Одноминутный менеджер. Часть 2. Одноминутные цели. Одноминутные похвалы

Часть 1. Введение

Первый секрет: Одноминутные Цели

Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.

— Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?

— Кажется, да, — ответил молодой человек.

— Он вам сказал, что он Одноминутный Менеджер?

— Конечно. А что, это неправда? — спросил молодой человек.

— Не могу сказать. Я его почти не вижу.

— Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? — изумился молодой человек.

— Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он называет то Одноминутной Целеустановкой.

— Одноминутная Целеустановка — что это? — спросил молодой человек. — Он мне говорил, что он Одноминутный Менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.

— Это один из трех секретов Одноминутного Управления, — ответил Тренель.

— Трех секретов? — переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.

— Да, — подтвердил Тренель. — Одноминутная Целеустановка — первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, — мне и в голову не приходило, что это моя работа.

— Здесь такого не бывает? — спросил молодой человек.

— Нет! — ответил Тренель. — Здесь такого не бывает. Одноминутный Менеджер всегда дает четко понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.

— Как он это делает? — поинтересовался молодой человек.

— Эффективно, — с улыбкой ответил Тренель.

— После того как он сказал мне, что должно быть сделано, — принялся объяснять Тренель, — или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный Менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.

— У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?

— Да.

— Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?

— Немного, — ответил Тренель. — Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80% самых важных результатов получаются при достижении 20% целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20%, то есть ключевыми сферами деятельности, так что подучается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.

— Интересно, — произнес молодой человек. — Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.

— Именно, — кивнул Тренель.

— Таким образом, Одноминутная Целеустановка — это просто определение круга обязанностей? — спросил молодой человек.

— Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.

— Как он это вам показывает? — спросил молодой человек.

— Позвольте, я приведу пример, — предложил Тренель.

«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.

Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному Менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:

— Сэр, у меня проблема.

Прежде чем я успел произнести еще хоть одно слово, он произнес:

— Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли. — И на другом конце провода наступила гробовая тишина.

Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец, я выдавил из себя:

— Но, сэр, я не знаю, как решить проблему.

— Тренель, — сказал он, — одна из ваших задач — самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите — поговорим.

Когда я зашел к нему, он сказал:

— Расскажите, в чем ваша проблема, — но только в поведенческих терминах.

— В поведенческих терминах? — переспросил я. — Что вы имеете в виду?

— Я имею в виду, — пояснил менеджер, — что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.

Я постарался описать проблему наилучшим образом.

Он сказал:

— Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло — опять же в поведенческих терминах.

— Я не знаю, — сказал я.

— Тогда не отнимайте у меня времени, — отрезал он.

Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.

— Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, — сказал он, — у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.

Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному Менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным.

Он спросил:

— Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?

— Ну, я мог бы сделать А, — ответил я.

— Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? — спросил он.

— Нет, — сказал я.

— Тогда ваше решение никуда не годится. — Что вы еще могли бы сделать?

— Я мог бы сделать В, — сказал я.

— Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? — снова спросил он.

— Нет.

Я, наконец, понял.

— Значит, это тоже плохое решение, — сказал он. — Что еще вы можете сделать?

Я задумался на пару минут и сказал:

— Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?

— Да. Вы начинаете понимать, — сказал менеджер с улыбкой на лице. — Еще что-нибудь можете сделать?

— Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, — сказал я.

— Может, и стоит попробовать, — отреагировал он.

— Точно! Если я сделаю А на этой неделе, В — на следующей, а С — через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.

Он очень рассердился.

— Это не так, — перебил он меня, — вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов — вопросов, которые вы сами могли себе задать Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.

Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это сделать самостоятельно.

Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

— Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.

Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».

Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным Менеджером.

— Итак, — начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…

Одноминутные Цели: резюме

Одноминутная Целеустановка предельно проста:

Согласуйте свои цели.
Определите, какие действия представляются наилучшими.
Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и
Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.

— Именно так, — воскликнул Тренель, — вы способный ученик.

— Спасибо, — сказал молодой человек, весьма довольный собой. — Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.

Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:

— Если Одноминутная Целеустановка — первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?
Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:

— Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?

Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?

— Да, — сказал он, пожимая руку Тренелю. — Огромное спасибо за то, что уделили мне время.

— Всегда рад, — ответил Тренель. — Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным Менеджером.

Второй секрет: Одноминутные похвалы

Когда молодой человек покинул кабинет Тренеля, его вдруг осенила простота того, что он услышал.

