Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
13.02.2007
Управленческие процедуры. Функции менеджера

Деятельность руководителя, независимо от занимаемого иерархического уровня, включает в себя четыре основные функции: постановка задач, делегирование полномочий, контроль исполнения, принятие управленческих решений. Освоение правил и методик позволит сделать управление подчиненными более эффективным.

Постановки задач

Задача — это мечта с установленным сроком реализации. Она должна быть прямо связана с поставленной целью. Чтобы достичь цели, нужно преобразовать ее в задачу.

В психологии управления под задачей понимается цель, данная в определенных условиях; цель достигается путем преобразования этих условий. Когда речь идет о задаче, имеется в виду наличие проблемной ситуации, которую нужно разрешить. Необходимой предпосылкой успешного решения задачи является анализ ее условий и наличных ресурсов, а также осознание ее значимых аспектов. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от опыта и квалификации менеджера.

Управление предполагает установление соотношений целей различного уровня и соответствующих им разнообразных задач, а также распределение функций между сотрудниками структурного подразделения путем грамотной постановки задач.

Грамотная постановка задач для подчиненных позволяет:

  • структурировать деятельность, эффективно организовать рабочий процесс внутри подразделения, сконцентрировать внимание руководителя на решении приоритетных управленческих задач;
  • осуществлять текущий контроль, периодически анализировать движение к намеченной цели и, при необходимости, корректировать действия подчиненных;
  • распределять обязанности и ответственность между работниками, что дает возможность эффективно использовать имеющиеся ресурсы, сотрудники при этом понимают свою роль в достижении целей подразделения и компании;
  • мотивировать подчиненных, укрепляя и развивая в них ощущение собственной значимости, полезности, причастности к общему делу.

Требования к постановке задач:

  • Точность формулировки. Задача, которую вы ставите перед подчиненным, должна быть конкретной, четко поставленной (что именно нужно сделать, какого результата достичь и когда), понятно изложенной. Не допускайте двусмысленностей, общих слов, поскольку в таком случае подчиненный может понять задачу по-своему и сделать совершенно не то, что вы ему поручили.

  • Измеримость. При постановке задачи нужно четко определять критерии успешности ее выполнения. Если результаты выполнения нельзя измерить — невозможно определить, выполнена ли задача, и если выполнена, то оценить — насколько хорошо.

  • Достижимость. Реалистичность, выполнимость задачи — очень важное требование, которое обеспечивает включенность работника, приложение им усилий для ее выполнения. Если человек уверен, что задача не может быть решена, он не будет стремиться к ее выполнению.

  • Актуальность. Задача должна быть действительно востребована в данный момент, необходима для достижения общих целей отдела и компании. Более того, нужно, чтобы ее актуальность ощущалась и самим работником: он должен понимать, «зачем ему это нужно».

  • Ограниченность во времени. Очень важно установить срок, к которому задачу необходимо выполнить. Это позволяет осуществлять планирование и текущий контроль, стимулирует работника к достижению результата.

Правила постановки задач:

  1. Формулируйте задачу простым языком, доступным для понимания подчиненного.
  2. Увязывайте задачи с функциональными обязанностями работника.
  3. Не давайте одновременно много заданий — это снижает концентрацию внимания. Оптимальное количество задач, поставленных одному подчиненному одновременно, не должно превышать двух-трех.
  4. Если вы ставите несколько задач — проранжируйте их по степени важности и значимости, выделите приоритетные.
  5. Предоставьте подчиненному возможность задать интересующие его вопросы, поощряйте его самостоятельно искать возможные решения, предлагать альтернативные способы выполнения.
  6. Определите необходимые для решения задачи ресурсы.
  7. Наметьте основные этапы решения задачи, согласуйте с подчиненным критерии оценки успешности.
  8. Иногда полезно зафиксировать принятые договоренности в письменном виде.
  9. Мотивируйте сотрудника, подчеркивайте важность и необходимость выполнения поставленных задач.
  10. Обязательно предоставьте обратную связь после выполнения задания, достижения результатов.

Управление — это не движение по заданному маршруту, а постоянный поиск новых возможностей, ресурсов, идей и вариантов решений для улучшения работы компании. Важно помнить об этом при постановке задач своим подчиненным. Правильно поставленные и успешно решенные задачи и есть ваш путь к намеченной цели.


Практическое задание

  • Опишите алгоритм постановки задач, которым вы пользуетесь в повседневной деятельности.
  • Проанализируйте допускаемые ошибки.
  • Какие коррективы необходимо внести?
  • Как это может отразиться на эффективности работы ваших подчиненных?
  • Поставьте подчиненному две-три задачи, используя предложенный бланк.

