Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
12.09.2007
Должен ли руководитель быть творческим человеком?

Динамика современной общественной и экономической жизни порождает множество новых и необычных ситуаций и проблем. «Стандартные» управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. д.). В отличие от них «нестандартные» проблемы не имеют готовых рецептов решения. Столкнувшись с такой проблемой, руководитель может либо быстро приобрести авторитет, либо надолго «потерять лицо».

Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы любому руководителю, но их трудно описать, т. к. каждый конкретный случай специфичен. Поэтому обратимся к литературным примерам.

У Джека Лондона в рассказе «Потерявший лицо» описывается «нестандартная» проблема, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и захватили в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею и подставит под удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему. С одной стороны, существование такого снадобья мало вероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам.

Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев «потерял лицо». Одна единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль «теста на общую способность к руководству». Не выдержавший его индеец уже более не мог быть вождем.

Эта вымышленная история имеет, тем не менее, немало аналогов в реальной практике управления.

«Нестандартная» проблема может быть решена только творчески. Под творческим мышлением в психологии понимается деятельность субъекта по решению сложных задач и проблем, добывание новых знаний, которые нельзя непосредственно вывести из уже имеющихся данных. Решение творческих задач движется двумя путями: первый — нахождение адекватного способа решения, который прямо не вытекает из условий задачи, второй — применение уже когда-то найденного способа для данной задачи. Рассмотрим более подробно этапы этого творческого процесса.

1. Установление проблемы

Исходным моментом творческой деятельности является обнаружение какой-то потребности, трудности или недостатка. Обычно в этот момент мы испытываем удивление, хотя и не всегда четко это осознаем. Именно удивление «запускает» процесс поиска решения задачи. Проблема начинает занимать нашу мысль. Для дальнейшего продвижения этого процесса важно поставить правильные вопросы с тем, чтобы при уточнении проблемы все стало на свои места.

2. Анализ проблемы и сбор фактов

На втором этапе собираются сведения и наблюдения, касающиеся данной проблемы. Потребности, неисправности или недостатки анализируются со всех точек зрения. Одновременно выясняется, как эта или аналогичная проблема решена в какой-либо другой области, в других организациях. Многие способы решения проблем могут быть перенесены из одних условий в другие, из одной области в другую. Есть и уникальные способы решения, применимые только в определенных условиях. Существенным признаком проблем, требующих творческой активности, является их кажущаяся логическая противоречивость. И только тогда, когда мы вырываемся из круга исходных, привычных представлений, противоречие исчезает.

3. Этап выдвижения идей

Это наиболее творческий этап. Чем больше выдвинуто идей, тем на более высокое качество решения проблемы можно рассчитывать. О значении количества выдвигаемых идей говорят и практические наблюдения. Так, из всех идей, выдвигаемых в области промышленности, только около 15% принимаются к сведению, и уж совсем ничтожная доля из них оказывается приемлемой для внедрения в производство. Таким образом, для того чтобы отобрать, найти пригодную идею, мы нуждаемся в большом их количестве. Идеи, как правило, вначале являются «полуфабрикатами» и не связаны между собой логически. Правда, уже при выдвижении идеи иногда могут просматриваться и конечные результаты. Такая идея становится ведущей, то есть превращается в рабочую гипотезу. Часто вначале проясняется лишь общая картина решения проблемы, а детали дорабатываются позже. Свободное выдвижение идей часто выглядит детской забавой, необузданной игрой, из-за чего многим это кажется пустой тратой времени и никчемным занятием. Однако проведенные многочисленные исследования показывают, что те, кто выдвигает в два раза больше идей, получают намного более значимые и ценные результаты.

4. Рассмотрение и принятие окончательного решения

Обдумывание проблемы и выдвижение идей не всегда сразу приводит к результату. В таком случае надо на некоторое время отвлечься от этой задачи и заняться чем-нибудь другим. Несмотря на это, в решении проблемы мы непрерывно движемся вперед, хотя зачастую не осознаем этого отчетливо. Наш мозг непрестанно занят проблемой, и решение понемногу все же созревает. Оно может прийти нам в голову где угодно: на прогулке, при выполнении повседневной работы.