«Это определенно здравая идея. Ведь как можно быть эффективным менеджером, пока ты и твои люди не знают точно, что им делать. И каков эффективный способ сделать так, чтобы они это знали?» — подумал он.

Молодой человек прошел через все здание и поднялся на лифте на второй этаж. Войдя в кабинет мистера Ливая, он удивился молодости хозяина кабинета. Ливаю было, вероятно, около 30.

— Ну что, познакомились со стариком? Славный человек, не так ли?

Он уже начинал привыкать, что Одноминутного Менеджера называют «славным человеком».

— Полагаю, что так, — ответил молодой человек.

— Он вам говорил, что он Одноминутный Менеджер? — спросил Ливай.

— Конечно. А что, это неправда? — спросил в ответ молодой человек и удивился бы, если услышал ответ, отличный от того, что сказал Тренель.

— Не могу сказать. Я его почти не вижу.

— Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? — спросил молодой человек.

— Почти никакой, хотя он уделяет мне довольно много времени, когда поручает мне какую-то новую работу.

— Да, я знаю об Одноминутной Целеустановке, — перебил его молодой человек.

— Вообще-то я имел в виду не Одноминутную Целеустановку. Я подразумевал Одноминутные Похвалы.

— Одноминутные Похвалы? — переспросил молодой человек. — Это, может быть. Второй секрет становления Одноминутным Менеджером?

— Да, именно так. Когда я только приступил к работе здесь, Одноминутный Менеджер очень четко дал мне понять, что он намерен делать.

— Что же это было? — спросил посетитель.

— Он сказал, что мне будет гораздо легче работать, если я буду знать его абсолютно четкое мнение о моей работе. Он сказал также, что желает мне успеха. Он хотел бы, чтобы я стал большим подспорьем для организации и радовался своей работе. Он сказал, что поэтому он будет стараться самым недвусмысленным образом давать мне знать, когда я работаю хорошо, а когда плохо. А потом предупредил меня, что поначалу это может быть не очень приятно для нас обоих.

— Почему? — спросил гость.

— Потому что большинство менеджеров не управляет людьми таким образом и люди не привычны к этому. Но он уверил меня, что такая обратная связь очень поможет мне.

— Не могли бы вы привести пример того, о чем говорите? — попросил молодой человек.

— Конечно, — ответил Ливай. — Вскоре, после того как я приступил к работе, я заметил, что после Одноминутной Целеустановки менеджер оставался в тесном контакте со мной.

— Что вы называете «тесным контактом»? — спросил молодой человек.

— Тесный контакт поддерживался двумя способами, — пояснил Ливай. — Во-первых, он пристально следил за моей деятельностью. Казалось, он всегда неподалеку. Во-вторых, он заставлял меня вести подробные записи своего прогресса и присылать ему их.

— Это интересно, — сказал молодой человек. — Зачем это ему?

— Сначала я думал, что он шпионит, не доверяет мне. Потом я узнал от других его подчиненных, зачем он это делает.

— Так зачем же? — нетерпеливо спросил молодой человек.

— Он старался поймать меня на чем-нибудь хорошем, — сказал Ливай.

— Поймать на чем-нибудь хорошем? — удивленно переспросил молодой человек.

— Да, — ответил Ливай. — У нас есть девиз: «Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно».

Ливай продолжал:

— В большинстве организаций менеджеры тратят большую часть своего времени, стараясь поймать людей на чем? — спросил он молодого человека.

Молодой человек улыбнулся и сказал со знанием дела:

— На том, что делают что-то неправильно.

— Верно! — сказал Ливай. — А мы делаем акцент на позитиве. Мы ловим людей на том, что они что-то делают правильно.
Молодой человек что-то записал в свой блокнот, после чего спросил:

— Мистер Ливай, а что происходит, когда Одноминутный Менеджер ловит вас на чем-нибудь хорошем?

— Тогда он раздает Одноминутные Похвалы, — с явным удовольствием отозвался Ливай.

— Что это значит? — поинтересовался молодой человек.

— Когда он видит, что вы что-то сделали правильно, он подходит и кладет руку на плечо и дружелюбно касается вас — входит в контакт.

— Его прикосновение не мешает вам? — спросил молодой человек.

— Отнюдь! — возразил Ливай. — Наоборот, помогает. Я знаю, что он заботится обо мне и желает мне успеха. Он говорит: «Чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь вы сами по карьерной лестнице».

