Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
07.05.2007
Как построить систему контроля в компании

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно, и наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…
Если вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать, поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…
Мы лишь слегка затронем вопрос, который волнует каждого руководителя и который в значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала давайте обсудим, к чему может привести некачественная система контроля.

Если мы контролируем НЕ ТО:

  • более важные проблемы остаются незамеченными;
  • некоторые проблемы замечает лишь наш клиент (т. е. слишком поздно);
  • впустую тратятся значительные суммы денег (и время!) на контроль;
  • подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам;
  • упускаются серьезные возможности для бизнеса;
  • система стимулирования неэффективна;
  • управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок.

Если мы контролируем НЕ ТАК:

  • снижается мотивированность персонала;
  • персонал мотивирован к выполнению всего (и лишь того), что контролируется;
  • компенсационная система несправедлива, а система стимулирования не срабатывает;
  • подавляется творчество (креативность) и инициатива;
  • упускается масса возможностей развития;
  • проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются;
  • об ошибках узнают после их совершения, вместо того, чтобы предотвращать;
  • создается напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала, из компании уходят лучшие сотрудники;
  • деформируется корпоративная культура: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль;
  • затрудняется и замедляется процесс прохождения информации, нарушается гибкость и оперативность бизнеса.

Страшно? Тяжело осознавать, что все эти проблемы создаем мы сами? Тем важнее это осознать и изменить. Опыт работы с различными отечественными компаниями позволяет назвать основные ошибки в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:

  • при определении того, что должно контролироваться, не принимаются во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях они отсутствуют);
  • часто встречаются крайности: либо тотальный контроль, либо практически полное его отсутствие;
  • контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
  • контроль осуществляется лишь «на выходе», т. е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
  • контролируется в основном количество, а не качество;
  • контролируется то, что легче контролировать;
  • нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что влечет за собой сложность или невозможность объективного контроля.

Что такое контроль?

Контроль — это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немного шире.

Зачем нужен контроль? Каковы его цели и задачи?

Расхожее выражение «держать что-то под контролем» означает — иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Контроль начинается с мысли о том, что должно получиться в конце. Прежде всего необходимо четко определить желаемый результат, формализовать его в виде цели или целей — СМАРТ-целей, измеримых целей. Причем должно быть ясно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого важно понять, каким образом можно добиться желаемого результата — описать процесс его достижения, а также определить, от чего он в первую очередь зависит.

Результат зависит:

  • от всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…
  • …и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;
  • от технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться и использоваться для достижения результата;
  • от наличия или отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результате, но и о перечисленных выше факторах, которые на него влияют, а также обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали его достижению.

Когда контролировать?

Контроль — это действия, предпринимаемые для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как запланировано, можете контролировать только результаты. И лишь в редких случаях, когда результат вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если абсолютной уверенности в процессе нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

  • на выходе — сопоставление полученных и желаемых (запланированных) результатов. На этом этапе уже поздно что-либо менять, можно лишь констатировать факты и принимать решения. Причем не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
  • в процессе — определение норм, стандартов, требований, формализация технологии и проверка их соблюдения. Если нормы, стандарты, требования и технологии соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
  • на входе — контроль всех участвующих в процессе ресурсов. Необходим для того, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля — это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане, при производстве компьютера или автомобиля.

Творческие процессы (например, разработку программного обеспечения, маркетинговой стратегии, рекламного слогана или дизайна изделия, в конце концов, подготовку отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще невозможно контролировать «в процессе». На наш взгляд, контроль в процессе имеет смысл лишь при использовании дорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля — контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но в случае использования такого контроля мы получаем информацию слишком поздно, чтобы что-либо изменить или исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и оценить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, чтобы просто обеспечить обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе — самый экономный, поскольку направлен на предотвращение любых проблем, которые могут возникнуть в будущем. Мы подбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве его работы и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен контролировать?

В идеале владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на его достижение. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше посредников между исполнителем и контролером, тем меньше искажается информация и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению работы. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером.

Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так — он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы (руководители) не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, то должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер — сам исполнитель!

Контроль — обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять (улучшать) свою работу.

Без такой обратной связи исполнитель не только не сможет ничего улучшить, но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к ней.

При предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек, лидер — это торговец энтузиазмом.

Что нужно контролировать, а что нет?

