Япония — страна с особой культурой, традициями, психологией, образом жизни и, конечно же, со своей уникальной производственной культурой и методами управления. Что же может роднить Японию и Украину? И почему, на мой взгляд, следует добросовестно изучать и во многом перенимать японский опыт? В качестве важнейшего аргумента для обоснования необходимости использования японского опыта приведу схожесть условий существования, целей и задач, стоящих перед современной украинской экономикой, промышленностью и бизнесом, с условиями, целями и задачами, стоявшими перед Японией в конце 50-х — начале 60-х годов ХХ столетия. Судите сами.

Общность стартовых условий:

• наличие государственного контроля над экономикой;
• наличие государственного аппарата, организованного по отраслевому принципу;
• общий экономический застой и дезорганизация вследствие разрыва традиционных хозяйственных связей и производственной кооперации;
• падение курса национальной валюты, ее покупательной способности;
• острый недостаток внутренних источников капиталовложения;
• падение жизненного уровня населения страны;
• наличие потенциально емкого внутреннего рынка;
• наличие большого количества квалифицированных специалистов, значительная часть которых продолжает оставаться невостребованной;
• отсутствие конкурентоспособной продукции;
• жесткая конкурентная политика соседних государств, пытающихся остановить или замедлить процесс становления отраслей промышленности и бизнеса;
• преобладание кредитной политики над инвестиционной.

Общность задач:

• замена государственного контроля механизмами рыночного регулирования экономическими процессами;
• восстановление экономической активности и эффективности производства;
• общая демократизация и демонополизация экономики;
• завоевание позиций в мировой экономике, обретение статуса развитой державы.

Главным, мне кажется, является тот факт, что экономическую мощь и конкурентоспособность страны обеспечивают частные компании, для которых государство создает благоприятную экономическую, политическую, налоговую обстановку и правовую гарантию их существования и развития. Не страны конкурируют на мировых рынках, а компании, их представляющие. Они же во многом определяют внутреннюю и внешнюю политику государств, обеспечивая их конкурентоспособность в целом. При этом государственный аппарат является координатором в развитии связей между рабочей силой и бизнесом, а также между наукой и бизнесом.

Что же такое конкурентоспособность державы? По определению российского экономиста-международника Г. В. Куликова, «реальная конкурентоспособность страны представляет собой степень возможности национальных отраслей экономики при условиях свободного и справедливого рынка производить товары и услуги, которые отвечают требованиям как внутреннего рынка, так и внешнего, при одновременном росте реальных доходов наемного труда».

Оценивая уникальный опыт Японии, следует отметить, что именно соединение усилий государства, правительства, деловых кругов и сотрудников японских компаний привели к прорыву Японии в элиту промышленно развитых государств.

В 50-х годах прошлого столетия Япония не могла существовать без США. Импорт продукции из США в Японию превышал на 300–400% экспорт продукции из Японии в США. Доля экспорта других стран в Японию была незначительной. Свою продукцию в другие страны, кроме США, Япония почти не экспортировала. А в конце 90-х годов доля Японии в мировом экспорте составляла от 8,0 до 9,8%(!). В некоторых же отраслях промышленности он был еще более весомым, например, в сфере производства компьютеров и офисного оборудования — 24,7%; коммуникационного оборудования — 31% и т.д. Взаимосвязь динамики роста экономики Японии, конкурентоспособности державы с увеличением «удельного веса» крупнейших японских компаний очевидна.

Если в каждой из основных отраслей промышленности выделить по 10 ведущих компаний, то доля японских среди них соответственно составляет:

• в металлообрабатывающей — 3;
• в автомобилестроении — 3;
• в бумажной и полиграфической промышленности — 2;
• в электронике — 3;
• в производстве компьютерной техники и офисного оборудования — 2;
• в точном машиностроении — 1.

Чтобы лучше понять идеологию японского менеджмента, приведу основные постулаты руководителя и основателя компании «Мацусита Дэнки» г-на Мацусита Коносукэ.

• «Относитесь к людям, с которыми вы работаете, как к членам своей семьи. Благополучие зависит, прежде всего, от того, насколько хорошо понимают друг друга люди, связанные между собой совместной деятельностью».
• «Не продавайте потребителям товар, который их привлекает. Продавайте товар, который будет им полезен».
• «Послепродажное обслуживание намного важнее, чем помощь перед продажей. Только оно обеспечит постоянных клиентов».
• «Отсутствие необходимого покупателю товара является недопустимым. Если такое случилось, то следует немедленно извиниться перед покупателем, выяснить его адрес или место, куда следует направить товар, проконтролировать скорейшую доставку».
• «Мало работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы, вы обязаны относиться к себе как единственно ответственному за собственную работу».
• «Если наша компания работает без прибыли, это означает, что она совершает преступление перед обществом. Мы напрасно используем капитал, людей, материалы, расходуя все это — они могли бы быть использованы более эффективно в ином месте».