Ливай продолжал:

— Когда он входит в контакт, это длится одно мгновение, но еще раз подтверждает, что мы с ним на одной стороне. После этого он смотрит вам прямо в глаза и в точности говорит вам прямо в глаза и в точности говорит вам, что вы сделали правильно и как ему это приятно.

— Никогда не слышал, чтобы менеджеры так поступали, — вмешался молодой человек. — Должно быть, вы чувствуете себя при этом очень хорошо.

— Конечно, — подтвердил Ливай. — ПО нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу после того, как я что-то сделал правильно. Мне не приходится ждать ежегодного собрания, если вы понимаете, что я имею ввиду.

Оба улыбнулись.

— Во-вторых, — продолжал Ливай, — поскольку он четко конкретизирует, что я сделал правильно, я знаю, что он говорит искренне и действительно понимает, чем я занимаюсь. В-третьих, он последователен.

— Последователен? — переспросил молодой человек.

— Да, — подтвердил Ливай. — Если я работаю хорошо и заслуживаю похвалы, он хвалит меня, даже когда в других областях дела идут неважно. Он может быть обеспокоен другими вопросами, но он реагирует на мои успехи, а не свои тревоги. И я очень ценю это.

— Не отнимают ли все эти похвалы слишком много времени у менеджера? — спросил молодой человек.

— Нет, — сказал Ливай. — Помните, что не нужно хвалить кого-то очень долго, чтобы он понял, что вы заметили его успех и заботитесь о нем. Обычно это занимает не более минуты.

— И потому это называется Одноминутной Похвалой, — произнес молодой человек, записывая то, что узнал.

— Верно, — подтвердил Ливай.

— И он постоянно пытается поймать вас на чем-то хорошем? — спросил молодой человек.

— Нет, конечно, — ответил Ливай. — Он делает это, когда вы только начинаете какой-то новый проект, или приступаете к новым обязанностям. Когда вы достаточно входите в курс дела, его вы уже практически не видите.

— Почему? — спросил молодой человек.

— Потому что и у вас и у него есть другие возможности понять, заслуживает ли ваша работа похвалы. Вы оба можете анализировать данные в информационной системе — цифры продаж, расходы, производственные графики и так далее. И, кроме того, — добавил Ливай, — через некоторое время вы сами начинаете себя ловить на чем-то хорошем и хвалить себя. Вы всегда думаете, за что бы он мог вас похвалить еще раз, и это подстегивает вас, даже когда его нет поблизости. Все очень просто. Я никогда в своей жизни не работал так интенсивно, как сейчас.

— Это действительно интересно, — прокомментировал молодой человек. — Таким образом, Одноминутная Похвала есть секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.

— Да, пожалуй, — сказал Ливай, улыбаясь. Ему нравилось наблюдать, как кто-то еще узнает секреты Одноминутного Управления.

Заглянув в свои записи, посетитель вкратце повторил все, что узнал об Одноминутной Похвале.

Одноминутные Похвалы: резюме

Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:

Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
Хвалите людей, не откладывая.
Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.
Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
Побуждайте их добиваться еще больших успехов.
Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

— Каков же третий секрет? — горя от нетерпения спросил молодой человек.

Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму собеседника, поднялся со своего стула и сказал:

— Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планировали поговорить и с ней тоже?

— Да, — признался молодой человек. — Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.

— Это ничего, — возразил Ливай. — Времени у меня теперь много — вы же видите, что я сам теперь Одноминутный Менеджер.

Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.

Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропинке среди деревьев. Его вновь поразили простота и разумность того, что он услышал. «С эффективностью такого подхода — ловить людей на том, что они делают правильно, — не поспоришь, — думал он, — особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением».

«Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? — гадал он. — Приносят ли все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты — итоговые результаты?»

Пока он прогуливался, его любопытство касательно результатов нарастало. Поэтому он вернулся к секретарше Одноминутного Менеджера и попросил ее договориться о переносе встречи с миссис Браун на следующее утро.

— Завтра утром получится, — сказала мисс Меткалф, повесив трубку. — Миссис Браун велела передать вам, что вы можете зайти в любое время, кроме пятницы утром.

Потом она позвонила в город и договорилась о другой встрече, о которой попросил молодой человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе компании.

— У них есть информация обо всех предприятиях и подразделениях компании, — сказала ему мисс Меткалф со знанием дела.

— Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.

Он поблагодарил ее и ушел.

Часть 3. Оценка. Одноминутные выговоры
Часть 4. Одноминутный менеджер объясняет
Часть 5. Новый одноминутный менеджер