топ-менеджера влияют две группы факторов: Внешние: политическая, экономическая, демографическая ситуация; географическое расположение компании. Внутренние: психологический тип руководителя; модель коммуникации; стиль и методы управления. Ограничения внешней среды разумнее принять как данность — «правила игры», а вот внутренние факторы в какой-то степени поддаются корректировке. Психотип. Врожденные особенности нервных процессов определяются темпераментом человека. Еще Гиппократ предложил разделить людей на четыре типа: сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики; этой типологией мы пользуемся и сейчас. Идеально проиллюстрировал поведенческие отличия обладателей различных темпераментов знаменитый датский художник Херлуф Битструп (рис. 1). Рис. 1. Особенности поведения людей с различным типом темперамента (по Х. Битструпу) Критерием для определения типа нервной системы (таблица) служат такие признаки, как сила нервных процессов, их лабильность (подвижность) и уравновешенность (рис. 2). Нервные процессы у людей с различным типом темперамента Рис. 2. Типы темперамента На работоспособность человека влияют как темперамент, так и интенсивность обмена веществ, сила эмоций и тип телосложения. Динамика изменения общей работоспособности у представителей разных психотипов отражена на рис. 3; ее вид не зависит от содержания и типа деятельности, профессии, времени суток и т. д. Рис. 3. Динамика изменения общей работоспособности в зависимости от типа темперамента Профессионального успеха добиваются люди с разными типами темперамента, поскольку эффективность деятельности во многом зависит от отношения к труду, интереса к работе, наличия необходимых знаний и навыков, умения организовать свою работу. Знание особенностей своей нервной организации поможет руководителю правильно распределить силы и справиться с высокой информационной нагрузкой. Модели управленческих коммуникаций. Руководителю полезно овладеть различными методами общения с подчиненными, чтобы гибко реагировать на изменения ситуации. Генри Минцберг (Henry Minzberg) выделил четыре базовых модели управленческих коммуникаций (рис. 4). Гуманист-коммуникатор старается поддерживать со своими подчиненными неформальные отношения, общение с ними строит по типу семейного (родительского). Для такого руководителя очень важно, чтобы общение помогало сотрудникам в работе, синхронизировало цели и задачи менеджера и команды. Он всегда стремится к тому, чтобы в коллективе была благоприятная, дружеская атмосфера. Формальный контролер выстраивает свое общение с людьми на основе жесткого контроля за соблюдением обязанностей. Действия работника получают одобрение при условии четкого выполнения должностных инструкций; «плохого» подчиненного следует заменить более подходящим. Механистический изоляционист отгорожен от коллектива сотрудников «стеной» инструкций, правил, предписаний и т. п. Получить от такого шефа какую-либо информацию или помощь можно лишь при условии четкого соблюдения всех требований нормативных документов. Неформальный созидатель принимает активное участие как в производственном процессе, так и в управлении людьми. Он деятельно помогает своим подчиненным в качестве наставника, старшего товарища. Рис. 4. Модели управленческих коммуникаций (по Г. Минцбергу) Стили управления. Традиционно эксперты выделяли три базовых стиля управления: авторитарный (директивный), демократический и либеральный. В поисках оптимального стиля управления Р. Блейк и Дж. Моутон предложили оценивать поведение менеджеров по двум основаниям (осям): учет интересов коллектива и учет интересов производства. В результате они выделили пять стилей управления (рис. 5). Рис. 5. Стили управления (по Р. Блэйку и Д. Моутону) Первые четыре из них представляют собой комбинации крайних оценок по двум предложенным осям, в то время как пятый — оптимальный вариант.

Представляю вниманию коллег кейс — решение задачи «Оптимизация рабочего графика генерального директора производственного предприятия».

Руководитель обратился в службу управления персоналом с просьбой помочь ему: информационные перегрузки, вызванные решением текущих производственных (и множества других) проблем, не оставляли времени для инновационных проектов и продвижения продукции на международный рынок.

Работу по «расчистке» информационного поля и оптимизации рабочего графика руководителя сотрудники HR-службы провели в два этапа:

• Первый: диагностика проблемы и изучение факторов, снижающих эффективность труда генерального директора.
• Второй: разработка предложений и программ оптимизации рабочего графика; внедрение получивших одобрение мероприятий.

Изучение «информационных помех» в работе генерального директора проводилось с использованием различных методов:

1. «Фотография рабочего дня» — наблюдение в приемной и кабинете за повседневной работой (по семь часов в течение пяти дней).
2. Опрос:
• посетителей, имевших непосредственные рабочие контакты с руководителем;
• секретаря генерального директора (выясняли периодичность и продолжительность контактов, кто выступал их инициатором).
3. Собеседование с генеральным директором для выяснения рабочей нагрузки:
• число посетителей в день;
• количество телефонных переговоров в день;
• объем и виды обрабатываемой корреспонденции (почта, электронная почта, факсимильные сообщения);
• число постоянных контактов (постоянным считался контакт с конкретным человеком/источником информации раз в месяц и чаще).

Проведенные на первом этапе исследования и опросы позволили выявить следующее:

1. Рабочий график генерального директора включал встречи с 26 сотрудниками — постоянными посетителями (в среднем 11 контактов в день), а также беседы по телефону с членами семьи (периодически).
   