Вызревание решения происходит в пограничных с сознательным мышлением областях, в стороне от фокуса мышления. Поэтому решение проблемы легко связать даже с далекими на первый взгляд областями. В этом заключается значение этапа вызревания решения, он занимает значительную долю творческого процесса. Для этого этапа необходимо достаточное количество времени. Нахождение же самого решения само по себе не требует вообще никакого времени.

5. Принятие решения, его осуществление и контроль

В процессе выдвижения идей нужно стараться быть максимально некритичными. Критика сковывает процесс творческого мышления, поэтому ее отсрочка идет только на пользу. В то же время на этапе оценки и принятия решения надо быть критичным. При этом лучше всего принять роль творческого критика. Постараться посмотреть на свою работу и сравнить ее с поставленной целью.

Многие руководители в начале работы над подготовкой решения назначают группу специалистов для определения ценности предложенной идеи. Эта группа может дать компетентную оценку идее и внести свои предложения. Если критика со стороны этой группы будет обоснованной, то следует отказаться от уже выбранной идеи и подготовленного решения. И тогда весь процесс необходимо начать сначала. В соответствии с одобренной альтернативой составьте план действий, который должен жестко выполняться, чтобы воплотить идею в жизнь.

Хороший руководитель всегда должен заботится не столько о развитии своих творческих способностей, сколько о создании творческой атмосферы в организации. Не секрет, что каждый руководитель выполняет управленческие функции в определенном, свойственном только ему стиле. Во все времена стилю общения придавалось исключительное значение, в том числе и в реализации функций управления. Честерфилд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек».

Справедливость этих афоризмов подтверждается и современными исследованиями стиля работы, который рассматривается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. Таким образом, можно сказать, что стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает персонал к инициативному и творческому выполнению обязанностей и как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Руководитель может так осуществлять процесс управления, что у подчиненных не остается никаких шансов проявить любую инициативу и, наоборот, организовать работу так, что в коллективе царит творческая и непринужденная атмосфера. Предлагаем вам определить ваш стиль управления с помощью опросника. Полученные результаты помогут взвесить достоинства и недостатки построения ваших взаимоотношений с персоналом.

Методика определения стиля управления
(адаптированный вариант Е. Е. Туник)

Назначение методики. Методика предназначена для определения семи стилей управления. Ее особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано на суждениях, характеризующих следующие сферы:

  • Мой стиль управления.
  • Мое отношение к руководствам и правилам.
  • Моя реакция в кризисной ситуации.
  • Мое отношение к планированию.

Инструкция. Опросник состоит из четырех разделов, обозначенных цифрами от 1 до 4. В каждом имеется семь утверждений, обозначенных буквами от А до Ж.

В ходе работы необходимо проранжировать свои ответы в буквенной форме таким образом, чтобы первое место в верхней строчке заняло такое утверждение, которое в большей мере присуще вам, а седьмое место (в нижней строчке) — то утверждение, которое вам не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами обозначить их порядковые номера с 1-го по 7-й. Ответы для раздела 1 помещайте в первом столбце листа ответов, для раздела 2 — во втором столбце и т. д. (таблица 1).

Таблица 1

Бланк ответов и примерная форма его заполнения

Разделы

1

2

3

4

Управление
и контроль

Правила
и инструкции

Кризисная
ситуация

Планирование

Е

1

 

 

 

 

 

 

В

2

 

 

 

 

 

 

Ж

3

 

 

 

 

 

 

А

4

 

 

 

 

 

 

Г

5

 

 

 

 

 

 

Д

6

 

 

 

 

 

 

Б

7

 

 

 

 

 

 

Опросник

1. В повседневной жизни моей организации я главным образом:

  • А — полагаюсь на собственные способности, знания и опыт. Я, в конце концов, тот, кто считается ответственным за все принятые решения.
  • Б — поддерживаю те решения и методы, которые являются результатом взаимодействия членов коллектива с авторитетными руководителями.
  • В — если возникают проблемы или надо решать серьезные задачи, направлю их вышестоящему руководству для принятия решения и дальнейшего действия.
  • Г — позволяю членам коллектива, имеющим непосредственное отношение к данному вопросу, принять решения в сложившейся ситуации (в самом деле, лучший путь — позволить профессионалу быть самостоятельным и ответственным за свои решения).
  • Д — организую группу (комитет) для помощи в управлении организацией (таким образом, мы создаем атмосферу сотрудничества).
  • Е — внимательно слушаю мнения сотрудников, анализирую их и затем принимаю управленческие решения.
  • Ж — вовлекаю персонал в дискуссию, организую специальные рабочие группы для изучения проблемы. Я часто принимаю коллективные рекомендации и предложения.