 


Делегирование полномочий

Юридическое оформление вступления в должность присваивает человеку статус должностного лица, наделенного определенными полномочиями. Должностные полномочия — это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Конечно же, самым большим количеством полномочий (и ответственности) обладает руководитель. Но ни один руководитель не сможет самостоятельно выполнить весь объем работы подразделения. Именно поэтому для эффективного решения задач ему необходимо делегировать часть обязанностей (а, соответственно, и полномочий) своим подчиненным.

Зачем нужно делегирование?

  • Для разгрузки руководителя от выполнения мелких задач. При этом высвобождается время для решения приоритетных задач, для управления коллективом, для повышения управленческой квалификации и т. д.

  • Для развития подчиненных. Дополнительная ответственность стимулирует к приобретению новых знаний и умений, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников, позволяет обогащать профессиональную деятельность подчиненных, расширяя круг их функциональных обязанностей.

  • Для стимулирования сотрудников. Передача полномочий, возложение ответственности, привлечение к участию в управлении вызывает у подчиненного гордость, повышает самооценку, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на результатах труда. Кроме того, работник может найти нестандартный, эффективный подход к решению задачи (что немаловажно).

  • Для улучшения межличностных отношений в коллективе. Делегирование полномочий укрепляет взаимное доверие между руководителем и подчиненными, повышает профессиональную активность всего подразделения, лояльность персонала к компании, укрепляет корпоративные связи.

Всегда делегируются:

  • задачи, требующие узкой специализации;
  • сбор информации и данных;
  • подготовительные, организационные мероприятия;
  • рутинные, ежедневные обязанности.

Никогда не делегируются:

  • стратегические задачи;
  • долгосрочное планирование;
  • оценка эффективности;
  • решения о поощрениях и взысканиях;
  • особо важные, срочные, конфиденциальные вопросы.

Правила делегирования

  1. Прежде, чем делегировать полномочия, ответьте на вопросы: «Зачем? Кому? Каким образом? Какие выгоды это принесет? Какие могут возникнуть сложности и препятствия?»
  2. Делегируя ответственность за выполнение задания, не забудьте делегировать полномочия для его выполнения.
  3. Обеспечьте право доступа подчиненных к необходимым ресурсам.
  4. Осуществляйте общее руководство и контроль выполнения задания.
  5. Делегируйте всегда, когда для этого есть возможность.
  6. Вовлекайте в процесс делегирования максимальное количество сотрудников.
  7. Поощряйте инициативу подчиненных брать на себя ответственность за выполнение задания.

Совершенно очевидно, что делегирование, если оно выполняется правильно, выгодно и для работников, и для руководителей. Мудрые руководители знают: когда их подчиненные превосходны, то превосходны и они сами. Чем больше вы делегируете, тем больше предоставляете вашим работникам удобных случаев проявить себя. Дайте им выполнить важное дело, и выполнить его хорошо. А когда они его выполнят действительно хорошо, не забудьте сказать об этом каждому из них.


Практическое задание

  • Просмотрите список ваших задач на ближайшую неделю.
  • Какие из них можно без особых трудностей делегировать подчиненным?
  • Какие — нельзя ни при каких обстоятельствах?
  • Продумайте, какие выгоды смогут получить ваши сотрудники от выполнения дополнительных поручений?
  • Проведите переговоры с подчиненными, предложив им новые возможности.


Контроль исполнения

Управленческий контроль — это систематический процесс регулирования деятельности подчиненных, система наблюдений и проверки выполнения принятых управленческих решений, выявление результатов управленческих воздействий. Контроль обеспечивает сосредоточение прав руководства в одних руках, что дает управленцу реальную власть.

Эффективность контроля зависит от четкости поставленных подчиненным задач: если определено, что именно нужно сделать, какого результата достичь и когда, если четко установлены критерии успешности выполнения, тогда понятно, что именно нужно контролировать и по каким параметрам; можно оценить, насколько хорошо выполнены поставленные задачи.

Любой контроль основывается на имеющейся в распоряжении информации (нормы, стандарты, распоряжения, фактические показатели и т. д.).

Функции контроля обеспечивают:

  • выявление проблем;
  • установление соответствия выполняемых работ стандартам;
  • оказание помощи подчиненным (совет, обучение, подсказка);
  • корректировку действий подчиненных;
  • предоставление обратной связи подчиненным для закрепления нужных форм поведения.

Виды контроля:

  • упреждающий (контроль, ориентированный на выявление и предотвращение возможных сбоев до того, как они возникли в реальности);
  • сопутствующий (текущий анализ деятельности подчиненных, направленный на оценку соответствия результатов принятым нормам);
  • итоговый (контроль после выполнения задания; по результатам деятельности).

Методы контроля:

  • бюрократический;
  • децентрализованный.