   
2. В общении с подчиненными в качестве основной руководитель использует коммуникационную модель «гуманист-коммуникатор». Ведущая установка — предупреждение конфликтных ситуаций на всех уровнях управления (даже брак на производстве считается следствием недопонимания). Директор использует также модель «неформальный созидатель»: он отлично знает производство и является высококвалифицированным специалистом, поэтому принимает участие 1) в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, 2) оптимизации процесса серийного производства и 3) расширении рынков сбыта. Обе модели не способствуют минимизации непосредственных контактов.
   
   
3. Будучи сторонником либерально-демократического стиля управления, руководитель не использует административно-директивных методов управления, старается организовать рабочий процесс таким образом, чтобы в случае возникновения конфликтов стороны могли найти выход самостоятельно. При этом он активно вовлечен в жизнь коллектива, постоянно интересуется психологической атмосферой в нем, что также способствует притоку большого количества посетителей.
   
   
4. Работники предприятия злоупотребляют открытостью руководителя для общения, иногда используют манипулятивные техники для достижения личных целей.
   
   
5. На предприятии не формализована организационная структура, не разработаны необходимые регламентирующие документы (Положение о подразделениях, должностные инструкции), вследствие чего у людей нет четкого понимания своих рабочих задач, зон ответственности и подчиненности.
   
   
6. Не разработана единая стратегия по управлению персоналом; поиск и подбор сотрудников ведется хаотически (этот вопрос отдан на усмотрение руководителей подразделений), не выявляется потенциал имеющихся работников, не оценивается процент их фактической загруженности и производительность труда.
   
   
7. Вся информация (как внешняя, так и от работников компании) поступает непосредственно к генеральному директору, без предварительного просмотра секретарем. Важность и срочность тех или иных действий по ее обработке топ-менеджер определяет самостоятельно.
   
   
8. Отсутствует корпоративный стандарт подготовки и принятия управленческих решений (перед подачей документа на рассмотрение первому лицу не проводится: подготовка проекта решения; визирование документа службами, которых данное решение касается; предварительное ознакомление линейных руководителей и т. п.). В среднем за день руководителю приходится принимать решения по 32 вопросам разной сложности и важности.

На втором этапе были разработаны меры по повышению результативности работы руководителя, в частности, за счет оптимизации графика общения с подчиненными. Благодаря реализации этих мероприятий нашей группе удалось:

• Более чем в пять раз сократить количество сотрудников, с которыми генеральный директор общался непосредственно. Чтобы новшества вызвали меньшее сопротивление со стороны работников, привыкших решать производственные вопросы лично с руководителем, число посетителей сократили сначала вдвое (до 13 человек). По окончании переходного периода право непосредственно общаться с первым лицом компании в свободном режиме получили лишь пять его заместителей (исполнительный директор, технический директор, директор по маркетингу и продажам, директор по персоналу и главный бухгалтер).
  
  
• Выделить приоритетные зоны ответственности для каждого из заместителей генерального директора (пять крупных направлений работы), что способствовало повышению эффективности их работы. В результате часть коммуникаций с работниками была переведена на заместителей, что помогло коллективу принять новые правила: обращаться к генеральному директору напрямую — по исключительным вопросам; все текущие проблемы решать с заместителями.
  
  
• Входящие звонки на городской телефон генерального директора переключить на секретаря. Теперь секретарь узнает причину обращения к руководителю, оценивает степень важности/ срочности проблемы и переключает на нужного специалиста. С абонентом директора соединяют только в том случае, если он считает это целесообразным.
  
  
• Принять на работу помощника генерального директора, в обязанности которого входит оценка всей поступающей информации, адресованной генеральному директору, присутствие на собраниях и совещаниях для ведения протокола, отслеживание выполнения принятых решений.
  
  
• Ответственным за разрешение конфликтных ситуаций назначить директора по персоналу.
  
  
• Вместе с заместителями генерального директора и руководителями подразделений разработать положения о подразделениях. В этих документах исчерпывающе описан механизм взаимодействия всех структурных единиц предприятия: по каким вопросам они обмениваются информацией, в каком виде, в какие сроки. Одновременно с положениями о подразделениях разработали должностные инструкции для каждого сотрудника.

Кроме того, нами были проведены дополнительные исследования:

1) потребности предприятия в персонале;
2) рабочей загрузки штатных сотрудников.

На основании положений о подразделениях (с учетом собранных данных) была разработана организационно-штатная структура компании, упорядочена работа с персоналом, разработана и внедрена процедура открытия и заполнения вакансии.

Весь проект по оптимизации графика работы руководителя и бурлящих вокруг него информационных потоков (диагностика проблемы, разработка решения и конкретных мероприятий, принятия соответствующих мер) занял около четырех месяцев. В результате:

• нагрузка генерального директора, связанная с приемом посетителей, уменьшилась более чем в пять раз;
• количество обрабатываемых документов — более чем втрое (с 32 до 10);
• рабочий день сократился с 12 до 9 часов.

Но самое главное — руководитель получил возможность заниматься стратегическими вопросами: более активно участвовать в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, международных выставках, общаться с партнерами, в том числе иностранными. 

Основным итогом работы по «расчистке» информационного поля генерального директора явилось понимание важности порядка и системы в управлении. Через полгода после описанных событий на предприятии началась подготовка к проведению сертификации по системе менеджмента качества (ISO9001).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»