Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
22.05.2006
Как добиться результативности

Низкая производительность труда — основная проблема, с которой столкнулся российский бизнес в последнее время. Закупается импортное оборудование и технологии, приглашаются зарубежные консультанты, а производительность остается на прежнем уровне. Как добиться результативности каждого сотрудника и компании в целом? Наш собеседник — президент компании HRC Александр Литягин.

— Александр, чем определяется результативность компании - прибылью?

— Основной показатель — это курс акций. Современный бизнес — если мы говорим о чистом бизнесе без примеси политики — вещь достаточно рациональная и математически объяснимая. Наиболее перспективны и привлекательны с точки зрения инвесторов те компании, где сильный менеджмент, способный распределять ответственность за результаты работы компании. А результаты легко отслеживаются. Если стоимость компании (и курс ее акций) начинает падать, квартальный план не выполнен по объему продаж, по прибыли, по каким-то новым продуктам, по погашению кредитов — меняется топ-менеджмент. В этом смысле результативность топ-менеджера очень легко измеряется, как и результативность бизнеса в целом. Если бизнес нерезультативен — компания умирает.

— Результативность и ответственность — как связаны эти два понятия?

— Я понимаю результативность как достижение поставленной цели. Первая проблема менеджмента — каким образом ответственность за жизнь или смерть компании распределить между сотрудниками, которых нельзя ни расстрелять, ни приковать к рабочему месту. Сильный менеджмент переформулирует цели компании (а, значит, и ответственность) в цели нижестоящих подразделений и конкретных людей так, чтобы на каждом рабочем месте было ясно, что нужно сделать, чтобы компания могла выжить и развиваться дальше.

В научном менеджменте каждое десятилетие делали шаг к тому, чтобы усовершенствовать технологии постановки цели, выделения критериев оценки эффективности и т.д. Почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) — управлении по целям, согласно которой деятельность любого сотрудника оценивается не по процессу, а по результату, если результат мы понимаем как достижение поставленной цели, задачи.

— Мы привыкли к тому, что руководитель управляет процессом…

— В русском слове руководитель, действительно, заложена процессуальная характеристика управления: руководитель "за руку водит" сотрудника — постоянно стоит у него за спиной, погоняет, говорит, куда надо ходить, а куда не надо, что делать, а что нет. Это такой палочно-надзирательный тип руководства. Естественно, в таком случае сотруднику не обязательно иметь головной мозг.

Если мы говорим об управлении по целям, здесь ситуация совсем другая: руководитель выходит из состояния постоянного надсмотрщика (или того, кто выполняет работу за своего сотрудника) в положение консультанта, преподавателя, наставника, коучера, эксперта. Он формулирует цели, обсуждает, согласовывает их с сотрудником, а дальше сотрудник обладает некой свободой, фантазией в их достижении. Скажем, я вот в эту дверь могу выйти прямо, а могу - обогнув стол слева или справа и т.д.

Существуют два вида деятельности — реактивная и проактивная. Реактивная: ваши действия — реакция на возникшую проблему. Проактивная: вы стараетесь предугадать будущее, и тем самым получаете возможность действовать, не подстраиваясь под изменения окружающей среды, а изменяя ее в соответствии с собственными целями. Умение действовать проактивно — очень важное качество и в жизни, и в бизнесе. К сожалению, пока российский менеджмент, скорее, реактивный.

— Сегодня в российских компаниях занимаются управлением по целям?

— Хорошо, если 5–10 % компаний имеют какое-то реальное письменное планирование. Часто приходится сталкиваться с тем, что топ-менеджеры не понимают, зачем вообще это нужно. Как правило, это бизнес, где сильно телефонное право, это осколки старого постсоветского бизнеса. Но время все расставляет на свои места. Компания, у которой не выработано целевое планирование, затем под него — бюджетирование, подбор человеческих ресурсов, рано или поздно тонет. А в компаниях, которые обеспечивают свой рост не за счет каких-то паразитических присосок, супердешевых ресурсов, а самостоятельно — там целеполагание очень четко выражено.

МВО в узком понимании этого слова есть во многих организациях, во всяком случае во всех крупных западных и российских компаниях. Существует папка, где записаны десять целей на год на компанию, на топ-менеджеров, в лучшем случае — на 10 % персонала. В конце года ее достают, и смотрят, не слишком ли высокие цели поставили, или слишком низкие и т.д. МВО в широком смысле — это тотальное МВО, когда целеполагание является не дополнительным к основной работе, а ключевым фактором. Ключевые цели сотрудника, а тем более топ-менеджера должны быть сформулированы в очень четком измеримом формате. Так, чтобы и сам сотрудник, и его руководство могли иметь объективное представление о результативности сотрудника на данном рабочем месте.

