Леcли Хейман (Les Hayman) работает в области информационных технологий на протяжении 36 лет. С 2003 по 2005 год — руководитель Международного департамента по управлению персоналом SAP. С 2005 года является специальным представителем правления SAP AG. С 1999 года — член расширенного правления SAP AG. Помимо своей профессиональной деятельности регулярно читает лекции в университетах и бизнес-школах, например в INSEAD, University of Kenterbury (Новая Зеландия) и различных вузах Сингапура.

У вас есть успешный опыт внедрения программы управления талантами (Talent Management). В чем заключалась ее суть?

Когда мы говорим о талантах, мы не имеем в виду только поиск людей, обладающих выдающимися способностями. Здесь речь должна идти об абсолютно всех сотрудниках компании. Например, в нашей компании сегодня работают около 35 тыс. человек. Управление талантами в моем понимании подразумевает умение использовать лучшие качества этих людей, и в этом заключается одна из основных задач HR-менеджера. В целом же в SAP мы считаем, что около 2–3% сотрудников обладают уникальным потенциалом, многие из них имеют возможность в будущем стать лидерами компании — хотя, конечно, прогнозировать это со стопроцентной уверенностью нельзя. Причем они могут стать не просто руководителями, но и так называемыми «лидерами мнений» — признанными лидерами, определяющими направление развития компании. Такие сотрудники будут, помимо прочего, экспертами в какой-либо конкретной теме. Не следует, однако, думать, что эти люди отмечены особым знаком — «Я будущий менеджер». Когда мы говорим, что они обладают высоким потенциалом, это значит, что мы считаем необходимым уделять больше внимания их развитию. Тем не менее это не является гарантией их карьерного роста — в этом они должны конкурировать на равных со своими коллегами и добиваться продвижения по службе собственными силами. Мне кажется, что это справедливые условия, и обычно талантливые специалисты охотно принимают такой вызов и только приветствуют препятствия на пути к совершенству.

Разумеется, при этом нельзя забывать об остальных сотрудниках компании. Около 80–90% — это те люди, которые очень качественно выполняют поставленные перед ними задачи. Эти сотрудники также должны ощущать заботу компании и иметь возможность профессионально расти. Они также могут быть назначены на более высокие позиции — около 70% руководителей нашей компании вышли как раз из этой категории.

Как изменилась система отношений в компании после внедрения программы управления талантами?

Проведение программы такого рода в большинстве случаев сопровождается рядом трудностей — ведь при этом должна измениться корпоративная культура компании. Руководители хорошо представляют себе, кто из их подчиненных хорошо работает, но это не всегда просто — спрогнозировать, кто хорошо проявит себя в долгосрочной перспективе. Это вполне объяснимо, ведь легче распознать добросовестных исполнителей, чем разглядеть действительно перспективных сотрудников. Именно этому мы и учим наших менеджеров — отличать людей, которые просто хорошо работают, от обладающих высоким потенциалом. Это одна из приоритетных задач компании в настоящее время.

Еще одна важная тема — отношения с непосредственным руководителем. У нас распространена поговорка: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей». Увы, но причиной ухода из компании в 70% случаев являются как раз взаимоотношения с руководителем. Люди очень редко увольняются из-за неудовлетворенности уровнем компенсации или недостатка возможностей роста. Надо сказать больше — если сотрудники не видят перспектив для себя в компании (а они есть всегда), то за это ответственны руководители.

Успех внедрения программы управления талантами зависит от способностей менеджера применить ее на практике, распознать талантливого сотрудника, поставить перед ним задачи, которые будут мотивировать на развитие. Имеет значение и то, сможет ли руководитель стать хорошим наставником своему подчиненному.

С какими опасностями может столкнуться руководитель при реализации подобной программы?