2. Работа с инструкциями, контрактами, правилами заключается в том, чтобы:

  • А — распределить все письменные инструкции и методики между членами коллектива и проследить, чтобы сотрудники и специально созданная группа использовали их для надлежащей деятельности и внесли нужные изменения.
  • Б — организовывать группы, если это необходимо, для того чтобы изучить предлагаемые правила, внести (или рекомендовать) соответствующие изменения, которые я часто учитываю и принимаю.
  • В — убрать их в папку и позволить работникам действовать согласно их профессиональным умениям.
  • Г — полагаться на них, как на гибкие и полезные инструменты в решении проблем.
  • Д — использовать их в своих целях для установления гармоничных отношений между персоналом и администрацией.
  • Е — часто обращаться к правилам и инструкциям, так как они являются ценным источником информации во многих ситуациях. Руководствуясь правилами, можно предотвратить большинство проблем.
  • Ж — использовать их при необходимости для поддержания позитивного и твердого стиля управления. Это особенно важно, когда какой-либо сотрудник не подчиняется общим правилам.

3. В кризисной ситуации или в случае необходимости я обычно склонен к тому, чтобы:

  • А — командовать, взять ответственность на себя.
  • Б — самому разрешать возникшие проблемы и свести к минимуму волнение некоторых сотрудников.
  • В — позволить сотрудникам справляться с ситуацией самостоятельно.
  • Г — играть по правилам, так как опытные люди составили их, основываясь на длительном применении законов на практике.
  • Д — поговорить (посоветоваться) с несколькими умными (опытными) людьми, прежде чем принять окончательное решение и начать действовать.
  • Е — провести заседание группы, которая создана для разрешения данной ситуации.
  • Ж — собрать всех знакомых с ситуацией ответственных работников, способных решить данную проблему наилучшим образом или порекомендовать что-либо для принятия наиболее удачного решения.

4. Что касается вопросов успешного планирования, инноваций и творческого подхода, я думаю, что:

  • А — профессионалы должны объединяться в специально созданные группы, которые могут взять на себя ответственность за планирование и соответствующие изменения.
  • Б — давно сложившиеся и надежные порядки и процедуры обеспечивают необходимые методы планирования и модификации существующих методов работы.
  • В — небольшой рабочей группе необходимо поставить задачу по изучению предлагаемых изменений. Их рекомендации будут рассмотрены, но конечно, не обязательно будут приняты к действию.
  • Г — руководитель должен выслушать любого сотрудника, у которого возникла идея (после того как выслушаешь коллег, легче решать действительно стоящие перед организацией задачи).
  • Д — опытные сотрудники, связанные с результатом планирования, должны нести ответственность за изменения, внесенные в план и их реализацию.
  • Е — за планирование и коррекцию планов отвечает руководитель организации.
  • Ж — персонал сам определяет цели и пути решения своих ежедневных задач. Руководитель должен позволить сотрудникам использовать свой опыт и способности.

Обработка данных

Вы имеете заполненный лист ответов, в каждом его столбце должны стоять цифры от 1 до 7, причем каждая цифра должна встречаться только один раз.

Перенесите цифры из листа ответов в таблицу-ключ. Цифры из первого столбца листа ответов переносятся в первую строку ключа, но в другом порядке. В каждом разделе букве соответствует какая-то цифра. Для проверки: в каждой строке ключа должны стоять цифры от 1 до 7, ни одна цифра не должна повторяться.

Ключ к определению стилей управления

Стиль управления

Раздел

Демокра-
тический

Коопера-
тивный

Ограничен-
ное участие

Бюрократи-
ческий

Невмеша-
тельский

Благожелательно-
деспотичный

Автори-
тарный

1

Работа, управление и контроль

Б

Д

Ж

В

Г

Е

А

2

Инструкции, правила, постановления

Г

А

Б

Е

В

Д

Ж

3

Реакция в кризисной ситуации

Ж

Е

Д

Г

В

Б

А

4

Планирование

Д

А

В

Б

Ж

Г

Е

  Сумма              

Если в разделе 1 вы оценили утверждение В с помощью цифры 2, следует поставить цифру 2 рядом с буквой В в первой строчке таблицы. Все баллы раздела 2 помещаются во второй строчке таблицы рядом с соответствующей буквой и т. д.