Сейчас идет пересмотр некоторых позиций и принципов японского менеджмента. Парадоксально, но он оказался слишком хорошим. Работа на предвосхищение запросов потребителей во многих случаях дала негативные результаты. Слишком много качества, слишком много усовершенствований, разнообразие отрицательно сказалось на процессе продаж.

Сегодня японцы стали много внимания уделять дизайну продукта и максимально разумному его упрощению. Например, компания «Сони» через компанию «Йокогава», производя сборку телевизоров, усовершенствовала дизайн корпуса, который теперь состоит не из 31 детали, а является одним монолитным блоком. Это существенно сократило время сборки, снизило расходы на 45%. Подобная политика приносит ощутимые результаты. Компания, кстати, не входит в какую-либо из промышленно-финансовых групп (речь о них пойдет ниже), но активно использует зарубежных акционеров-инвесторов. Созданный имидж и качество продукции позволяют ей, несмотря на высокие цены, оставаться весьма известной и привлекательной для потребителей. Так, согласно статистическому опросу агентства Харрис, самой уважаемой торговой маркой в США является не «Проктер энд Гэмбл» или «Кока-Кола», а именно «Сони».

Подобной тактике следуют и другие японские фирмы. Например, концерн «Тойота» на своем автомобиле «Тойота-Камри», самом продаваемом в США, упростил переднюю подвеску, сократив количество деталей с 22 до 13.

Еще одной интересной идеей японского менеджмента, на мой взгляд, являются так называемые горизонтальные «кэйрэцу» — группы, объединяющие ряд разнопрофильных фирм вокруг крупных банков или торговых компаний. В качестве примера можно привести «Ниппон Дэнки», более известную как NEC. Компания специализируется на производстве компьютеров и коммуникационного оборудования и входит в горизонтальные «кэйрэцу» — группу «Сумитомо». Отметим, что «Сумитомо» владеет также наибольшим пакетом акций групп «Мицубиси». Именно опыт создания горизонтальных «кэйрэцу» особенно пригодился бы бизнесу Украины и способствовал бы развитию наиболее перспективных малых предприятий, поддержал бы промышленность, стал бы основой стимулирования инновационных процессов.

В отличие от горизонтальных «кэйрэцу», существуют и вертикальные, в которых головная компания владеет контрольными пакетами акций фирм и компаний, входящих в группу, контролирует поставки и распределение готовой продукции, назначает управляющих и директоров, осуществляет обучение персонала.

В Японии, кроме названных выше групп, существуют еще два вида объединений. Первый — группы, ориентированные на производство. Среди них, например, группы, связанные с процессом сборки автомобилей. Отношения в них складываются на основе деловых связей между партнерами, которые вовлекаются в процессы планирования на ранних стадиях. Очень часто подобное партнерство перерастает в создание ассоциаций поставщиков. Функционирование таких групп положительно сказывается как на качестве поставок отдельных компонентов технологического процесса, так и на качестве конечного продукта в целом.

Второй — группы, ориентированные на сферу распределения продукции. Так, упоминавшаяся выше компания «Мацусита Дэнки» связана групповыми узами с 18500 магазинами в стране, которые в обмен на предоставляемые льготы и скидки продают только продукцию «своей» компании.

Как считает один из ведущих исследователей японского бизнеса Ивао Накатани, «первой целью деятельности групп «кэйрэцу» является распределение между участниками группы как риска, так и прибыли» (OECD. Monthly Statistics of Foreign Trade. 1990–1998).

Нельзя не остановиться еще на одном виде объединений, опыт которого был бы полезен Украине.

В 1998 году 10 ведущих японских компаний, включая «Мицубиси Электрик» и «Тошиба», организовав консорциум под названием Институт интеграции передовых микросистем, стали финансировать кафедру Исследовательского центра передовой науки и технологии Токийского университета. Только за период с 1998 по 2001 год финансирование исследований составило более 200 тыс. долл. Такие примеры не единичны. Например, Центр прикладной лазерной техники в городе Нагаока начал свою деятельность с уставным капиталом 1,05 млрд. иен (6,93 млн. долл.), который сформировали 38 ведущих компаний страны. Это ли не блестящий опыт развития науки при отсутствии государственного бюджетного финансирования? 

Интересной тенденцией японского менеджмента является вынос предприятий, работающих на стандартных технологиях, за рубеж, в то время как в самой стране остаются предприятия «высоких технологий». Думаю, эта тенденция дает широкое поле для сотрудничества Украины и Японии.