Пожалуй, самая сложная задача при реализации программы управления талантами — выбрать подходящих людей. Если руководитель «записывает» в таланты неподходящих людей, это служит определенным знаком для других сотрудников. Любой человек может прийти к руководителю и спросить: «Почему он перспективен, а я нет?» Здесь менеджер должен суметь объяснить, почему. В целом же выбор перспективных сотрудников в нашей компании — это не решение непосредственного руководителя, он всего лишь дает рекомендации группе менеджеров. Последние, помимо прочего, учитывают мнения коллег — они также вносят определенный вклад в представление о человеке. Управление талантами очень важно для успешного бизнеса — компании необходимо постоянно заботиться о своем будущем и подготавливать новое поколение руководителей. Особую важность этот процесс приобретает в сфере высоких технологий. Компания, работающая на этом рынке, должна постоянно развиваться и привлекать умных, молодых и перспективных специалистов. Приведу пример: я возглавлял подразделение SAP в Азиатско-Тихоокеанском регионе в течение восьми лет. За это время оборот компании увеличился в несколько раз. Но, на мой взгляд, я занимал этот пост слишком долго. Тогда мне было уже достаточно много лет, а в моем подчинении — три вице-президента в возрасте сорока лет. В конце концов, я передал этот регион им, рассудив, что пришло время для следующего поколения. Мне кажется, что предельный срок пребывания на подобных должностях должен ограничиваться пятью годами.

В чем заключаются отличительные особенности управления персоналом в сфере высоких технологий?

Не думаю, что на людей слишком сильно влияет отрасль, в которой они работают, — базовые потребности у них остаются теми же самыми. Если же говорить об особенностях сферы высоких технологий, то она отличается очень высоким уровнем конкуренции. Принципиально важно здесь не только суметь распознать талант, но и удержать его, сохранить его возможности для компании. Каждому новому сотруднику, приходящему в компанию, я говорю, что по прошествии каждого года он должен иметь возможность вписывать в резюме новые строки. То есть ежегодно сотрудник задает себе вопросы: «Что я умею из того, чего не умел год назад?» и «Что сейчас я знаю из того, чего не знал год назад?». Если человек не находит, что ответить, то год можно считать потерянным. Таким образом, с каждым новым годом ценность сотрудника для компании должна возрастать. После этого начинается борьба за то, чтобы работник остался в компании. Поэтому в качестве одной из наших приоритетных задач мы видим развитие и поддержку живого интереса специалистов к работе именно у нас. В конечном итоге достижение этой цели должно выглядеть так: сотрудник, просыпающийся в понедельник в шесть утра, в ненастное зимнее утро, должен говорить себе приблизительно следующее: «Как хорошо, что еще пять дней я могу работать на SAP». Это очень важно — человек проводит на работе до 70% своей жизни, и, если вы не любите то, чем вы занимаетесь, ваша жизнь ужасна. Те люди, которые говорят про себя «Я работаю пять дней в неделю, занимаясь тем, чего я терпеть не могу, а два выходных дня я провожу так, как мне нравится», через какое-то время могут сойти с ума. Ведь гораздо лучше пять дней в неделю заниматься тем, что вам нравится, а потом еще два дня также заниматься чем-то другим, но тем, что вам тоже нравится.

Что можно предложить сотрудникам, проявившим себя прекрасными специалистами, но не подходящим на роль менеджера? Какие перспективы для таких работников предусматриваются в программе управления талантами в SAP?

Это очень важный вопрос — не все могут быть менеджерами. Корпоративная культура должна быть построена таким образом, чтобы считалось престижным просто хорошо работать и являться экспертом в своей области, получая за это соответствующее вознаграждение. Мы стараемся доводить до сотрудников мысль, что они могут быть профессиональными менеджерами, а могут быть просто хорошими профессионалами. Иногда случается так, что сотрудник становится менеджером, а позже вновь возвращается в профессионалы из-за того, что требования в позиции меняются. Быть отличным специалистом в компании также почетно. Мы стремимся к тому, чтобы у каждого из наших сотрудников было два направления развития — в качестве руководителя и в качестве специалиста. И по какому бы из этих путей вы ни двигались, ваша значимость для компании с каждым годом будет возрастать — равно как ваши возможности и размер компенсаций. Это исключительно важный момент — в SAP работают 35 тыс. сотрудников, и только 4 тыс. из них являются менеджерами. Многие из оставшейся 31 тыс. никогда не станут менеджерами — в компании просто нет такого количества управленческих должностей. Но для нас принципиально важно, чтобы и у этих людей была своя карьерная лестница.

Что делать, когда сотрудник ожидает занять управленческую позицию, а работодатель не может дать ему такой возможности? Как не подорвать его лояльность компании?