Бюрократический метод

Децентрализованный метод

Широкое использование детальных правил и предписаний; формальный контроль Ограниченное использование правил; основан на ценностях, отборе и социализации сотрудников
Пирамидальная структура распределения власти (полномочия сосредоточены «наверху», жесткая иерархия, «власть должности», качество контролирует руководитель) Гибкое распределение полномочий, плоская структура распределения власти, экспертная власть, качество контролирует каждый
В должностных инструкциях описываются задачи; количественные нормативы задают минимальную производительность труда В должностных инструкциях описываются желаемые результаты; основное внимание уделяется целям, которые необходимо достичь
Преобладают внешние выгоды (зарплата, льготы, статус) Сочетаются внешние и внутренние выгоды (значимая работа, возможности для роста)
Вознаграждение за выполнение индивидуальных нормативов Вознаграждение индивидуальное и групповое; равенство возможностей для сотрудников является приоритетом
Участие работников в контроле качества ограничено (например, в виде подачи жалоб) Всестороннее участие работников в контроле качества, разработке систем управления организацией
Жесткая организационная культура; недоверие к корпоративным нормам как средству контроля Организационная культура адаптивная, она выступает средством объединения индивидуальных, командных и организационных целей, что в целом способствует большему контролю

Выбирая методы контроля и измерения результатов деятельности подчиненных, всегда следует учитывать специфику деятельности и самой задачи.

Способы осуществления контроля

1. Непосредственный учет:

    • произведенной продукции/оказанных услуг;
    • затрат времени.

2. Опосредованный учет через анализ документов (отчеты, счета-фактуры, заявки, договора и т. д.).

Для осуществления управленческого контроля можно применять методику «МАРС» (Маяки, Активность, Размеренность, Своевременность).

Маяки — контрольные точки, по которым руководитель отслеживает промежуточные результаты выполнения подчиненным поставленной задачи. Разбив цель или задание на этапы, можно с легкостью расставить маяки контроля.

Активность — темпы продвижения сотрудника от одного маяка к другому, то есть скорость и качество выполнения промежуточных задач.

Размеренность — планирование и контроль последовательности выполнения действий, установление и соблюдение очередности этапов.

Своевременность — отслеживание соблюдения сроков при выполнении задания (на каждом из предусмотренных этапов).

Управленческие решения

Управленческое решение — это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы решения конкретных задач организации; выбор курса, направления деятельности, обеспечивающего получение требуемых результатов. Принятие решения призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям с учетом ограниченности ресурсов. Наиболее эффективным решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

На принятие управленческого решения влияет множество факторов. Их можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

  • знание и опыт управленца;
  • качество управленческого решения и т. п.;
  • волевые способности управленца (умение отстоять принятое решение, реализовать его).

Внешние факторы:

  • наличие своевременной информации;
  • время, предоставленное для принятия решений;
  • уровень полномочий управленца;
  • регламентация процесса принятия управленческого решения внутренними правилами организации;
  • возможность реализации управленческого решения;
  • важность управленческого решения для исполнителей.

Модели принятия решений

Классическая модель. Применяется в ситуациях, когда точно известна цель.

Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям.

Административная модель. Применяется в ситуациях неопределенности, трудных ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей.

Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых и информационных); интуитивное принятие ситуативного решения.

Политическая модель. Применяется в условиях несогласованности целей — сотрудников или структурных подразделений компании (в ситуации конфликта — людей или позиций).

Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия; принятие решения на основе результатов переговоров.

Стили принятия решений

Директивный стиль. Решения понятные, простые для восприятия подчиненных. Принимаются быстро, без углубления в подробности и всестороннего анализа. Носят рациональный характер.

Аналитический стиль. Решения принимаются на основе глубокого изучения проблемы и рассмотрения всех возможных вариантов. Отличаются взвешенностью и обоснованностью.

Концептуальный стиль. Творческий, креативный подход к процессу принятия решения. Сбор информации и выработка решения осуществляются путем обсуждения проблемы с другими людьми.

Поведенческий стиль. Решения принимаются с учетом интересов и анализа возможных последствий для тех, кого они непосредственно касаются или затрагивают. Ориентированы на межличностные отношения.


Практическое задание

Определите свой доминирующий личный стиль принятия решений, используя для этого предложенную методику.

Определения доминирующего стиля принятия решений
(методика Алана Роуве)

Инструкция: Подумайте, как Вы обычно поступаете в представленных рабочих ситуациях. Продолжите каждую из приведенных ниже фраз, выбрав наиболее подходящий для вас вариант. Здесь нет правильных или неправильных ответов, правилен каждый правдивый ответ. Не следует долго раздумывать над выбором, отмечайте тот вариант, который кажется Вам соответствующим сразу же после прочтения.

Посчитайте, каких ответов набралось больше — a, b, c или d.

Преобладание ответов определенной группы свидетельствует о склонности к использованию соответствующего стиля принятия решений:

а — директивный,
b — аналитический,
c — концептуальный,
d — поведенческий.

Если ответы распределены равномерно по нескольким группам, значит, Вы применяете различные стили принятия решений.

 

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Адаменко Елена
Просмотров: 36793 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.