Если сравнивать японский и западный подходы к политике управления компаниями и фирмами, можно выделить несколько главных отличительных особенностей, приведенных в таблице.

Основные отличия западного и японского стилей управления компаниями

Западный стиль управления	Японский стиль управления
Ориентация на конечные результаты	Ориентация на процесс
Обеспечение стандартов	Стремление улучшать стандарты
Новации	Адаптация и усовершенствования
Ориентация на технологии	Ориентация на людей
Внимание к крупным преобразованиям	Внимание к деталям
Поиск новых технологий	Использование существующих технологий
Узкая специализация менеджеров	Ориентация на подготовку и использование менеджеров широкого профиля
Четкое разделение между занятыми проектированием продукта и занятыми на производственных линиях	Тесная взаисмосвязь между занятыми на проектировании и занятыми на производственных линиях
Закрытость информации	Открытость информации для членов компании
Достаточно ярко выраженный индивидуализм	Ярко выраженный коллективизм
Принципы принятия решений
Принятие решений сверху вниз, быстрое и радикальное осуществление изменений	Принятие решений снизу вверх, постепенное осуществление изменений через исправление и улучшение
Формальные контакты между персоналом и менеджером	Неформальные контакты между персоналом и менеджером

В 1985 году профессор Института практических программ обновления промышленного производства Ивао Кобаяси разработал системный подход «20 ключей к продуктивности», который активно совершенствуется и применяется сегодня не только японскими, но и западными предприятиями. Относительно организации производства подход предполагает:

• уборку и организацию рабочего места;
• рационализацию системы, включая определение целей;
• активность малых групп;
• сокращение рабочего времени;
• быстрое технологическое изменение;
• усовершенствование операций;
• бездефектное производство;
• спаренное производство;
• техобслуживание машин и оборудования;
• контроль рабочего времени и сроков исполнения заказов;
• обеспечение качества;
• создание и развитие системы поставок;
• сокращение отходов производства;
• стимулирование рационализаторских предложений;
• обучение и универсализацию персонала;
• планирование производства;
• контроль эффективности производства;
• использование информационных систем;
• консервацию энергии и материалов;
• использование технологий, дающих стратегическое преимущество.

 Применение подобного подхода предусматривает постоянное сканирование и оценку по пятибалльной системе выполнения указанных ключей. Опыт многих компаний показывает, что улучшения показателей на 20 баллов можно достичь за 3–3,5 года. В результате этого почти в 2 раза повышается производительность труда, в 2–10 раз повышается качество продукции, существенно сокращаются сроки ее производства,

а также улучшается трудовая мораль и значительно повышается экономическая безопасность предприятия.

Любая структура, как известно, мертва без эффективной работы с кадрами, кадрового менеджмента. Следует, на мой взгляд, остановиться на основных моментах кадрового менеджмента, характерного для японских предприятий.

Существуют так называемые системы «пожизненного найма», но они охватывают лишь 15–20% всех занятых в производстве. Эти системы основываются на обязательствах компании и не закреплены юридически.

В стране параллельно существуют два рынка труда — внешний и внутренний (рынок труда внутри корпорации или группы «кэйрэцу»). Благодаря наличию внутреннего рынка имеется возможность перемещать рабочую силу с малоэффективных участков или предприятий на более эффективные, что позволяет сохранять квалифицированные кадры, укреплять лояльность персонала.

Прием на работу основан на найме человека, а не найме профессионала высокой квалификации. При этом компании постоянно совершенствуют внутреннюю систему подготовки и переподготовки кадров. Особое значение придается воспитанию морали сотрудника, повышению духа корпоративности, воспитанию лояльности фирме.

Размер заработной платы квалифицированных рабочих и управленцев не имеет больших различий и базируется на четырех главных принципах: возрасте, стаже, профессиональной подготовке, результативности труда.

Компании ищут новые способы поощрения специалистов, особенно высших эшелонов управления.

Некоторые изменения происходят и в принципах закрытости японских компаний для иностранных специалистов. Начался процесс обучения зарубежных студентов в высших учебных заведениях страны с последующим привлечением выпускников к работе на предприятиях. Но пока приток иностранных студентов ограничен 1% от общего числа вакансий. Это связано со стремительным старением японского общества. Предполагают, что к 2010 году все работоспособное население сократится на 1 млн. человек, а число работников, чей возраст превысит 55 лет, увеличится на 3,15 млн.

Определенные изменения произошли и в процентном соотношении «синих» и «белых» воротничков в сторону роста доли последних и составляют сегодня 50:50.

Итак, нужен ли нам опыт японского менеджмента? На вопрос, поставленный в начале, исходя из всего вышесказанного, теперь, полагаю, можно дать вполне определенный и исчерпывающий ответ.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»