Управленческий навык любого руководителя - умение ставить цели в SMART-формате.

SMART — распространенная методика управления по целям:

  • S (specific) — конкретность (специфичность) цели
  • М (measurable) — измеримость
  • А (achievable) — достижимость (согласованность)
  • R (relevant) — релевантность
  • Т (time bound) — временные сроки

— Цели сотрудника тоже должны быть сформулированы в SMART-формате?

— Во всяком случае, ключевые цели. Должностная инструкция тоже может быть сформулирована в SMART-формате. Но у каждого сотрудника должны быть свои задачи — скажем, десять задач на определенный срок (на неделю или на месяц). Можно проделать несложное упражнение — поставить себе десять задач на месяц и посмотреть, сколько вы сможете выполнить.
Когда мы запускали систему МВО у себя в компании, выяснилось, что большинство сотрудников в состоянии выполнить всего две-три задачи из десяти. И это при том, что мы тщательно отбираем и обучаем сотрудников.

— Возможно, люди не осознают, что берут на себя слишком много?

— Трудно оторваться от процесса, и внешние воздействия очень отвлекают. Одно дело, вы просто работаете 40 часов в неделю, а другое — вы должны достичь конкретной цели. Получается совершенно иной взгляд на одну и ту же работу.
Мы стараемся, чтобы задачи сотрудник определял вместе с непосредственным руководителем. А я утверждаю их как внутренний консультант. Сами по себе задачи могут быть и не столь важны, главное, чтобы у сотрудника вырабатывалась привычка ставить цели и добиваться результата. У американцев есть важная концепция — "концепция победителя": это умение ставить задачу — не слишком высокую, но и не слишком низкую — но обязательно ее достигать.

— Как измерить эффективность конкретного сотрудника?

— Для бизнеса очень важны KPI — Key Performance Indicators. Это ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели. Они существовали и в советские времена — это количество производимой продукции, себестоимость, норма выработки и т.д. И сегодня в международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, целые библиотеки критериев, специальные матрицы, по которым отслеживается эффективность сотрудника.

Например, если в компании есть сотрудники, работающие на телефоне, отслеживается процент звонков, которые оператор он не успел обработать, и средняя продолжительность звонка. Когда мы говорим об эффективности продавца, речь должна идти не только об объемах продаж: учитывать нужно и количество встреч, звонков, число постоянных клиентов, количество рекламаций.

Может быть большой пакет показателей. Например, для директора по персоналу я написал 50 критериев. Кроме критериев, должны быть созданы и процедуры измерения. Допустим, в компании есть постоянные и новые клиенты — чем они различаются, кто будет отслеживать, сколько до этого было постоянных клиентов и сколько их нужно теперь? Отслеживание KPI и статистика по ним дает возможность планировать будущие изменения. Например, в HRC у каждого сотрудника есть список задач, матрица с KPI и должностная инструкция — три документа, позволяющие объективно оценить его работу с разных сторон и понять, как добиться от него максимальной эффективности. Кроме того, управление по целям, измерение результативности сотрудников позволяет значительно оптимизировать кадровую политику компании.

Всех сотрудников можно условно разделить на четыре категории — "профи", "богема", "неудачники", "старательные". Цель работодателя — сделать из всех "профи", работающих с максимальной отдачей (сейчас их 20%, но на их долю приходится 80% результата компании). Как? "Неудачников" (им уже ничто не поможет) — увольнять, "старательных" — учить, а "богему" (таланты) — мотивировать.

— Это имеет отношение к аттестации персонала или это постоянный мониторинг?

— Это постоянный процесс с постоянной постановкой целей, измерением результатов и обратной связью. Аттестация по международным стандартам проводится по трем группам критериев, одна из которых связана с результативностью сотрудника. Есть еще две группы критериев — это общекорпоративные компетенции (соответствие общим требованиям, умение работать в команде, клиентоориентированность и т.д.) и специфические компетенции на каждом рабочем месте. Система МВО входит как часть в аттестацию с весом где-то от 30 до 50 %. Если компания не результативна, а ее результативность складывается из результативности отдельных сотрудников, она вылетает с рынка. Поэтому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а, соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы развивались технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.

— Оценка эффективности, видимо, должна отражаться и на материальном положении сотрудника?