Подведите итог каждой колонки, просуммировав полученные баллы. Самый низкий результат представляет ваш основной (главный) стиль управления. Следующий за ними низкий результат (второй от конца), вероятно, будет использован вами как вторичный или запасной стиль.

Очевидно, мало кто из нас всегда действует в одном стиле. Мы обычно демонстрируем основной стиль во многих ситуациях и случаях, вторичный стиль — в других. Иногда стиль может зависеть от отдельных людей или групп людей, с которыми мы взаимодействуем, и от того, какой реакции требует данная ситуация или люди, с которыми имеешь дело.

Несмотря на это, ответы, которые вы дали, могут раскрыть какие-то особенности вашего стиля управления и дать некоторые ключи для будущего изменения или улучшения в сферах планирования, управления вашей организацией в обычных и кризисных ситуациях.

Чтобы проанализировать ваши результаты, запишите итоги в таком порядке, чтобы самая низкая цифра была наверху, например:

Руководитель А

Демократический

8

Кооперативный

9

Ограниченное участие

11

Благожелательно-деспотичный

15

Властный, авторитарный

17

Невмешательский

24

Бюрократический

28

Руководитель Б

Властный, авторитарный

7

Бюрократический

12

Благожелательно-деспотичный

14

Ограниченное участие

16

Демократический

16

Кооперативный

19

Невмешательский

28

Самая низкая цифра характеризует ваш ведущий управленческий стиль. Руководитель А видит себя руководителем демократического стиля (наименьшая цифра — 8), следующая самая низкая цифра (9) для кооперативного стиля подтверждает его основной демократический подход к управлению.

Руководитель Б верит в прямое и твердое руководство сверху (наименьшая цифра (7) для авторитарного стиля) и, вероятно, полагается на правила и инструкции в управлении своей организацией (следующая цифра (2) для бюрократического стиля).

В дальнейшем используйте перечень управленческих стилей, чтобы составить ваш собственный профиль. Определите ваш основной, преобладающий управленческий стиль в каждой области с помощью ключей, приводимых ниже. Затем целесообразно предложить нескольким вашим подчиненным (от 2 до 5 человек) ответить на задания опросника от вашего имени, для того чтобы оценить ваш стиль руководства. Если ваше мнение и мнение ваших подчиненных значительно отличается, важно обсудить с ними эти разногласия в открытой дискуссии.

Интерпретация

Характеристики управленческих стилей:

Демократический. Высший уровень демократического управления отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность между руководителем, управленческой группой и членами коллектива. Сотрудники и управленцы вместе работают над целями, планами, методами, проблемами. Решения принимаются коллегиально, и ответственность принимают на себя все члены рабочей группы. Иллюстрацией демократического стиля может служить рабочая группа из числа руководителей и персонала, которой дано право рекомендовать и внедрять бюджетные изменения. Творческая активность персонала стимулируется на очень высоком уровне.

Кооперативный. Часть полномочий по управлению передано коллективу. Участников процесса управления консультируют по вопросам, которые, по мнению руководителя, им интересны. Рабочая группа — это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов рабочей группы. Таким образом, сотрудники являются одновременно членами органов управления. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган.
Творческая активность персонала стимулируется в достаточной степени.

Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Здесь подразумевается использование каких-либо предложений или идей, предлагаемых сотрудниками. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Это не значит, что все возможные предложения будут использованы руководителем. Вариантом правления этого стиля является создание экспертных групп с целью элементарного обновления принципов работы данной организации. Однако конечное решение никогда не поручается экспертной группе, принимающей участие в рассмотрении какой-либо проблемы.
Высокий уровень стимулирования творческой активности, однако, имеет непостоянный, скачкообразный характер.

Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству, кооперации или даже ограниченному участию в решении проблем кого-либо из сотрудников. Обычно основным источником управления являются официальные документы, справочники, нормативные акты, должностные инструкции и т. п. Место в иерархической структуре — это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки и, конечно, никогда не устанавливаются снизу. Главное отличие этого управленческого стиля — озабоченность рангом и продвижением в соответствии с существующими правилами и законами.
Творческая активность сознательно подавляется.