Если какой-нибудь сотрудник очень хочет быть менеджером, но компания не видит его в этой роли, то здесь мало что можно сделать. В моей практике было несколько подобных случаев, и всегда мы проводили оценку работы таких сотрудников. В данном случае в ходе оценки важно максимально четко показать, почему именно сотрудник не готов быть менеджером. Иногда такие люди в итоге уходили работать в другие компании. Этот выход из ситуации, по моему мнению, гораздо лучше, чем если бы мы, зная, что этот человек будет плохим менеджером, все-таки назначали его на управляющую позицию. Впрочем, наш опыт говорит, что, если перед профессионалом ставить интересные задачи и обеспечивать достойное вознаграждение за их выполнение, вопрос потеряет свою актуальность.

В интервью для интернет-ресурса Chief Learning Officer вы отметили, что персонал современных компаний должен быть эмоционально вовлечен в бизнес. Какие средства, по вашему мнению, наиболее эффективны для этого?

В большинстве компаний можно наблюдать ситуацию, когда только 30% сотрудников вовлечены в жизнь компании полностью, 30% — частично, а остальные не вовлечены вовсе. В SAP, согласно результатам исследований, эмоционально вовлечены в задачи бизнеса не треть, а порядка 70–80% сотрудников. Многие работодатели считают, что, для того чтобы развивать бизнес, они должны привлекать больше людей. Лично я в этом смысла не вижу: чем просто наращивать штат, лучше эмоционально вовлечь в бизнес тех людей, которые уже работают в компании. У нас для этого есть, например, три правила, которым мы учим всех новых сотрудников:

• Никогда не выполняйте работу, которая вам не нравится. Если вам приходится это делать, постарайтесь найти другую область деятельности, в которой вы будете трудиться с удовольствием
• Никогда не работайте с руководителем, которого вы не уважаете. Если ваш менеджер не мотивирует вас, не ставит перед вами задачи, которые бы помогали вам реализовывать свои способности, не ведет за собой, вы должны подойти к руководству и попросить его перевести вас на другую должность
• Никогда не работайте на компанию, которой вы не можете гордиться. Если вы встаете утром и не чувствуете гордость за свою компанию — вы должны искать работу в другом месте

Как, насколько вы можете судить по своему многолетнему опыту, изменился рынок труда, и какими стали особенности управления персоналом за последние десятилетия?

За почти сорок лет, что я работаю в сфере высоких технологий, изменилось многое. И, пожалуй, главное, что бросается в глаза, — сорок лет назад люди могли работать в одной компании всю жизнь, даже если им в ней не нравилось. Думаю, современные молодые профессионалы вряд ли станут терпеть такое. И я надеюсь, они не станут делать этого. В настоящее время у них появилось гораздо больше возможностей выбирать. Вместе с тем борьба за таланты все усиливается, и компании должны прилагать все больше усилий в надежде заполучить тех специалистов, которые принципиально важны для успеха.

Как изменилось отношение к HR-менеджменту среди руководителей высшего звена за последнее время?

В настоящее время службы управления персоналом испытывают переходный период — они приобретают все большую значимость для компаний. Одной из главных проблем в настоящее время является то, что очень многие HR-менеджеры практикуют слишком теоретизированный подход к управлению человеческими ресурсами и не углубляются в понимание задач бизнеса.

Мне представляется, что роль кадровых департаментов в компаниях меняется и их развитие можно описать так: десять лет назад HR-менеджеры были самыми добрыми людьми в компании. К ним сотрудники ходили со своими жалобами. Они не смогли бы решить ваши проблемы, но они бы вас выслушали. Затем лидеры бизнеса решили, что служба персонала должна выполнять полицейские функции, то есть, в первую очередь, защищать политику и интересы компании — например, подсчитывать, сколько потратил сотрудник в командировке на услуги прачечной. Позднее топ-менеджеры пришли к выводу, что директора по персоналу должны стать партнерами: они должны понимать специфику и задачи бизнеса и, соответственно, помогать компании в их достижении. Сегодня, на мой взгляд, большинство западных организаций находятся как раз на этом этапе.

На следующем же этапе, который еще не достигнут, директора по персоналу будут помогать лидерам бизнеса выстраивать бизнес-стратегию. Ведь почти любая стратегия так или иначе основана на человеческих ресурсах, то есть на возможностях людей, которые работают в компании. Вы можете создать лучшую стратегию в мире, но, если при этом у вас не окажется сотрудников, способных претворить ее в жизнь, она не будет ничего стоить. Проблема же в настоящий момент заключается в том, что большинство служб управления персоналом до сих пор находятся на первых двух этапах, и, если они не смогут выйти на следующий уровень, они должны будут уйти.