Контролировать нужно все, что важно, учитывая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей) и лишь наиболее значимое контролируется вышестоящими руководителями. Важно помнить: если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к контролю на входе) в результате, ему придется «латать дыры» при помощи дополнительного контроля.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль. Вместе с тем переход от контроля процессов к контролю на входе и контролю на выходе (возможно, даже выборочному) поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? Нужно ли это делать?

Мы уже говорили о том, что заинтересованный в результате исполнитель сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры — всего того, о чем мы с вами говорили в предыдущих статьях и что можно считать действиями по контролю на входе. Однако на самом деле все это не заменяет контроль, а просто перекладывает его на плечи самих исполнителей, то есть делает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты (показатели).

Почему мы говорим о системе контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес — это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно заботиться о высоком качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующее качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов, как говорится, garbage in — garbage out. Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой или квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели, для достижения которых важны уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т. п. Гораздо эффективнее создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).

Как должна выглядеть такая система показателей?

Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху — вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне компании, после чего — на уровне подразделений, отделов, а потом — на уровне отдельных исполнителей.

Например, система показателей на уровне компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год (квартал, месяц или чаще, в зависимости от специфики компании):

  • Объем продаж гостиницы (грн.)
  • Процент использования потенциала = сумма выручки / максимально возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)
  • Прибыль гостиницы (грн.)
  • Объем затрат гостиницы (грн.)
  • Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)
  • Превышение/отставание от плана продаж (%)
  • Перерасход/экономия бюджета (%)
  • Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)
  • Количество новых гостей (чел.)
  • Количество постоянных гостей (чел.)
  • Количество жалоб клиентов (шт.)
  • Количество составленных актов/служебных записок о нарушениях (шт.)
  • Текучесть персонала = количество уволенных за месяц / кол-во персонала (%)

На уровне подразделения (например, служба безопасности компании) система показателей может включать:

  • Количество чрезвычайных происшествий (кол-во актов, докладных, служебных записок)
  • Сумма убытков от чрезвычайных происшествий (грн.)
  • Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)
  • Превышение или экономия бюджета, включая фонд заработной платы (грн.)
  • Количество жалоб на службу (ед.)

Показатели могут быть и другими, главное, чтобы они соответствовали тому, что важно для компании, использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

  1. Определить цели, ради достижения которых создается система.
  2. Определить важные для бизнеса направления и систему показателей (в т. ч. единицы и периодичность измерения), которые важно измерять в каждом из них.
  3. Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.
  4. Назначить ответственных за измерение показателей.
  5. Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять им постоянную (периодическую) обратную связь.
  6. Определить вместе с исполнителями факторы (ресурсы), от которых зависит достижение сформулированных целей.
  7. Определить, как будут обеспечиваться и контролироваться эти факторы и ресурсы на входе.
  8. Разработать требования на входе и инструменты для определения соответствия этим требованиям.
  9. Назначить ответственных за контроль на входе.
  10. Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять их (в противном случае система очень скоро станет формальностью).


Тест «Как у нас работает система контроля?»

Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов, ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, — отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

  1. Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие процессы и результаты для нас наиболее важны, то есть что нужно контролировать? (ДА/НЕТ)

  2. Рассчитываем ли мы соотношение стоимости контроля и результата от контроля? Контролируем ли мы только то, что важно? (ДА/НЕТ)

  3. Даем ли возможность самим исполнителям контролировать некоторые процессы и результаты? (ДА/НЕТ)

  4. Участвовали ли стейкхолдеры (контролеры и контролируемые) в разработке системы контроля? (ДА/НЕТ)

  5. Используем ли мы возможность контроля на входе вместо контроля процесса? (ДА/НЕТ)

  6. Контролируем ли мы промежуточные результаты в наиболее важных случаях? (ДА/НЕТ)

  7. Разработаны ли критерии ответственности за результаты? Привязана ли система контроля к системе стимулирования? (ДА/НЕТ)

  8. Используется ли возможность замены контроля хорошей системой мотивации и стимулирования? (ДА/НЕТ)

  9. Учитываются ли при выборе методов контроля особенности конкретного процесса, подразделения, сотрудника, для того, чтобы повысить результативность при умеренных затратах? (ДА/НЕТ)

  10. Достигаются ли цели, которые ставились перед системой контроля? Довольны ли вы тем, в какой степени они достигаются? (ДА/НЕТ)

Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике. Именно с этой целью он был составлен.

 

Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля. Дальше читайте «С чего начинать изменения».

Желаем успеха!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Жалило Борис
Просмотров: 18033 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какое значение для вас при устройстве на работу имел бренд работодателя?
Решающее
Одно из важных
Не имел значения
А что такое бренд работодателя?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.