Невмешательский, хаотичный (отстраненный). Данный стиль находится в стороне от любого другого управленческого стиля. Это хаотичный подход, который, как страус, прячет голову в песок в затруднительных ситуациях. Руководитель отворачивается от тех, кто поступает неверно, позволяя каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке последствий. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять ответственность в экстренном случае. Одной из особенностей этого стиля является то, что подчиненные ничего не знают о способах контроля за дисциплиной, с которой связаны многие проблемы. Каждый сотрудник сам по себе решает проблемы или терпит неудачи в зависимости от своих возможностей решать те или иные вопросы.
Вопросы стимулирования творческой активности персонала отсутствуют как таковые.

Благожелательный деспот. Этот руководитель обычно улыбается, кладет вам на плечи руки, когда слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает так, как сам считает нужным. Такое поведение является исполнением заранее выбранного плана, либо приводит к запланированным результатам. Этот руководитель действительно может заботиться о чувствах людей, с которыми имеет дело, внимательно слушать какие-либо факты от сотрудника. Однако принятие решения всегда принадлежит руководителю.
Одна из иллюстраций этого стиля проявляется в показных выражениях благожелательности, на-пример, «я слушаю вас», «я понимаю, но…», «мы, может быть, вскоре примем ваше предложение» или «дайте мне еще немного времени об этом подумать». Не потребуется долго ждать для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки. А потому все эти фразы безболезненно могут быть заменены одной: «Вперед на полной скорости в моем направлении».
Творческая активность приветствуется на этапе выдвижения идей. Определение проблемы и принятие решения всегда остается за руководителем.

Властный, авторитарный. Все, кто находится под властью этого человека, никогда не принимают участия в анализе ситуации, не говоря уже о ее решении. Он всегда находится в стороне, деловой на вид, указывающий всем сверху и не выносящий никаких отступлений от собственных планов. Для этого стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения даются в категоричной форме и всегда ориентированы на достижение цели руководителя. Зачастую власть используется прямо, для того чтобы достичь целей, воплотить решения и получить их признание персоналом. Например, автократ будет вести хронологические записи негативного поведения персонала, чтобы спланировать увольнения или помешать продвижению по службе, если сотрудник будет ему неугоден. Его девиз — «быть в форме или уйти». Он мало значения придает индивидуальным мотивациям. Он знает «что лучше» для достижения успеха, сотрудников и будущего своей организации.
Творческая активность не приветствуется, большинство инициатив подавляется на корню, за исключением ситуаций, когда руководитель видит реальную угрозу проекту.

Приведем несколько простых рекомендаций тому, кто хочет реорганизовать рабочую обстановку с целью поощрения творческой инициативы сотрудников:

  • приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях;
  • дайте возможность творчески, инициативно настроенным сотрудникам играть в процессе принятия решений и формулировании планов как можно более существенную роль;
  • измените традицию старшинства, чтобы сотрудники продвигались с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;
  • постарайтесь обеспечить персональное признание успехов и достижений ваших сотрудников и соответствующее, конкретное вознаграждение за каждое достижение. Подчеркните важность вклада именно индивидуума, а не его группы или отдела;
  • поощряйте обмен информацией и мнениями между отдельными сотрудниками, группами и отделами, однако при этом следите, чтобы отдельные сотрудники имели достаточно свободы для формирования собственного мнения и проложения пути, противоречащего идеям группы;
  • организуйте работу таким образом, чтобы наиболее перспективные сотрудники не были загружены конкретными задачами весь день: для творческого поиска нужно время, чтобы думать, причем в этот период их мысли не должны быть прикованы к четко обозначенному заданию или проекту;
  • время от времени давайте вашим людям попробовать осуществить их идеи, не подвергая их заранее критике. Предусмотрите разумный допуск на ошибку. Наказание за любую ошибку или неудачу ведет к чрезмерной осторожности, к поиску безопасных задач и путей их решения;
  • разъясняйте вашим сотрудникам посредством выступлений или другими способами, какое давление они, часто неосознанно, оказывают на свою личность, поступаясь собственным мнением перед группой.

Составьте себе программу развития творческих способностей и запишите прямо сейчас все приходящие на ум идеи. Развивайтесь сами и стимулируйте развитие своих сотрудников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Васильченко Ольга
Просмотров: 16554 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.