— Когда все измеряется, ежедневно пересчитывается и т.д., это дает возможность выстроить справедливую и объективную премиальную систему. Если посмотреть на компенсационный пакет — это оклад, премии и бенефиты — то оплата связана с квалификацией, а премия с результативностью. Я не знаю нормально работающих премиальных систем, не связанных с результативностью сотрудника, его подразделения или компании в целом.

— На Ваш взгляд, KPI можно разработать для любой специальности?

— Думаю, да. В любой отрасли можно найти человека, который сможет это сформулировать. Главное, чтобы он понимал суть этого формата: ставить надо достижимые и измеримые цели.

— А как управление по целям увязать с корпоративной культурой компании?

— МВО — это стандарт управления. Это мощная, стержневая вещь: постановка целей и отслеживание результативности — это хребет компании. А корпоративная культура — следствие тех технологий, которые работают внутри компании. В этом смысле управление по целям — очень жесткая, рациональная культура. Она накладывает ограничения на действия сотрудников и, прежде всего, менеджеров.

— Но такая "жесткая", скорее, западная культура привьется не во всякой российской компании?

— В России пока бизнес многих компаний существует чудесным образом, и достаточно много руководителей, которые не могут сформулировать цели и делегировать их, они сами тащат свой бизнес, а остальные сотрудники практически паразитируют, не создавая реально прибавочной стоимости. Но сказка когда-то кончается. Сегодня основное конкурентное преимущество компаний — грамотный, тренированный, "агрессивный" менеджмент. Только умение управлять позволяет создавать сильные корпорации, холдинги. МВО — для таких компаний. Это — "для взрослых".

Александр Литягин — основатель и президент компании HRC. Сфера деятельности — управленческий консалтинг, кадровый менеджмент. Автор и ведущий семинаров и мастер-классов для топ-менеджмента. Автор курса "Управление человеческими ресурсами" программы МВА Высшей школы бизнеса МГУ.

Рейтинг сотрудников
Дата: 05.03.2002
Период планирования: квартал
Сортировка: по МВО

Объекты (сотрудники) / Задачи

МВО, %

Отдел продаж (А. Петров)

128,78

Сервис-центр (С. Кузнецов)

122,34

Маркетолог (А. Тихонова)

84,59

Ассистент (В. Суркова)

79,28

Специалист (С. Игнатенко)

78,51

Консультант (И. Савушкина)

72,05

Менеджер (Е. Нахимова)

68,42

Матрица МВО
Объект: менеджер И.Петров

Задача

Вес, %

Факт

План

% вып.

Прибыль, $

40

7 800

10 000

78.00

Ежемесячная оценка должностной инструкции и компетенций, балл

30

3

4

75.00

Индекс постоянных клиентов, %

20

45

50

90.00

Еженедельная оценка руководителя, балл

5

0.66

1

66.00

Переработка по времени, час.

5

19.4

89

21.80

Время к оплате, час.

0

280.6

448

62.64

MBO

100

 

 

76.09

Типология ПЕРСОНАЛА (отработанное время/результат МВО)


 
KPI директора по персоналу (приводится в сокращении)

Привлечение и отбор

  • Скорость закрытия вакансий
  • Средний стаж сотрудников
  • Процент прошедших испытательный срок
  • Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов
  • Выполнение плана по набору
  • Общее время "простоя" незаполненных вакансий
  • Количество закрытых вакансий
  • Методы привлечения
  • Соблюдение технологии набора

Обучение и развитие

  • Выполнение плана по обучению
  • Оценка участников
  • Оценка по тесту на знания
  • Поведенческие изменения
  • Изменение производственных (финансовых) показателей
  • Процент прошедших аттестацию с высокими оценками

Оклады и премии

  • Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)
  • ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема продукции
  • Процент уволившихся из-за оплаты
  • Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате
  • Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
  • Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками

Общая эффективность HR-службы

  • Выполнение плана по HR-развитию
  • Оценка менеджеров и сотрудников
  • Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI)
  • Соблюдение и развитие технологии (политик)
  • Абсолютный и относительный бюджет HR-службы

Общая эффективность HR-ресурсов

  • Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость продукции)
  • Производственный сбой и брак по вине сотрудников
  • Оценка клиентами сотрудников компании в целом
Источник: Литягин.Ру Автор: Литягин Александр
Просмотров: 16244 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Ведется ли в вашей компании контроль за тем, как сотрудники используют рабочее время?
Да, и весьма строгий
Да, но только формально
Нет
Не знаю

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.